展望未来的确无与伦比（每天早晨当我们躺在床上的时候，很多人都会尝试这样做），但是你怎么把你的展望变为现实呢？哈默和普拉哈拉德提出了两个非常有影响力的概念。第一个是“伸展”—致力于实现巨大收益而对实现的方式缄口不言。传统的规划部门专注于实现目标和资源的紧密配合，而哈默和普拉哈拉德则主张，战略就是要利用对未来的愿景来激励员工去多做那么一点点工作。这样的雄心在新创企业是最常见的。（特雷西·基德尔那本扣人心弦的脱胎于通用数据公司的作品《新机器的灵魂》描写道，如果管理人员能够用伟大的愿景来激励他们的员工，他们就可以称心如意地实施每周80小时的工作制以及安排不可能完成的工作。）但是大公司也经常玩儿同样的把戏，尤其是日本大公司。东芝公司要员工使用一半数量的零部件，以一半的时间设计出一部成本只有一半的新款录像机。结果调动了一个工作小组就完成了这项工作。
哈默和普拉哈拉德创造的另一个概念是“核心竞争力”。对于这两位战略大师而言，定义核心竞争力是设计战略的第一步：美国联邦快递公司需要先弄明白它擅长什么（物流管理），然后才能选择它要专注于什么（按时递送）。竞争力也成为现代版资产组合管理的基础。如果一个公司知道它擅长什么，那么它将能正确地投资那些可以运用其核心能力来创造新产品的领域，而且它将正确地收购那些能实质增加其组合技能的公司。
哈默和普拉哈拉德的“基于伸展的战略”和“基于愿景的战略”这两个观点仍然具有巨大的影响力。当普拉哈拉德在2009年英年早逝时，讣告恰如其分地将他誉为他那个时代最伟大的管理思想家。然而很快批评者就对《竞争大未来》提出了严重质疑。就创造未来的理念而言，是否英国商业街的银行需要通过涉足高端金融业来改善它们的业务？或者是否法国的自来水公司需要转向多媒体行业？哈默和普拉哈拉德仅仅关注那些押注于可能实现的未来并且大获全胜的公司（佳能、摩托罗拉、微软等），这丝毫不能令他们的论据更有说服力。那些同样押注于未来却失败的公司呢？ 1981~1990年担任通用汽车公司董事长的罗杰·史密斯因迈克尔·摩尔的影片《罗杰和我》无意中成为电影明星，他遵从哈默和普拉哈拉德的教诲做了一切应该做的事，并且花费了数十亿美元来提高公司的技术能力，梦想将通用汽车打造成“21世纪的汽车公司”，但他仍然眼睁睁地看着自己的公司在本土市场的份额从46%下降到35%。
而且，那些创造未来的公司真的表现得远远好过那些紧随其后亦步亦趋的公司吗？让比尔·盖茨成为亿万富翁的众多产品其实并不是他发明的，他只是才华横溢地对它们进行整合包装而已；一次性尿布也不是宝洁公司发明的，这个荣誉属于不为人知且现已倒闭的查克斯公司（Chux）；录像机同样不是日本人发明的，真正的发明者是美国的安培公司（Ampex）。杰勒德·特里斯（Gerard Tellis）和彼得·高德（Peter Golder）这两位学者决定对50多个消费者市场进行研究，以比较先驱者与模仿者的表现。他们发现在10个市场中，先驱者能成为领导者的仅占1个市场，并且平均而言，当前的领导者是在先驱者出现13年之后才进入该市场的。
就拿“基于伸展的战略”理念来说，为公司设置雄心勃勃的目标按理说似乎是妙不可言的：想象中，在一位仁慈的“公仆领袖”的照看下，一组愉快的灵魂一起出发去追逐他们梦想。但现实可能是截然不同的：精疲力竭的工作人员，迷失了方向的组织，急功近利并且疲惫不堪的指挥控制系统。对于质疑《竞争大未来》，哈默甚至比他的批评者走得更远，在他的下一本书《领导革命》中他以尽可能铺张华丽的辞藻来大肆推崇安然公司。
前途光明，道路曲折
安然公司最喜爱的管理大师遭到猛烈抨击，这从整体上加剧了对这些战略之王更广泛的抵制。当互联网正不断压缩时间和空间之际，大师们如何去讨论“展望未来”呢？当管理者的预期工作寿命不断下降之际，管理者如何去讨论规划未来呢？美国首席执行官的人均预期工作寿命从2000年的10年下跌到2010年的8年多一点。股票持有者以他们在1980年时5倍的速度来买卖股票。甚至早在2007~2008年市场崩溃之前，各行业就变得越来越动荡，而市场的崩盘更是将动荡转化为一场海啸。说起为未来作准备，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特喜欢引用“伟大哲学家”迈克·泰森（美国职业拳击手）的话：“每个人都有一个计划，直到他们被一拳打在脸上”。自20世纪60年代以来，挨揍的间隔越来越短，而出拳的力度却越来越重。
如今一些管理大师已经动摇了战略思想的一些基本类别。英国管理作家约翰·凯认为，实现我们目标的最佳途径往往是最为曲折的那一条。比如，追求幸福的最佳途径是为自己设置一个苛刻的目标并实现它（正如约翰·斯图亚特·穆勒在他的《自传》中所言：“只有那些将心思集中于某些事件而不是他们自身幸福的人才是快乐的……从而在专注于其他事物的过程中他们找到了幸福。”）。当地形复杂或者当人类动机过高时，这样的曲折路线就显得特别有价值。
约翰·凯认为，那些为自己设定倾斜或间接目标（例如照顾工人）的公司往往要胜过那些为自己设定更直接目标（例如促进股东利益）的公司。他有充分的研究来强化他的观点。在《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯论证了那些“高瞻远瞩的”公司，从长远来看，这些淡化赢利能力的公司常常被证明比那些把赢利能力视为第一要务的公司更能赢利：不妨看一看惠普公司与德州仪器，或默克公司与辉瑞制药。在《友爱的公司》（Firms of Endearment）一书中，拉金德拉·西索迪亚、戴维·沃尔夫和贾格迪什·谢斯认为那些专注于增加社会价值的公司—诸如全食公司—的表现明显优于标准普尔指数平均水准。事实上，全食公司的总裁约翰·麦基明确指出，利润是追求其他事物时（比如服务客户和开发员工）的最佳副产品。对于管理脑力劳动者，旁敲侧击是特别有用的。若告诉一名科学家，他的工作符合股东价值的目标，你将会得到一个耸耸肩无所谓的表态；但如果告诉他，他能解决在他的领域中最具挑战性的问题—并因此赢得同事的尊敬—那么你会看到他为之雀跃不已。
另一些大师们采取相反的措施，试图把战略简化为单纯的技术问题。罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）认为，战略的关键在于校准（以确保部件完美组合成一个整体）。他们还创造出一种改善校准的技术，其表现形式为平衡计分卡。这种计分卡让公司能够从各利益团体（诸如利益相关者和股东）的观点出发对其表现做出评估，然后使用这些评估值来精确调整公司各部门的行为。
毋庸置疑，平衡计分卡在老练的管理人员手里能成为有用的工具，正如地图在优秀的指挥官手里能成为有用的工具一样。然而就如同地图，计分卡本身并不能产生伟大的战略—甚至不能产生优秀的战略。好消息是，仍然有许多管理思想家继续工作在约翰·凯的哲学游戏与卡普兰和诺顿的技术精简主义之间的中间地带。这些大师们没能像普拉哈拉德和哈默在20世纪90年代那样占领这片领域，但他们仍然围绕三个主张着手重新整理战略思想。
第一个主张是，最成功的战略通常是基于“平台”而不是产品的。看看那些世界上最成功的公司，你很快会发现它们建立了“平台”来完成两项工作：为一系列产品及服务提供一个发布平台，以及用一套抓钩牢牢抓住消费者。信息技术行业的大部分巨头—诸如微软和思科公司—之所以成功，是因为它们创造的是平台而不是产品。谷歌公司正利用它的搜索优势去提供从电子邮件（Gmail）到博客（Blogger）、从互联网浏览器（Google Crome）到移动电话操作系统（Android）等一切事物。（《华尔街日报》的主编罗伯特·汤普森甚至把谷歌比作一条寄生在“互联网肠子”里的绦虫。）然而这样的战略并不局限于信息技术行业。沃尔玛公司以及规模较小的玛莎百货把供应商整合到它们的全球供应链中。CVS公司（美国最大的药品零售商）和沃尔格林连锁药店利用它们受理处方（这要求客户提供医生和保险商的信息）的优势将业务扩展到提供流感疫苗及其他个人服务。
与产品领导者相比，平台领导者更难以被“驱逐”：尽管微软公司提供的操作系统相比苹果系统较弱，但自20世纪80年代以来，它一直比苹果系统表现得更加稳定。平台领导者可以将客户锁定在自己的轨道上，使客户更换平台变得昂贵及烦琐；他们可以从网络效应中受益，即随着每一位新客户的加入变得越来越强大，而且整个公司网络中的创新都可以让他们获利。
基于平台的战略与基于产品的战略稍微有所不同。前者的管理人员需要更多地考虑生态系统而不仅仅是产品，但这并不意味着完全忽视产品：生产劣质产品的公司不大可能吸引人们登录它们的平台（而且苹果公司等创造出一系列卓越产品的公司有时会最终进化成平台）。但这也意味着需要更加重视协调整合各种关系，而不是仅仅重视生产一系列世界一流的产品。
第二个主张是，“拉动”战略可以与“推动”战略同样强大。推动战略是大规模生产的核心：公司设计产品，在规模经济的基础上尽可能多的生产这些产品，然后致力于将这些产品推销出去。拉动策略则正好相反：公司不断监测市场变化，以相应地调整自己的生产。这类公司格外重视灵活性而不是提前规划，格外重视听取一线生产工人的反馈而不是反应迟钝的核心阶层的意见，格外重视哈耶克式的自由而不是费边式的指挥控制体系。
丰田在20世纪70年代推行一种“拉动”战略模式：尽可能地降低其库存，致力于为市场即时生产汽车。但随着互联网的普及，拉动战略已经变得司空见惯。一些公司同时采用推动及拉动两种战略：许多日用品公司向市场推出原型产品，以试探市场反应，然后再决定是放弃此产品还是大量生产此产品。另一些公司则在接纳拉动战略方面走得更远：利丰集团实质上是一个由一万多家公司组成的网络，它能够极其迅速地对消费者的需求做出反应。
第三个主张是，战略需要冒泡式地从下往上而不是自上而下。这并不是一个新理念。在20世纪90年代，诺基亚试图让制定战略成为每位管理人员的日常活动，美国电子数据系统公司也让自己的2 000多名职员参与公司的战略规划过程。但是这种势头在持续增大。互联网使之成为必然趋势，甚至连最底层的工作者都义无反顾地投身于全球市场。金融市场持续向公司施压，迫使其对不断变化的环境做出反应。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）高级研究员埃里克·拜因霍克认为，战略就如同某种进化现象：成功的企业，就像成功的物种，要通过持续的分化、选择和繁衍过程才会出现。最优秀的公司会不断地调整战略去适应变化的环境，而不是实施僵化的计划—但它们很少能在这个方面取得成功。自1917年以来，在《福布斯》100强公司当中，通用电气公司是唯一一家幸存下来且表现优于市场的公司。大多数现有企业在适应环境方面—抛弃旧的利基市场并占领新的市场—远比新公司反应迟钝。这位昔日的管理顾问拜因霍克称：“公司不创新，而市场创新。”
对于这三个主张，人们要提出反对意见并不困难。平台战略无疑是有吸引力的，但它们的独特性质决定了只有为数不多的公司能够采用，而其他公司必然也不得不推出成功的产品或开拓出预想之外的利基市场。推动及拉动战略显然都有其优点，但它们拥有相同的缺点：它们都是在适应世界而不是创造世界。加拿大管理学家亨利·明茨伯格很难称得上是一位战略规划的拥护者，他指出，渐进主义容易导致麻痹，“不断重新评估自身战略的组织就像那些不断重新评估自己的工作或婚姻的个体—无论哪种情况，人们要么是把自己逼疯，要么是让自己不作为”。最伟大的创业者不只是对市场信号做出反应，还创造出以前从未存在过的市场。因此，战略规划的核心推动力，即探索未知领域、塑造未来以及不受日常商业喧闹声的影响并把世界推向一个新方向的推动力，仍像以往一样强大。
下到轮机舱
所有这些理论的动荡对于肉体凡胎的商人有多大的影响呢？它们确实影响重大。在经验曲线盛极一时的日子里，商人们长途跋涉上门拜访波士顿咨询集团。20年后，他们又把普拉哈拉德和哈默捧为商界红人。但是当我们追随这些商业热潮的兴衰之际，我们需要牢记两件事。首先，商业运作会永无止境地滚滚向前，因此无论管理大师们如何说，公司必须有长远的眼光并相应地分配资源。其次，商人往往都是投机者而不是理论家的奴隶：他们从大师处获取所需，然后根据自己的口味重新进行调配。
自从艾伦·穆拉利（Alan Mulally）于2006年搬进了福特公司位于底特律市郊迪尔伯恩的玻璃墙总部以来，他一直是世界上最成功的首席执行官之一。他不仅成功地拯救了濒临破产的福特公司，使其成为三大汽车巨头中唯一一家未申请破产保护的公司，他还改善了福特的声誉，提升了它的利润。穆拉利制定战略的方法是彻底的折中主义—有时他看上去就像当代知识分子乔治·斯坦纳笔下的旧式战略规划者，而有时他看上去就像麦肯锡的埃里克·拜因霍克所推崇的应急战略家。
穆拉利的独特管理技术源于他在波音公司工作时期养成的习惯，即每周召开一次公司全体高层都参加的会议，一些高层人员坐在位于迪尔伯恩的公司总部办公室里，另一些人则通过视频参与会议，所有人都将体验到会议室的气氛。公司的主要经营数据被投射到屏幕上，穆拉利煞费苦心地让高管们研读每一行数据。他一再询问他们，以确保这些数字被准确相加，并与他们探讨对未来的规划。作为一名训练有素的工程师，穆拉利喜欢根据坚实的数据而不是模糊的直觉做出决策。但他也表示，与过去相比，在某种程度上，现在的商人有着更加长远的眼光。他们试图远眺未来，并试图根据一个复杂的力量矩阵，计算出对其产品的需求将会如何改变。
这些策略之王将继续快速地从一个理念跳到另一个理念，但是他们对于自己推销之物—一个不仅能预见未来，而且能创造未来的机会—的需求将永远不会消失。
