企业仅仅关注商业模式是不够的，好的商业模式需要好的执行来匹配，才不会出现“头重脚轻”的现象。
一、ITAT：定位不准确，铁三角散伙
ITAT是一家具有独特商业模式的服装连锁企业。
2004年9月，ITAT开设了第一家门店，当年门店数量为8家，销售额为546万元。
2005年，门店达到68家，销售额为179亿元。
2006年，门店达到400多家，销售额为778亿元。
同年11月，ITAT获得蓝山中国5000万美元的投资。
2007年3月， ITAT又获得蓝山中国、摩根士丹利和Citadel投资集团7000万美元的投资。
1“铁三角”模式
ITAT的创始人叫欧国通，他有着20多年的服装经营经验。在创办ITAT之前，有两次失败的创业经历。后来，欧国通发现，从20世纪90年代末开始，中国服装外贸业面临的挑战剧增，一大批中小企业想转向内贸但苦于没有品牌和渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费。但是反过来，在过去几年中国地产疯狂扩张过程中，出现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。
在这样的背景下，欧国通创建了ITAT，试图将这些产能过剩的服装外贸中小企业和拥有闲置物业的地产商联合起来，形成“铁三角”模式，即“服装生产商-ITAT-商业地产商”，这在当时被认为是对传统服装销售模式的重大创新。简言之，ITAT试图把自己定位为服装产业链的整合者。
通过收购两家掌握大量品牌的香港公司，ITAT获得了大约300多个品牌。于是，服装生产商负责生产、贴牌、供货，商业地产商负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理。
ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”。前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额58%～62%、23%～32%、10%～15%的浮动比例分成。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。
不交货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。原因何在？
先来看看ITAT的店铺都选在哪里。以深圳振华路45号富怡雅居一层的ITAT服装会员店为例，和别的会员店一样，它们都位于深圳的次商圈。在ITAT进入前，这些业主往往都租不出店铺，生意清淡，而ITAT的到来至少带来了新的生机，总比荒废在那里强。这便是ITAT能签下全国近800家地产物业商，并以“零场租”进驻的秘密。
再来看ITAT卖的衣服。ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，传统的知名品牌服饰不愿意影响到自有渠道的销售，所以ITAT的模式瞄准的都是服装业中的中小企业。在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。
两边解人所难，ITAT利用这样的商业模式经历了一段突飞猛进的发展期。2007年年底，ITAT已在中国30个省级行政区317个城市开设了607家国际品牌服装会员店、108家百货会员俱乐部和7家ITAT时尚店，总营业面积达到136万平方米。
2上市受挫
2008年3月，ITAT向香港联交所提出上市申请。
出乎意料的是，香港联交所竟然抛出了100多个问题，对这个成长过快的公司提出了严重质疑，其中一个核心问题是质疑ITAT的商业模式不清。随后，ITAT又被匿名信举报存在虚增销售数据等不当会计行为。最终，ITAT连续三次在香港联交所的上市聆讯中被否：上市受挫。
很快，投资者发现，这个昔日飞速扩张，欲同沃尔玛叫板的服装零售公司，早已负债累累，破产已是无法改变的事实。
可以说，ITAT获得PE投资的关键在于其独特的商业模式，而上市被否，也正在于其商业模式不清楚。而会计造假进一步证明了其商业模式并非表面上看到的那样。
这是为什么呢？
3“铁三角”不是“铁”做的
ITAT创造了一种全新的商业模式，整合了各方资源，获得了快速成长。这种模式完美地解决了如何与服装生产商和地产商合作的问题，并在“如果能获得相当销量”的假设前提下解决了各方的利益分配问题。
但要注意，这里有个关键的假设是ITAT要能获得相当的销量，才能保证这样的“铁三角”生效。
可是，ITAT为生产商解决的是库存问题，产品本身的吸引力有限，消费者并不买账；为商业地产商解决的是门店空置问题，而大部分空置商业物业所处位置并不好，消费人气很不足，经常门庭冷落。
本质上来说，ITAT的这种商业模式没有考虑为消费者创造价值，虽然得到了过剩的服装制造企业和过剩的次商圈闲置物业的极大追捧，却对处于这条价值链关键位置的消费者没有任何的吸引力。
由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题，因此产品时尚性就大打折扣，无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式。又由于ITAT采用零租金的模式，虽然转嫁了经营风险，但ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话语权，所以在选址上迫不得已只能选择那些招商困难的商铺。
这些场址大多是交通不便、人流不大、市场不繁荣的地方，虽然一定程度上降低了成本支出，但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象，消费者购物的便利性也无从谈起。无法为顾客创造价值的商业模式，对于一个服务行业来说，失败就是必然的。
黄氏点评从ITAT这个案例我们可以看出，商业模式的创新是一项非常难的事，有时候表面看上去可以成功的商业模式，深究下去未必能行，即便如案例中ITAT的投资者--蓝山中国、摩根士丹利和Citadel投资集团这样的专业投资者，有时候也难免会看走眼。
二、PPG：执行不力，从巅峰走向失败
在2009年年底举行的中国互联网大会上，业界人士评选出了五年来最失败的投资网站，PPG〔批批吉服饰（上海）有限公司〕高居榜首：“近两年来中国互联网最大的投资笑话”、“绝对是一个互联网投资的标准失败案例”。
一个曾开创了全新商业模式并在创业初期取得巨大成功、获得众多PE投资的明星企业，缘何沦落到如此不堪的地步？
1懒男人的商店
PPG成立于2005年10月，产品主打男士系列服装，试图以现代化网络平台和呼叫坐席为服务核心，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，为消费者提供高品质的服装产品和服务保障。
创立之初，PPG首先找到了一个精准的目标客户群，并将他们称为“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，却抓住了很多男人的心理，因为男人过去购买服装只能去百货商场，一进百货商场就头皮发麻，恨不得买完即走。
因此，当PPG通过互联网目录与电话呼叫中心销售服装时，男士们就可以足不出户地方便购买服装了。这对“懒男人”而言相当方便：待在家里，上上网或打打电话，衣服就送上门。
2服装界的戴尔
PPG的核心商业模式是将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。PPG的运营模式和戴尔十分相似，它不投资生产，而是将品牌男装交给长三角地区的七家合作贴牌企业，并将产品质量管理交给第三方质量监控公司。然后，PPG通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不走传统的零售渠道，将产品直接交到消费者的手中。当然，PPG不负责物流，而是将发货、运输等环节外包给物流公司。
这无疑是服装行业的一次创新，正如戴尔当年在PC业的创新一般。因此，PPG获得了“服装界的戴尔”的美誉。
3被PE青睐获投资
PPG出色的商业模式获得了PE的青睐。
2006年9月，TDF、JAFCO-Asia联合向PPG投资600万美元。
2007年4月，TDF、JAFCO-Asia、KPCB联合向PPG投资4400万美元。
4从顶峰迅速走向失败
获得了PE的巨额投资，PPG如虎添翼，销售收入获得了飞速增长。2007年7月，PPG的营业额相比去年同期增长了50倍。成立不到两年，PPG的日销售量就超过行业老大雅戈尔。
然而，始料未及的是，PPG并没有像预想中的那样健康发展。2008年下半年，PPG开始出现颓势，到2009年12月，彻底倒闭关门。
5失败原因
PPG有出色的定位和赢利模式，但是在执行方面却出现了问题，导致了其最后的失败。这主要表现在三个方面：
第一，营销策略。PPG主要选择电视、报纸、户外平面媒体进行广告投放，互联网广告投放较少，导致公司广告费用支出过高，同时广告受众与目标客户重叠性很低。
第二，质量管理。PPG的产品质检集中在成衣加工阶段，对采购面料的质量把控不严，最终造成产品质量有缺陷。
第三，客户服务。在运营的几年中，PPG始终未建立起一条与消费者直接沟通的信息渠道。信息渠道的缺失，使得PPG难以及时获取用户的反馈，调整公司的运营，最终导致了危机的爆发。
黄氏点评PPG拥有和戴尔相类似的商业模式，前景不可谓不广阔，却为什么从顶峰迅速走向失败呢？归结起来，其失败的原因在于：执行不力。商业模式，并不仅仅是一个概念，而且还包括概念的落实和执行。因此，一个好的商业模式，单单只有好的定位和赢利模式这些概念方面的内容并不够，还必须包括关键资源和关键流程等执行方面的内容。
三、凡客诚品：相同的道路，不一样的结局
爱网络，爱自由；爱晚起，爱夜间大排档；爱赛车，也爱29块T-SHIRT。我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。
爱表演，不爱扮演；爱奋斗，也爱享受；爱漂亮衣服，更爱打折标签。不是米莱，不是钱小样，不是大明星，我是王珞丹。我没什么特别，我很特别，我和别人不一样，我和你一样，我是凡客。
……
2010年7月，韩寒、王珞丹等青年偶像，以个性、俏皮又带些叛逆的语言为凡客诚品作起了广告宣传，一时间“凡客体”爆红于网络。凡客诚品追求个性、自由，深受时尚青年男女的喜爱，广告营销取得了巨大成功。
应该说，在定位和赢利模式上，凡客诚品与PPG几乎没有差别。然而，在PPG关门之后，凡客诚品却取得了成功，这是为什么呢？其中一个很重要的原因是，凡客诚品在吸取了PPG的失败经验后，在商业模式的执行方面做得非常优秀。
1营销策略
PPG失败的直接原因就是广告费用过于庞大，资金链断裂。为此，凡客采取了更为有效的市场营销策略。
一方面，凡客坚持以网络营销为主，电视、平面媒体为辅，严格控制并十分有效地利用着广告支出。 2008年4月，凡客的广告投入是数百万元的量级。而PPG在日销售衬衫一万件的规模时，广告投入是每月上千万元。
另一方面，凡客诚品在进行广告投放时，选择了一些网站联盟投放。和传统媒体投放不同，由于互联网行为的可视化，投放在网站联盟的广告是按效果分账的。这种分账效应为凡客带来了切实的销量增长，而且令凡客诚品在资金投入上更“轻”。
2质量管理
PPG对产品质量把控不严，并且消费者的不满情绪在网上蔓延后也没有采取有效的措施来应对，使消费者对PPG逐渐产生怀疑并丧失信心。反观凡客诚品，成立初期，也有很多消费者就产品质量和售后服务问题进行过投诉；但是，凡客总裁陈年很快在网上公开发表致歉信，态度十分诚恳。从此之后，凡客更加重视产品质量，关于此类问题的投诉也近乎绝迹。
注意到PPG退换货程序烦琐，凡客诚品承诺“30天不满意免费退换货，送货上门，退货也上门，退款也上门”，将服务做到了极致。这虽然将风险留给了自己，却大大赢得了消费者的好感和信任。
3客户服务
为了获得消费者的信任，了解消费者的诉求，凡客诚品开放了用户的网上评论功能。陈年曾说，凡客当然也怕消费者骂，不过与网上大规模传播流言比起来，将用户评论引到自己网站上，建立双向沟通的信息机制更为安全。
陈年敢于开放每款产品的评论功能，就是要树立凡客的诚信度。除此之外，网上的消费者有从众的心理，买东西之前总是习惯看看别人的评论，开放产品和服务评论有助于消费者下单。
4PE投资
凡客诚品的成功运作，吸引了PE的投资。
目前，凡客诚品已经先后进行了六轮、总额高达422亿美元的融资，投资方包括IDG、联创策源、软银赛富、启明创投、老虎基金、中信产业基金、嘉里集团和淡马锡等著名PE机构。
黄氏点评PPG与凡客诚品这两家企业，相同的道路，却有着不同的结局。二者定位没有本质区别，但在执行上，凡客诚品借鉴了PPG的失败教训，使其商业模式要素的组合更加合理，从而没有步PPG的后尘，最终成为行业翘楚。一言以蔽之，就是好的商业模式不能光纸上谈兵，更关键的是要执行好。
从上面的案例可以看出，创办一家全新商业模式的企业很难：有些企业的全新商业模式可能是站不住脚的，如ITAT；有些企业的商业模式，其定位和赢利模式全部是正确的，但因为关键资源和关键流程方面的执行没有跟上而导致了失败，如PPG；有些企业在吸取别人的失败经验基础上，加强了关键资源和关键流程方面的执行，全新的商业模式取得了成功，如凡客诚品；有些企业，其商业模式的创新，获得了巨大的成功，如分众传媒。
