但是，决定客户最终采购与否的是产品的性价比，而不仅仅是技术优势。为了在竞争中胜出，刘迎建使出了一手狠招就是“降价”，用低价格突出性价比优势，以迎合由于竞争激烈而急于降低生产成本的手机生产商的需要。但是如此以来，汉王技术授权的价格也从早期每部手机10～15美元降低到现在的每部手机1美元左右。刘迎建认为，这是一个市场走向集中和成熟所必须付出的代价，否则还会有竞争对手对这个领域跃跃欲试。现在这个领域的门槛很高，不仅仅是技术壁垒，还有产品低价格所带来的高投入门槛。刘迎建说：“要让客户没有其他选择的最好方法，就是通过性价比给客户提供最佳的产品和服务的。”
技术创新营造营销优势
汉王是一家典型的技术导向型企业，但做技术出身的刘迎建并不认为汉王仅凭借自己的技术优势就可以在市场上获得成功，先进的技术还要依赖成功的营销来做市场推广。
汉王的努力没有白费，他们推出了一项新技术，可以帮助企业客户创造营销优势。时下一种带有光学字符扫描识别（OCR）功能的手机受到了手机厂商的追捧。这种手机由于嵌入了汉王OCR系统，通过拍摄将名片信息直接保存到手机通讯录中，可以轻而易举地管理和查询拨打；这种手机还可以识别书本中的文字、大街上的海报、旅游景点的介绍文字、网页和PDF文档，做到“随拍随记”。
刘迎建介绍说：“我们的这一先进技术还可以应用于其他领域，比如银行票据识别、证照识别、车牌识别、数字图书馆建设等。在交通违章监控方面，使用我们的这项技术后，交通管理部门就不用一个一个去辨认和抄写那些违章车辆的牌号了，而且不会有遗漏，这些数据会很快地统计出来。”他笑着说：“交通管理部门对这一技术很欢迎，但是我们也挨了不少违章司机的骂。”
“软硬结合”，拓展市场空间
凡是做通用软件产品的企业无一例外地都会受到盗版的困扰。汉王也深受其害，遭受的损失累计高达几亿元。汉王除了积极配合有关部门打击盗版行为外，一直在寻求更好的方法让盗版所带来的损失减至最低。
汉王的很多软件技术在市场应用中都是要靠硬件设备来实现的，这些硬件设备包括手写笔、名片识别录入设备“名片通”和“文本王”等。
如果汉王只停留在软件领域，那么这些软件就会给盗版商留下非常大的市场空间。刘迎建的思路是：把自己的软件捆绑到自己生产的硬件产品上，让软件和硬件一一对应，在此基础上再进行个性化的改造和功能固化。刘迎建由此提出了“软硬件一体化”反盗版战略。为了实现这一目标，从2004年开始，汉王计划总投资1.2亿元自建硬件生产基地。在市场上刘迎建“软硬结合”的策略已收到了明显效果，“文本王”面市第一年的销售收入就跻身于扫描仪产品市场的前五名。
新产品开发要“计划生育”
IT企业的一大特点就是技术更新快，汉王也在不断地向市场推出新产品。刘迎建说，2001年，汉王一共开发了43个项目，其中仅网络电话项目就投资了将近1亿元，建了一条智能电话生产线。然而等产品上市后汉王才发现自己对市场的理解是错误的。这一项目做了3年，投入了很多资源，最终造成亏损，几乎让汉王的资金链陷入瘫痪。
痛定思痛，刘迎建吸取经验教训，总结了新产品开发的三项原则：第一是聚焦核心，“计划生育”，快、准、省。企业的资源毕竟是有限的，绝对不能遍地开花。第二是要优质抚养，集中投入。资源投入按照6：4的比例分配，将60%的资源投入到细节的改进中，让用户在使用的过程中上瘾；将40%的资源投入到新产品研发中。第三是“优生优育”，提高新产品的成功率，每个产品线的新产品成功率要大于50%。
刘迎建说，汉王正在布局，而布局用的棋子就是自主知识产权。最近两年汉王获得的专利技术为69项，著作权为47项，商标保护为49项。汉王不是大企业，但刘迎建觉得这并不妨碍汉王在自己的地盘上做强自己，而把新技术适时推向市场则是汉王不断扩张的动力来源。
“依赖技术创新，靠技术保证品质，靠技术树立品牌，将是所有技术导向型企业持续发展的根本途径，也是汉王的必由之路。”刘迎建说。
后ERP时代的抉择
文/岳淼
【标签】需求链 管理软件 市场空隙 ERP 零售
“对企业来说，企业的竞争不再是单个企业与单个企业的竞争，而是这个企业的价值链与那个企业的价值链之间的竞争。谁的头脑更清楚、出手更快、生存更灵活，谁就能成功。” 杨滨，美国寰通商务科技有限公司（以下简称寰通）CEO戏称“自己看重的市场是一个全新但是深不可测的市场，因为自己还是一家小公司，必须另辟蹊径，因为靠传统的玩法只有死路一条”。
作为国内第一家做需求链管理（DCM）的公司，寰通的杀手级应用是定位非常明确的需求链管理软件，面向大中型企业提供企业级整体需求链、供应链、分销解决方案。杨滨说在自己的职业生涯里，大部分时间是在匆匆赶路，偶尔停下来看看风景，马上又会继续赶路，而自己眼前的目标是把寰通做成中国零售业软件市场上的第一，进而使之真正成为一个国际化的公司。
巨人：要胖，也要壮
在戴尔的《Direct from Dell》一书中，戴尔详细描述了市场变化怎样从根本上改变着企业的作业和组织，以及整个供应链，最终得出了结论：消费者才是供应链的真正指挥者。消费者需求在供应链中的作用重大，这不可避免地导致了改善供应链管理的新方式需求链管理的出现。
“这是一个在先期进入之后，如今连SAP、甲骨文这样的巨头都垂涎三尺的零售业软件市场。我们的目的是帮助企业瘦身，锻炼更强壮的肌肉，让企业更健康，更有爆发力和持久力。”杨滨解释说，如果ERP是解决企业内部的管理问题，那么需求链和供应链更多地涉及企业之间“贴身肉搏”的外部竞争。当巨头们在ERP市场群雄逐鹿的时候，寰通却把营销当作重点发展领域来做，是目前国内拥有完整解决方案的软件商之一，手里囤积了海尔、三星、苏宁、农夫山泉等优质客户。
“企业所困惑的‘多米诺骨牌’效应产生的根本原因，在于企业对消费者的需求缺乏准确的分析与预测。如果企业能用计算机以及相关软件解决这些棘手的问题，那么它们的生意就来了。”杨滨如此解释需求链管理软件的好处。
“如果没有一套完整的信息系统，西安杨森要想管理1400家各级经销商、3万个市场终端、2000多家重点医院，每月处理70～80万条数据，了解产品流向，有效管理全国各地分销商的客户数据，选择那些被忽略的市场空隙，在已经精耕细作的分销渠道上提升效率，肯定是不可能的事情。”杨滨举例说。
在寰通帮助西安杨森改进渠道管理系统之前，西安杨森的做法是将经销商分为一级和二级，由专门的商业队伍管理，主要通过协议进行业务关系和销售任务的维护；渠道终端中的大型终端和其余的广阔市场（分散在中小城市或乡镇未开发或未完全开发的市场）由广阔市场管理队伍维护；重点医院由专门的医院销售队伍维护。中间渠道的经销商，渠道终端的大型连锁药店及诊所，重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏对销售结果有着至关重要的影响。西安杨森针对这三类客户所组建的管理队伍，业务重点是有区别的，同时业务又有所交叉，这样各支队伍取得的销售数据也是互有交叉，但又都不完整。
“数据很多很乱，汇总到上面简直成了一锅粥。”杨滨说。“如何对极其庞杂的销售数据进行管理和收集分析，分析经销商的选择和产品的覆盖组合，选择客户组合，以避免重复劳动和客户投入的成本，在复杂的市场环境下，拿出一个需求链、供应链、分销解决方案，解决企业、上下游以及软件服务商协同运作的商务流程，挑战是非常大的。”
淘金：后ERP时代
“没有深厚的行业经验和对行业的深刻理解是做不好软件的。”杨滨说。对于那些希望借助信息化让自己“既具有大企业的力量又兼有小企业的灵活性和效率”的企业来说，IT信息化的过程无异于“自我爆破”式的变革。杨滨认为，现在是“后ERP时代”，企业并不像以前那么盲目，“它们都在思考和选择，都很实际”，用户最需要的是解决问题的能力。
苏宁总裁孙为民对这类系统的要求就非常明确：“首先要能用，其次才考虑好用，系统运行的性能是我最先要考虑的问题。”从2004年3月开始，历时半年，苏宁对各家软件供应商进行筛选和考察，最终寰通成为赢家，被苏宁选为IT信息系统的总规划师和核心供应商，为其提供内部供应链以及系统的整合服务。
与SAP、甲骨文这些如雷贯耳的软件巨头贴身肉搏，在外资企业浸淫多年，对其运作模式了如指掌的杨滨并不胆怯，相反，他认为国外软件巨头在中国开展业务并不容易：“在经历过一番暴风骤雨式的软件大跃进以后，大客户并不看软件是贵还是便宜，他们更看重能不能解决问题。每个公司都有自己专注的事情，对于我们来说，只要专注于营销管理软件，我们就不忌讳竞争。”
杨滨说：“软件业的服务本来就难做，但零售业的软件服务更是难上加难。”寰通为客户提供全方位的服务支持，组建了专家团队，承诺保证对客户的问题做到随时随地予以响应。让杨滨感到欣慰的是，在寰通的第一期项目实施后，苏宁可以对分公司的业务审批、销售、库存、对账结算等业务进行管理和监控，大大提高了管理水平和效率。“第二期项目的启动在行业内引起了巨大轰动，苏宁开始与索尼、菲利浦、摩托罗拉等供应商进行系统对接，通过这种对接，双方可以在第一时间获取相关产品在各个门店的销售和库存情况，从而更好地为顾客提供货品供应服务，实现供应链的双赢。”
据杨滨估计，整个消费管理软件市场的规模接近100亿元，比ERP的市场规模还要大。目前，由于竞争加剧，在医药、消费品、家电等连锁流通领域，间接销售渠道承担着60％到70％的销售量，在物流以及横向、垂直市场的整合方面力度相当大，因为这类企业出于削减成本的考虑对于需求链管理的要求非常强烈。由于先期竞争者并不是很多，竞争相对有限，这类细分软件市场的利润率很高，成立时间并太长的寰通目前已经实现盈利，在目前开始的第二轮融资中，寰通成为众多风险投资追逐的对象。
“在中国企业的信息化过程中，一开始是标准化ERP，企业必须做标准动作，而现在则是营销链条的整合，所以寰通收获的季节就要来了。”杨滨踌躇满志。
