创造民营企业资本的新传奇，有一项最重要的挑战，那就是民营企业家要正视自身的历史局限性，勇于挑战自我，改造自我，从而突破自我，开创未来。
——摘自冯仑新年献词《跨越历史的河流》
从中国民营企业的发展史来看，民营企业一直长不大，活不长，15年成了跨不过的一道坎儿。直到今天，万科、联想、万通等企业才实现了新的突破，开创了民营企业新的历史篇章。
冯仑对民营企业的15年之痒进行观察和思考，他想弄明白究竟是哪些东西让民营企业的发展停下来，限制了它的脚步，民营企业如何才能打破它的增长极限。后来他发现，民营企业增长极限有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
一、外部环境的极限
外部环境首先指一个行业的市场规模与市场结构。当市场高度开放时，交易制度非常灵活，当限制比较少的时候，这个行业就会出现很多创业公司，企业增长极限不会被轻易制约。这就是为什么目前我国的互联网产业在竞争非常激烈的情况下，仍然产生了许多像百度、阿里巴巴这样的大型民营企业的原因。而中国的电影业市场规模较小，有非常大的局限性，所以中国就不会有好莱坞以及像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业。
另外，政府的管制方式也导致很多企业出现了增长极限。整个体制、制度给企业的增长创造了很多模糊地带，在这种情况之下，企业便无法顺利增长。所以，选择了什么行业，增长极限必然受到那个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。况且这类制约和影响比较多，所以寻求突破对民营企业的增长极限就显得至关重要。
二、组织的极限
从内部来看，首先要打破组织的极限，一家公司的生命力与组织的变革、组织的制度安排紧密地联系在一起。很多民营企业在不同的发展阶段，如果不能适时改进组织制度，没有引进新的资本和创造新的、更好的治理结构，没有引进专业团队，这家公司就不会成长。
曾有一个民营企业的老板很自豪地说，他的公司在海南三亚屹立20年不倒，这让很多民营企业望尘莫及。可是时至今日，他的公司仍然没有改变皮包公司的形象。公司就两个人，拉关系贷一批钱，陪两天领导，钱没有了，再故伎重技一把。他们公司的组织形态依旧是20年前公司最初成立时的样子，一点儿本质的增长都没有。而柳传志从国有民营，到香港的有限公司，到上市变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，他的组织总是处在变化之中，而他的企业也在不断地向前发展。
所以说，民营企业的组织变革非常重要，它永远不会停止，在不断地变革才能为企业提升发展的空间，创造新的无极限发展。
三、商业模式的极限
商业模式决定了公司的规模。比如IT行业中的制造业，PC机的利润可能只有2%左右，而网游的毛利润是80%。前者的边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎可以忽略不计，但却能获得很高的边际利润。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。
房地产行业正在经历着商业模式的转变。最早的时候，房地产普遍的商业模式是“地主＋工头”，随后是“厂长＋资本家”，现在房地产主要的商业模式是“导演＋制片”。所以说，企业必须高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式，因为是成长为一家好公司和大公司还是原地踏步在很大程度上取决于商业模式。
四、企业家的能力与价值观的极限
企业家的能力对这家企业设置了增长极限，像上面所讲的柳传志和那位企业家就是两个极端，柳传志拥有渊博的学识，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势；而另一位企业家只有小学文化，加上他长期处在一个不大的城市，所以他的发展受到了很大的限制。不论是哪位企业家，都有自身的局限性，柳传志也同样如此。只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。
此外，企业家价值观的极限也会限制企业的发展。有些民营企业家拥有非常突出的商业能力，企业也做得有声有色，但是对企业和企业家却无法得到人家的尊敬，这对企业的发展非常不利。
组织的变革、商业模式的创造，包括对外部环境的选择，都与企业家的个人能力有着直接的联系。因此企业家需要不断突破自身的能力极限，只有这样，民营企业才能突破增长极限。
