他表示，这样的企业演化迹象随处可见。看看新兴市场，从2000~2003年间，外国公司在中国建造了6万个制造业工厂。越来越多的公司—诸如美国工业光魔公司（Industrial Light and Magic）和国际香料香精公司（International Flavours and Fragrances）—在全球范围内扮演着高度专业化的角色。或者看看帕米萨诺的IBM公司，这个曾经等同于“命令与控制”的公司已经将权力下放并淡化了阶层界线。“IBM人”将与这个全球组织中各个阶层的伙伴们共同工作，而不是不断地向其位于纽约阿蒙克市的总部咨询决策。
帕米萨诺显然是一位成功的总裁，但他的观点回避了许多问题。政治风险呢？仅仅专注于全球生产“逻辑”的公司会忽视政治风险。企业的人性层面呢？管理者容易沉迷于纯数学化地设计全球公司—沉迷于平衡产品与地理位置以及平衡集中化与本地化等艰巨的挑战，但如果他们忘了管理的人性层面，他们将会一败涂地。几乎所有失败的全球化战略，其核心问题都在于人性化的缺失。英国伦敦人把德国法兰克福人视为不值一提的呆子，而巴西圣保罗人觉得美国纽约人无视自己对于当地市场的了解……这些人性戏剧正遵循塑造规模经济和范围经济的逻辑，同样塑造着全球化。
不同的全球企业—从老式本地化跨国公司到新式的世界一体化公司—都有一个共同点：都是在西方由西方管理者基于西方的理念设计出来的。但无论对于跨国公司还是对于其他任何事物而言，西方帝国主义的时代都即将结束。新兴世界正涌现出越来越多勇于开拓的跨国公司。这些跨国公司不仅正在市场、人才和资本层面向西方的老牌跨国公司发起挑战；它们还挑战着一些西方公司最为珍视的观点，如公司应当如何组建等；它们比西方企业更加多元化，能更加深入地参与社会生活。大约10年前，大多数管理思想家还自信地认为，这些“不成熟”的跨国公司终有一天会按照西方的模式发展为“成熟”的跨国公司，但现在，似乎更合理的观点是：它们能够保留自己的许多特质。有一家公司在不久前还被认为是全球化的“受害者”，而不是最大的受益者，或许以详细审视这家公司作为本章的结束是恰到好处的。
现在的塔塔集团
塔塔集团是世界上最大的公司—或者更准确地说，是一些世界上最大公司的组合。想象一下，如果福特、IBM、美国钢铁公司、可口可乐、陶氏化学和希尔顿酒店合并成一个单一的家族企业，你就可以了解这个帝国的疆域范围了。塔塔咨询服务公司是亚洲最大的软件公司，塔塔钢铁公司是印度最大以及世界前十的钢铁制造商，塔塔能源（Tata Power）是该国最大的私营电力公司，塔塔全球饮料（Tata Global Beverages）是世界第二大品牌茶供应商。总体而言，2009~2010年该集团营业收入为3.2万亿卢比，约合674亿美元，利润为820亿卢比。
拉丹·塔塔已经改变了塔塔集团。当他于1991年成为董事长时，印度正在许可证制度的约束下痛苦不堪，塔塔集团很少对本土之外的市场进行投资。而当他准备在2011年底卸任并为加快公司业务运转而寻找接班人时，印度已经成为世界上最具活力的经济体之一，塔塔集团的业务遍及80多个国家。
塔塔先生在集团总部孟买大厦刚刚接过集团控制权，印度便进行了经济自由化改革，印度商人习惯称这个事件为该国的第二次独立。塔塔指出，经济自由化既是一个机遇也是一个威胁：说它是一个机遇，是指它给予塔塔集团自由，过去经济遭到严格监管，以至于你可能会因为超过出口限额被罚款，甚至被判刑；说它是一个威胁，是指塔塔集团是脆弱的，各公司难以协调运作，存在机构臃肿以及管理不善的问题。
对此，塔塔先生着手进行大刀阔斧的机构改革。他把精力集中在自2000年以来为公司创造了大部分营业收入的六大产业集团：钢铁、汽车、能源、电信、信息技术和酒店产业。他约束了权力过大的公司高层，卖掉了外围公司，例如肥皂和化妆品公司，并坚持子公司要达到最高标准才能使用塔塔品牌。
塔塔集团还积极拥护全球化。它收购了一个又一个的标志性西方品牌：其首宗收购是2000年以4.5亿美元收购英国泰特莱茶叶公司（Tetley Tea），然后是塔塔钢铁在2007年以121亿美元收购欧洲第二大钢铁公司康力斯集团（Corus），一年后塔塔汽车以23亿美元收购了福特的捷豹陆虎品牌。塔塔集团共花费了约200亿美元来收购外国公司。今天它的全部营业收入中大约有3/5是海外营收，其雇用的英国制造业工人数量比其他任何公司都要多，而且该集团旗下最大的两家公司—塔塔汽车和塔塔通信—已经在纽约证券交易所上市。
这些变化是惊人的。一个曾经被视为就业保障的集团（一个古老的印度谚语说：“要鞋子找巴塔，要工作找塔塔。”）已经变得专注于服务客户和符合国际标准。自1994年以来，塔塔钢铁的产量已经提高了一倍多（从300万吨增长到640万吨），同时它裁减了超过一半的印度工人（从7.8万人减少到3万人）。一种乐观的自信已经取代了20世纪90年代的自我怀疑，然而，塔塔的变化只能到此为止了。部分原因是公司存在谨慎以及对传统的敬畏，还有部分原因是潜藏在该集团多元化经营中的思维定式。
由多元到广博
在印度贾姆谢德布尔身穿厚斜纹棉布衬衫，头戴安全帽的工作人员看着钢水从浇铸桶中倾泻而出；在孟买，穿着精致莎丽的印度少女端上全国最好的菜肴；在普纳（Pune），来自麻省理工学院的博士以及众多印度理工学院的毕业生为世界上最强大的私有超级计算机录入数据：他们都是塔塔集团的员工，塔塔集团的全球员工总数已经超过39.5万人。
尽管经历过疯狂的重组，按照国际标准该集团仍然保持着惊人的多元化：98家营业公司—其中28家公司在孟买股票交易所上市—涵盖了一系列让人眼花缭乱的行业。而让这些公司结合在一起的是复杂的互锁结构：多个中央机构—如塔塔基金（Tata Trusts）和塔塔圣子公司（Tata Sons）—持有公司的股票。但前提是：它是由一个共同的文化维系在一起的。员工们喜欢讲述塔塔如何打败英国统治者的故事；他们也热衷于指出，塔塔创办了印度众多最伟大的机构，例如印度科学理工学院和塔塔基础研究所；员工们对于公司创始人贾姆希德吉·塔塔的崇敬（大多数办公室都摆放有他戴着花环的铜像）近乎于祖先崇拜。
最重要的是，塔塔自豪于它的企业社会责任。塔塔圣子公司是集团的控股公司，其2/3的股权由塔塔慈善基金持有。引领公司全球化的前塔塔执行董事艾伦·罗斯林喜欢说：“我们正在赚钱，因此我们的股东可以捐钱出去。”但塔塔集团对于企业社会责任的承担还远不止此。
比如，塔塔钢铁的驻地贾姆谢德布尔也许是世界上最成功的企业生活区。塔塔钢铁经营着几乎所有的城市设施：一家拥有980张床位的医院，一个动物园，一座巨型体育场馆，足球、箭术及田径学校，高尔夫球场和当地的公用事业公司等等。该公司还专门雇用250名工作人员协助当地部落居民改善农业、医疗保健和教育，并定期运送病员列车深入穷乡僻壤之地。塔塔钢铁用来调侃所有这些慈善行为的口号是“（除了做慈善）我们还会炼钢”（we also make steel）。
随着塔塔集团大步走上国际舞台，该集团不可避免地招来非议。怎能同时拥有豪华酒店和化工厂呢？塔塔集团的高管也许曾经被这些来自西方的批评所深深刺痛，但是他们现在会轻松地把这些批评甩到一边。他们一边让来自西方—崇尚个人独立—的记者去听关于印度大家庭的冗长讲座，一边宣称得到诸多管理思想家的支持，如哈佛商学院的塔伦·康纳以及《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·柯林斯。康纳指出，多元化公司对于欠发达国家有着重大意义，那里市场分散、熟练劳动力短缺以及缺乏相互信任。塔塔集团的规模不仅让它更好地应对官僚体系以及填补各种制度漏洞，而且有利于它在现代印度发动两场最激烈的战争：人才战与信任战。塔塔集团可以与西方人才磁石—如通用电气和麦肯锡—一较高下（在印度这个迷恋奖励的国度里，塔塔行政管理学院的学位是人们最梦寐以求的奖项）。在2010年的全球最具价值品牌排名—全球金融品牌500强（Brand Finance Global 500）中，塔塔品牌的估价为112亿美元。对它而言，甚至连同时开拓底端和高端市场的双子战略也是合乎情理的：拥有豪华酒店和顶级顾问的塔塔集团，人们很难把它贬低为“廉价”公司。
柯林斯则认为，“文化”是企业界最宝贵的资源：他所研究的许多“卓越的”西方公司都有同样明显的领导人崇拜倾向。塔塔的正直名声有助于它摆脱印度国内的腐败泥潭。甚至当准则动摇时，它还能规正自己的行为：2001~2002财政年度，当公司发现塔塔金融存在大范围的违规行为时，主动对其检举揭发。
塔塔的多元化结构使它兼具灵活性与雄厚实力的优势。其旗下公司总能抓住机遇，例如塔塔钢铁收购泰国千年钢铁公司（Millennium Steel），以及塔塔汽车与巴西客车制造商马可波罗公司（Marcopolo）联合经营。当塔塔旗下公司想要发起雄心勃勃的并购时（泰特莱茶叶公司的规模是塔塔茶叶的两倍），或者当市场转向不利于这些子公司时（例如在收购康力斯钢铁集团以及捷豹陆虎汽车品牌之后），塔塔总部“孟买大厦”可以为它们提供强有力的支持。
2002年《财富》杂志的一篇报道将塔塔集团定性为：既是一家印度最受欢迎的公司，也是一家“乱糟糟”的公司。后者显然是错误的。然而随着塔塔集团与世界上最优秀的公司展开竞争，它将必须执行更高的标准。塔塔集团未来的成功将取决于它能否解答以下两个问题：它能否凭借自身的力量成为一位创新大师？以及它是否能成为一个真正意义上的全球公司，而不仅是一个拥有良好海外业务的印度公司？
塔塔董事长在其最后任期里的职责是鼓励创新。他专注于推动两个层面的创新：在高端产业，塔塔化学从事纳米技术以及食品科学的研究；在信息业，塔塔咨询服务公司定期在硅谷举行创新研讨会。同时，公司在“节俭创新”上的不懈努力也吸引了不少目光，即设计出能吸引贫穷阶层和新兴中产阶层的新产品。
在全球化方面，塔塔将继续面对棘手的问题。首先是困扰着大国（以及公司）的地方狭隘主义：管理高层仍然由那些只了解塔塔内部事务的印度人所占据。其次是它骄傲自大的态度：塔塔太热衷于赞颂其在20世纪90年代的伟大改革，而不去探讨再次改革的必要性。但这些问题都不太可能阻拦它前进的脚步，尤其是塔塔拥有从错误中学习的能力。与那些想要在印度盘根错节的商业领域里开辟道路的西方公司相比，塔塔集团在开辟西方市场方面具有更大的优势。塔塔集团也精心打造了一个能长期帮助公司成长的战略，即生产一系列创新产品，使其既能迎合新兴国家中崛起的大众市场，又能撼动富裕国家的市场。
