克服窘境
显然，创新是一个注定会维持某种混乱及无序状态的领域：任一规则都有如此多的例外，而且任一积极面都有如此多的负面因素。然而可以说，在致力于解决此议题的知识分子努力下，一个清晰的原则正逐渐浮现，即狐狸击败刺猬。创新正从更多的地方涌现出来：来自硅谷也来自上海，来自红牛也来自红十字会。创新也在以大量不同的形式产生—从无线T恤公司的协同创造到苹果的个人魅力型独裁统治，从法国路易·威登集团昂贵浮华的奢侈品到印度塔塔集团的节俭创新。是时候对莱纳斯·鲍林的方法稍作修改了：获得一个成功创新途径的最佳方法是先获得大量的创新途径。
在管理大师的世界，最珍贵的才能是：预测和控制未来的能力。在原始社会，巫医们戴着羽毛头饰，表演诡异的狂舞，不幸的动物被宰杀来献祭。作为回报，部落首领为他们建造奢华的棚屋，并源源不断提供年轻处女任他们处置。自然而然地，巫医们会尽一切可能来保护如何预测未来的秘密，以免遭到外人的窥视或愤世嫉俗者的批判质疑。
管理大师们或许没有戴上羽毛头饰，或许也没有宰杀动物—至少在公众面前没有这样做。然而为了预测和控制未来，他们开发出同样诡异的技术，例如SBU（Strategic Business Unit，战略经营单位），PIM（Personal Information Manager，个人信息管理），PPBS（Planning-Programming-Budgeting System，计划、方案制定及预算系统），3×3矩阵（这里仅列举了一些最易于理解的）；而且他们尽可能地让这些技术保持神秘，使用难以理解的数学公式和复杂的图表来保护其免遭外人的窥视。
确实，战略已经成为一门越来越令人困惑不解的艺术。在20世纪六七十年代，“战略规划”（strategic planning）被视作管理学科的核心所在，公司拥有完整的部门专门从事这方面的工作，“战略咨询公司”依靠它来谋生（而且收费远远高于仅提供经营建议的低端“人力公司”）。然而，自20世纪80年代以来，“战略”一直处于一种不断变化的状态。在经济充满不确定性的时期，几乎没有企业乐于预测它们下个月的利润，而长期规划的念头会让很多管理者觉得有点儿，嗯，社会主义性质。然而制定一些关注目标，甚至是一个较难实现的、较为短暂的目标的意愿仍然存在。“战略”一词也因此被重新包装成一些新术语，其中最广为人知的是“愿景”（vision）。贯穿本章的一个问题是：这是否真的算一个进步。
建立规划机构
管理理论宣称能操控未来，而最容易受此观点影响的组织要属20世纪六七十年代盛行于美国的多部门公司。从严格意义上说，最早将规划置于企业生活核心地位的理论作家应当是伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）以及阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler），两人以不同的方式分别在20世纪60年代和70年代坚持倡导所有的公司都需要一个企业总体战略。然而，开辟这条道路的却是人人熟知的二人组—弗雷德里克·泰勒和阿尔弗雷德·斯隆。泰勒将任务操作与任务协调分开，为新型专业战略规划人员的到来铺平了道路；而在斯隆的通用汽车公司中，公司总部的管理人员负责为整个组织制定长期战略。
有证据表明，管理人员对规划的迷恋可以追溯到比泰勒和斯隆更早的时期。管理人员总是把自己想象成商业世界的军官阶层—他们总揽大局并制订作战计划。战略使他们有别于军士。战略部门在公司中的地位最接近于军官食堂，而麦肯锡和波士顿咨询集团等战略咨询机构在商业界中的地位最接近于骑兵团。军事和战略往往有一种清晰的联系。在越战期间，美国陆军以一种罕见的热情接纳战略规划：美军“战略性轰炸”政策的制定者之一就是20世纪50年代为福特公司作战略规划的罗伯特·麦克纳马拉。与此同时，在法国，战略规划者更是试图规划整个国家，包括公共部门和私营部门的运作。
而随着理论家接手这一领域，规划变成了一个更为复杂和耗时的过程。战略家们花费数月的时间制订计划，并发布沉甸甸的规划手册（例如通用电气公司的“蓝皮书”）来告诉管理人员要做些什么。乔治·斯坦纳（George Steiner）（他与一位同名的文学理论家没有关系）在《高级管理规划》（1969年）一书中，花了将近800页的篇幅来解释规划的基础知识。10年后，在《战略规划》一书中（其直白的副标题为“每位管理人员必须知道的事”），斯坦纳甚至提出一个新步骤—“规划的规划”（plan to plan）。
由此，规划带来的问题是：它造成收益递减。规划退化成一个迂腐的年度仪式，公司每个部门的代表都致力于获取尽可能多的资源—而真正的战略思维已被抛到九霄云外。它还沦落成一场数字游戏。通用电气公司的会议实质上是在合计销售额，而不是探讨公司的未来。精英们的观点已经明确地转为反对战略规划：亨利·明茨伯格将其贬为一种“矛盾言辞”（oxymoron）；迈克尔·波特抱怨道，大多数情况下战略规划对战略思维没有半点贡献；布赖恩·奎因则认为，许多企业正在炮制的只不过是一场“仪式性的祈雨舞”。
从规划到战略
在20世纪60年代中期，正当战略规划这部老爷车抛锚之际，一部更加闪亮的新机器咆哮着驶上路面—它被简称为“战略”。“战略规划”和“战略”的区别不仅仅是字面上的。相对于规划者而言，战略家更关注整体竞争环境：他们为独立的咨询机构而不是为特定的公司工作，而且他们使用的尖端知识工具超乎规划者的想象。沃尔特·基希勒（Walter Kiechel）把战略描绘成过去半个世纪以来最强大的商业理念，并把战略家描绘成最伟大的商业革命之一—商业理性化—的突击部队。
而将这部闪闪发光的新机器开上路面的正是布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson），这位暴躁的逆向投资者曾夸口道，他无论做任何工作都会遭到解雇，直到他开始创办自己的公司—波士顿咨询集团。在亨德森执掌下的波士顿咨询集团开创了一种新的咨询模式—与麦肯锡咨询公司纯粹奉承首席执行官们不同的是，它创造出一系列优雅的知识模型。“经验曲线”模型让公司了解到，积累生产技巧使公司扩大市场份额时可以相应地降低成本。“矩阵”模型鼓励企业不要把自己视为一个无差别的整体，而应该把自己视为一个对结果有着不同贡献的各种业务（例如“现金牛”和“瘦狗”）的有机组合。稍微分析一下矩阵，管理人员就可以得知是否该投资、获利，或者抽离投资，因为这都取决于他们的业务在“矩阵”图表上的分布。老牌咨询机构往往会利用一场高尔夫球赛来巩固它们与客户的关系，而波士顿咨询集团则是通过向客户派发《观点展示》杂志（Perspectives，探讨最新商业理念的一份刊物），或者是通过举办商务会议来巩固与客户的关系。
今天，这种理念已成为商业惯例，然而在20世纪60年代企业界不景气的时期，这是革命性的。当时的大多数美国公司都是那种骄傲自满及故步自封的组织：这些公司由于战后的经济大繁荣而起点甚高，而且几乎没有经历过像样的国外竞争。在20世纪70年代早期的两本关于战略的标准教科书中，讲到竞争的篇幅分别只有2页和4页。而且大多数内容都坚决奉行反智力政策—这一点到今天仍然存在，例如大公司喜欢雇用那些更熟悉运动场而非图书馆的“全面发展”人员。
波士顿咨询集团成功地把“竞争力”的概念推上商业思想的核心位置，它也成功地让人们认可了智力的重要性：商业可不仅仅是运用常识及热烈握手而已。谈到竞争力以及智力，亨德森是一位慷慨激昂的传道士。他将波士顿咨询集团分成两个“团队”，鼓励它们彼此进行直接对抗。他也曾经在哈佛商学院的一份报纸上刊登广告，宣称波士顿咨询集团想要招聘的不是“庸庸碌碌”的学生，而是奖学金获得者，例如罗德奖学金、贝克·麦坚时奖学金、马歇尔奖学金获得者—精英中的精英。那些在波士顿咨询公司鼎盛时期为其工作过的人回忆称：它是商业界中最令人激动的地方，最聪明的精英们总是在此地探讨下一个伟大创意以及寻觅下一个管理突破。
在20世纪八九十年代，波士顿咨询集团推行制度化革命，而麦肯锡摆脱了其对于知识的不作为状态，开始为战略革命做出自己的贡献。一群年轻的咨询顾问和商业教授开始将布鲁斯·亨德森的理念往新的方向推进。其中特别值得关注的两位革命小子是比尔·贝恩和迈克尔·波特。贝恩离开波士顿咨询集团以及它越来越暴躁的老板，创立了与自己同名的咨询公司，他在10年内第二次改变了咨询业务的规则。贝恩主张，咨询顾问不仅要将脑力运用到咨询工作上，还应该与客户建立更紧密的关系，要与管理人员进行长期的紧密合作—甚至要对他们的建议结果承担相应的财务风险。
波特拥有哈佛商学院的工商管理硕士学位以及这所查尔斯河畔著名大学经济学系的博士学位，这为他的战略研究带来了一种罕见的学术严谨度（遗憾的是，波特的严谨并没有伴随着简洁）。波特在他的第一本著作《竞争战略》（1980年）中，针对自己在经济学系和商学院学到的两套截然不同的哲学，试图在两者之间梳理出一条中间道路。他主张，关于战略既要吸取个体独有的经验教训也要吸取普遍适用的经验教训。因此，波特研究单个企业，但会将它放在相关的产业环境中去研究；他概括“通用战略”（generic strategies），但强调不同的公司必须选择不同的成功道路。
在他的下一部著作《竞争优势》（1985年）中，波特变得更有规范性，他概括了公司可以采取的通用战略。他主张公司在决定选择何种战略之前，需要完成许多功课。其中包括分析“五种竞争力”（潜在的参与者、买家、供应商、替代品和竞争对手），以判定所属行业是否有吸引力，还要判定该行业属于什么类型（成长中还是衰退中，成熟中还是已成熟，诸如此类）。波特也主张，公司不应该把自己看作是单一的单元，而要把自己看作一条由相对独立的活动（设计、制造、营销等）串成的“价值链”。
正是这种对于分析的爱好，使波特在某种程度上成为战略家之神。波特的著作难以简单地做出总结，然而潜藏在他列举的所有概念及丰富案例之下的却是一条相当简单的信息，即本质上，战略就是在两种竞争方式中做出选择。其中一个选择是市场差异化，即基于向消费者提供增值服务来进行竞争，使得人们支付额外的费用以弥补更高的成本；另一个选择是基于成本的主导权，即以最低成本提供产品或服务。波特提供的资料显示，相对于那些缺乏清晰战略的公司，以及刻意同时遵循两条道路，试图在价格和质量上都取得主导权的公司而言，只执行一种清晰战略的公司会有更好的表现。
科幻小说的重要性
20世纪七八十年代战略思想的盛行不可避免地招致管理大师严格的检阅。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼言之凿凿地声称，对战略的痴迷正诱使管理人员忽视他们职业中人性的一面。理查德·帕斯卡尔指出，当时横扫一切阻碍的日本人对西方新兴起的战略热情感到奇怪，就如同“我们可能对他们热衷于歌舞伎或相扑”感到奇怪。一些大师频频抛出相当无聊的关于爵士乐即兴表演的隐喻（而且，更令人讨厌的是，爵士音乐家们竟然开始出现在管理会议上）。一位商业教授兼创业者约翰·考主张，战略家应该忘掉应遵从赫伯特·冯·卡拉扬（奥地利著名指挥家）的指挥，而要释放他们内心深处的查理·帕克（爵士乐历史上最有影响力的即兴演奏家之一）。更重要的是，一大批年轻思想家将注意力转到了业务流程（它是可以“再造”的）以及“核心竞争力”（它是需要培育的）上。
然而，归根结底，这种注重“流程”的战略并不能令人满意：如果你根本就不知道你的目的地在哪里，那么将你的引擎调校得如此完美又有什么意义呢？即使在流程再造热潮的鼎盛时期，许多公司仍然继续致力于打造“战略愿景”—这是对未来的总体期望，它给予公司一种大致的使命感，而不必提高成本或受到中央规划的约束。美国电子数据系统公司聘请了迪士尼公司的前雇员来帮助自己组织一场展示会，展示信息技术将如何重塑人们生活。一些商业领袖—其中有水泥制造巨头法国拉法基集团的前总裁奥利维尔·莱瑟夫（Olivier Lecerf），以及飞利浦公司的首席技术官弗兰克·卡鲁巴（Frank Carruba）—为了思考未来而去休假。壳牌公司则一直对“情景规划”（scenario planning）抱有极大的信心，“情景规划”是一个精心设计的学习过程，它基于一个简单的提问模式“假如……将会怎么样?”即使像乔治·布什一样，对“愿景这类事物”抱持同样轻蔑态度的大人物也不得不对其屈服让步。郭士纳刚到IBM时曾宣称，这个计算机巨头最不需要的一件事就是打造另一个愿景，然而到了1995年，他又开始嘟囔着“建造一个联网的未来”。
为这种对“愿景”的模糊追求带来实质性内容的大师是普拉哈拉德和加里·哈默，他们带来了《竞争大未来》一书。《竞争大未来》的主要观点是，最重要的竞争形式是创造及主导新机遇的竞争。传统的战略家将公司视为产品和业务单元的集合体，而哈默与普拉哈拉德主张最好把公司看成技巧（即“技能”）的集合体；传统的战略家致力于尽可能明智地在现有市场中对企业进行定位，而哈默与普拉哈拉德则主张公司应该追随某个愿景，致力于彻底改造整个行业。战略关乎破坏而不是调整，关乎改变世界而不仅仅是理解世界。
在哈默和普拉哈拉德看来，要应对一个越来越不确定的世界，最佳的方法是，不要求助于短期规划，而是要想象一下市场在今后10年或更长时间内会是怎样的，然后竭尽全力去实现目标。赢家能够以众多方式获益，例如，虽然流行时间不长但能形成对特定产品的垄断（克莱斯勒的厢形车，索尼的随身听），制定标准或拥有知识产权（松下电器的录像机，微软的DOS操作系统），建立游戏规则（沃尔玛的市郊大卖场）。那么输家呢？那些不能第一个达到未来目标的人们呢？他们都要陷入无止境的裁员恶性循环中。
