2001年1月6日，中央电视台《对话》栏目记者专访了联想集团董事局主席柳传志，在对话现场，记者问柳传志最佩服的国外企业家是谁？柳答：通用电器的韦尔奇、英特尔的格鲁夫和微软的比尔·盖茨，当问及最佩服的国内企业家是谁时，柳脱口而出：张瑞敏。作为与张瑞敏齐名的国内优秀企业家，柳传志对张瑞敏的佩服表达了中国企业界对张瑞敏的尊敬。在中国由计划经济向市场经济转轨时期，在初步建立社会主义市场经济体制的现阶段，优秀企业家的作用如何估量都不过分，即使在市场经济已经高度发达的美国，企业家的作用也是十分突出的。现在，人们已经逐渐认识到，国力的竞争就是企业之间的竞争，而企业的竞争就是企业家们之间的竞争。我们之所以到目前为止还没有一家竞争性的工商企业进入世界500强（金融、石化、外贸等行业的企业进入了世界500强），主要是因为还缺乏具备世界一流水平的优秀企业家。张瑞敏在某种意义上说正在成为中国的韦尔奇。
一、对企业家的再认识
企业家是什么？国内外企业界并没有给出完整的定义。企业家不是什么？企业家肯定不是政府官员，肯定不是大学教授，企业家只能出现在企业中。企业家一般是企业的“一把手”，企业的副职（如副董事长、副总经理等）一般很难成为企业家，因为他们主要负责执行，而不是决策者，换言之，能够成为企业家的，往往是企业的决策者，而不是执行者。企业家是有杰出能力的企业经营者的代表，具有厂长、经理头衔的人绝大多数都具有成为企业家的资格，真正能够成为企业家的，只是他们之中的极少数。在前资本主义的奴隶经济和封建经济时代，没有现代意义上的企业，也就没有企业家。企业家产生于资本主义大工业时期，是市场经济的产物。最近五十多年（第二次世界大战结束以后）是企业家人才辈出、大放异彩的时代，松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、微软的比尔·盖茨、通用电器的韦尔奇、英特尔的格鲁夫等就是世界级企业家的优秀代表。中国漫长的封建社会是小农经济、儒家思想和家族伦理的三位一体，重农抑商、重本抑末是根深蒂固的传统，有商人，但没有企业家。1840年鸦片战争后，中国开始了三十年的洋务运动，虽然最后以失败而告终，但毕竟在封建小农经济的墙体上打开了裂缝，中国民族工业得到了初步发展，涌现出一些对中国民族工业发展进行不倦探索的民族企业家，如中国民族工业的开拓者·张謇，中国化学工业之父·范旭东，煤炭火柴双冠王·刘鸿生，一代船运巨擘·卢作孚，猪鬃大王·古耕虞等。在新中国成立以后的头三十年，由于实行严格的计划经济，铲除了企业家产生的土壤，形成了只有工厂、没有企业的局面，政府控制企业的人财物和产供销，厂长、经理只对政府负责，而不是对市场负责，在政府眼中，再大的工厂也是一个车间。只是到了20世纪80年代以后，由于有计划的商品经济和市场经济取代了计划经济，企业从政府的襁褓中逐渐走向市场，政企分开，企业成为独立核算、自负盈亏的法人实体，从此，中国才结束了只有厂长、经理而没有企业家的时代。自20世纪80年代中期以来，在商品经济和市场经济的大潮中，涌现出一大批敢为天下先，并做出一流业绩的著名企业家，海尔的张瑞敏就是其中最为杰出的代表。
企业家只能出现在市场经济条件下，而不可能出现在计划经济条件下；企业家一般出现在大中型企业，不大可能出现在小企业；企业家一般出现在工业企业，不大可能出现在商业企业；企业家一般出现在竞争性行业，不大可能出现在垄断性行业。著名经济学家厉以宁认为，企业家是一种素质，而不是一种职务。他认为企业家要具备三个要素：①有眼光，能发现一般人不易发现的赚钱机会；②有胆识，敢于拍板，敢于冒险；③具备把各种生产要素组合在一起产生高效率的组织能力。2000年初召开的达沃斯会议对新型企业家的应备素质做出了如下概括：①有远见、信誉、公平、沟通技巧和调动员工积极性的能力；②具备把握变革的能力，使企业能够持续发展并及时、平稳转型；③具备从失败中学习的能力；④倾听员工、股东、客户意见，有能力把握他们的期望；⑤有能力建立结构多元化和人才多样性的企业；⑥有能力利用媒体，树立公众形象，并能做到适可而止；⑦具有社会责任感。我们认为，企业家最重要的素质是具备三力：①风险投资的魄力；②运作企业的能力；③凝聚人才的魅力。
中国缺少企业家，特别是领跑全球化的一流企业家。在中国，企业家是一种最为稀缺的资源，而企业家又是在企业长期的生产经营实践中经过摸爬滚打成长起来的，更准确地说，我们是缺少一种出企业家的机制。
二、张瑞敏：思想家与实干家的完美结合
张瑞敏是老海尔的接棒者和新海尔的创始人，是海尔集团的党委书记、董事长兼首席执行官，自1984年12月～2000年6月，张瑞敏一直担任海尔集团总裁，1999年9月至今担任海尔集团董事局主席，自2000年6月起，杨绵绵女士接任总裁。张瑞敏是中国业绩最为卓越、成就最为突出的一位企业家，他对海尔和民族产业的贡献至少表现在以下六个方面（但不限于）：一是使海尔成为中国家电第一品牌，并跻身世界家电十强第九名，和世界白色家电制造商第六名；到2000年底，海尔在销售额、利税、出口额、品牌价值等方面均处于国内家电行业第一名，而且与竞争对手相比遥遥领先。二是使海尔成为国内实施产业多元化最成功的企业，海尔的产业多元化理论和实践引起了国内理论界和企业界的强烈关注，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率到1998年底均居国内首位（据1998年底国家统计局中怡康经济咨询公司对全国600家大商场的统计）。三是使海尔成为国内实施市场国际化战略最为成功的企业，截至2001年低，在美国等13个国家投资建厂，使海尔真正成为跨国公司，海尔全球造的框架已基本形成。据海关2000年统计，在国际市场，中国出口到美国的白色家电产品，海尔占53%。出口到欧盟的占33.4%。据德国海关统计，出口德国的中国家电产品中，98%是海尔货。四是使海尔成为国内售后服务做得最好的企业，真正树立了以用户为核心的产品开发意识和生产经营理念。五是中国第一位登上哈佛讲坛（海尔“激活休克鱼”案例入选哈佛大学案例库）和洛桑讲坛（海尔SST市场链案例入选IMD案例库）的中国企业家，1999年9月张瑞敏作为国内企业家的惟一代表在’99《财富》上海论坛发表演讲。2000年4月3日～5日，位于上海浦东的中欧国际工商学院（CEIBS）举行了世界商学院高级经理人教育联盟（UNICON）2000年年会，这是UNICON成立27年来首次在亚洲举办年会，来自全球70多所著名商学院的院长、教务长、管理学教授以及英国电讯、朗讯科技、联合利华、柯达等著名跨国公司全球人力资源总裁和全球培训主管共150多人出席了本届年会。在5日上午的闭幕式上，应本届年会的邀请，张瑞敏做了90分钟的题为《海尔的竞争优势在于创新》的主题报告。在如此高规格的国际会议上为全球知名商学院的教授和全球知名大公司的总裁传经布道，这对中国企业家来说还是首次。且不说演讲内容如何，能够受邀演讲本身就是一种荣誉，这种荣誉并不亚于在哈佛和IMD演讲。六是在企业管理、产业多元化、市场国际化、优化售后服务、技术创新和人才培养等方面提出的诸多经营管理理念，极大地丰富了中国企业管理思想宝库。最著名的有：有缺陷的产品就是废品，东方亮了再亮西方，要盘活资产先盘活人，只有淡季的思想没有淡季的市场，用户的难题就是我们的课题，下道工序就是用户，企业就像斜坡上的球，赛马不相马，企业要长三只眼（盯住员工、用户和国家政策），先有市场再建工厂，出口创牌而不仅仅是创汇，国际化就是本土化，现金流比利润更重要等。
鉴于海尔取得的巨大成功和张瑞敏作为最高决策者的卓越成就，张瑞敏屡获国内和国际大奖。1990年，张瑞敏被中国企业家协会评为第五届全国优秀企业家。1995年，荣获“中国经营大师”称号。1996年，荣获美国优质服务科学协会的最高荣誉——“五星钻石个人终身荣誉奖”，成为中国惟一获此殊荣的企业家。1997年，荣获香港《亚洲周刊》中国大陆惟一的“企业成就奖”。1999年7月美国《商业周刊》评选出了亚洲50位风云人物，张瑞敏成为亚洲家电企业惟一入选的企业家，该刊评价：“拥有更多的像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国在世界经济中将扮演更加重要的角色。”1999年12月，在英国《金融时报》评出的“全球30位最受尊重的企业家”中，张瑞敏名列第26位。这是目前中国企业家在全球范围内获得的最有影响力的美誉（前三位分别是通用电气的韦尔奇、微软的比尔·盖茨和IBM的卢·格斯特纳。亚洲入选三位，另两位是日本索尼和丰田的企业领导人。此条被中国企业家协会评为1999年度中国企业十大新闻）。英国《金融时报》认为，张瑞敏有着与其他获选的29位企业家一样的共同特征：“有坚定独到的经营策略，使消费者满意度和忠诚度达到最大化，坚持以人为本的管理，在行业内领先，具备持续稳定的盈利表现以及成功的应变管理能力和市场全球化。”《金融时报》的授奖，使张瑞敏由国内优秀企业家、亚洲优秀企业家跻身世界优秀企业家行列（当然，评奖可能滞后，但绝不可能提前）。
张瑞敏是惟一一位蝉联两届CCTV中国经济年度人物的企业家（2000年度和2001年度，2001年度又同时获得社会公众奖）；在《财富》杂志评选的2001年度中国商人（共8位）排行榜中，张瑞敏榜上有名；在《中国企业家》杂志主办的中国企业领袖全球竞争力评估活动中，张瑞敏名列总分第一。
在《三联生活周刊》100期特刊中评选出的包括学者、企业家和文学家在内的25位时代人物中，张瑞敏名列榜首。2000年5月，勺海市场研究公司对北京城区工商财经类报纸读者就有关“谁是你最喜欢的中外企业家”进行了随机抽样、入户访问的调查，共收集到413位读者的有效数据，被访者年龄限制在23～60岁之间。结果显示，在被访者最喜欢的国内企业家中，张瑞敏名列第一（不包括香港特区）。2000年1月2日，由《北京青年报》主办的、有37家主要媒体、42位资深财经记者参加的“1999北京青年报财富风云人物评选活动”公布了评选结果，张瑞敏名列第一，评价标准为创新能力、管理水平、扩张速度、行业影响及公众形象。评委对张瑞敏是这样评价的：
在中国创造了世界知名的品牌。其服务体系堪称中国企业界的典范（肖瑞，中国新闻社经济部副主任）。
在他的管理思想里，既有对中国传统文化的继承，也有对中国传统文化的反叛。他良好的市场感觉和极强的管理控制能力，使海尔在14年的发展历程中，不仅由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个现代化的企业，而且，直到现在，海尔仍保持了30%的增长速度（张忠，《中国经营报》记者部主任）。
张瑞敏创立的“球体斜坡理论”，强调的是“不进则退”，若内部提升力不够，下滑力就愈大，故必须克服惰性，激活活力，球体才向上滚动。海尔集团的巨大成功就是这一理论的最好佐证（张平，《齐鲁晚报》新闻中心新闻部主任）。
“如履薄冰，战战兢兢”是其性格与智慧的一个真实反映。具有敏锐的市场眼光，善于将国外先进的理念融会到自己的企业管理中，有较强的个人魅力（丁军杰，《工人日报》编辑）。
如果比哪个大企业活的时间长，且活得越来越好，当首推海尔集团，他的管理方法独具特色，而在中国相当时间仍会以传统工业为经济增长点的现实条件下，海尔的成功更具示范效应（方泉，《证券市场》周刊编辑部主任）。
以知识和管理创新使企业获得超常发展，成为具有国际性的企业领袖并且有学者之风（姜奇平，《互联网周刊》主编）。
2002年1月，张瑞敏当选“2001年度财富人物”，题为《强者恒强：张瑞敏》的文章认为：“他（指张瑞敏）建立了中国最具全球性格的公司”。
海尔的历史就是观念变革的历史，海尔不断的改革就是观念的不断革命。只有观念发生了变化，机制创新、组织创新、管理创新、技术创新和营销创新才能变成干部和员工的自觉行动。张瑞敏在回答一位美国记者关于他本人在企业中的角色时，他说自己有两个角色：首先是设计师，设计企业的组织结构，并根据市场的需要，不断地调整企业内部机制；其次是牧师，把自己的价值观和理念传达到每一个员工，并得到员工的认同，使员工的自我成长与企业的发展目标融为一体。创业家的创新才能是企业发展的第一推动力，在提出新的理念方面，张瑞敏像一位哲学家，而在传导新的理念方面，他又像一位大学校长。不断学习、不断战胜自我的张瑞敏造就了不断创新、不断超越的海尔。我们完全可以说，没有张瑞敏的思与行，就没有海尔今天的大与强，没有张瑞敏这样一位优秀的企业家，就没有今天声誉日隆的海尔。如果说企业家是企业的灵魂，那么张瑞敏就是海尔的灵魂。海尔的管理模式与企业文化就是参悟古今、兼收中西的结晶。张瑞敏平生最喜欢的三本书是《论语》、《道德经》和《孙子兵法》，《论语》是儒家思想的代表作，《道德经》是道家思想的代表作，《孙子兵法》是兵家思想的代表作。张瑞敏最喜欢的书不是企业管理学的名著，而是中国古籍，这的确令人叹为观止，如果让人猜的话恐怕谁也猜不到。而美国GE的多元化原则（即GE的任何产品如果在本行业市场中不能进入前两名，就必须关闭或出售）和日本松下公司创始人松下幸之助的“水库哲学”（即要“蓄势”，只有“蓄势”才有冲击力）等对张瑞敏产生了很大影响，并在指导海尔的经营实践中发挥作用。所谓海尔模式就是日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓，这也是张瑞敏的概括。
作为企业家，凭权力让人屈服，凭能力让人信服，凭魅力让人佩服。让人屈服容易（特别是下属和员工），让人信服也不难，让人佩服就难了，而让社会公众佩服就是难上加难，而张瑞敏就是让人不得不佩服的人。在中国的企业家中，让人信服的为数不少，而让人佩服的却不多。让人佩服不仅需要一种出类拔萃的业务能力，更需要一种超凡脱俗的人格魅力，而张瑞敏的人格魅力就有一种让人难以摆脱的成为他的追星族的吸引力。在张瑞敏与媒体之间数不清的谈话中，有两次谈话给我留下极其深刻的印象：
一次是1997年他与《东方企业家》杂志记者的谈话，记者是这样发问的：我想在您经营海尔十几年的过程中，一定承受过来自身心两方面很多的压力，当您克服它们的时候，有没有想过急流勇退，比如去当官？在中国，企业搞好了，很容易成为走向仕途的跳板。张瑞敏回答说：当官肯定不可能，我也没这个想法。原因是中国不缺少当官的。现在很多人都挤在当官的路上，另外，当官也好，经商也好，说到底的话最终的目的要发展。一个很好的政党，如果经济搞不上去也不行。从这个角度讲，必须有一批好的企业。所以能不能搞出一个世界上叫得响的、让中国人都感到自豪的企业，这对我更有吸引力。比如：有一个国人从国外回来之后告诉我，在巴黎一个很大的商店里看到海尔商标的空调，他很激动，我听了之后也很高兴。海尔还没有成为世界名牌，他就非常的自豪。从中国的现状来看，中国的确需要有一批世界名牌。我应该为这个而奋斗。
另一次是2001年2月，他与《中国经济时报》记者的谈话，记者是这样发问的：我接触过一些海尔的中层干部，发现他们都很崇拜您，由此就会有些担心，张瑞敏之后的海尔会怎样？张瑞敏回答说：有不少人关心这个问题，其实市场经济时代没有个人崇拜，只有市场认可，今天市场认可你了，你是崇拜也好，狂热也罢，都无所谓。中国人喜欢把个人崇拜与个人英雄主义联系在一起，这是误区，必要的个人崇拜是应该的，如果你一个企业家不能做到这一点还怎么领导一个团队。我最欣赏美国人的创新精神和日本人的团队精神，我去他们的企业考察，发现他们的员工是非常崇拜他们的CEO的，这没什么错。企业对领导人非常信任不是一件坏事，而且我认为非常非常需要。它需要你对企业的领导，就必须有这种感情。反过来说，如果企业领导人做不到这一点，就不要在这儿做。你必须有这种魅力，你必须有这个能力，使所有人都感到你做得是对的。对的，你干就没错，这有什么错的。
三、张瑞敏：第一位登上哈佛和洛桑讲坛的中国企业家
到哈佛求学是中国多少莘莘学子梦寐以求的愿望，哈佛不愧是世界第一名牌大学。1998年3月以前，中国企业家从未有过去哈佛传经布道的纪录，而今这个纪录被海尔的张瑞敏打破了。1998年3月25日，张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院参与MBA的教学活动，并当场解答学生的提问。什么使张瑞敏有如此礼遇呢？原来，“海尔文化激活休克鱼”案例此前入选哈佛商学院MBA教材。该案例是1997年11月哈佛派学者到海尔采写资料并编写而成的。海尔是以自己独具特色的成功管理经验第一个被正式写进哈佛教材的中国企业；张瑞敏是第一位走上哈佛讲坛的中国企业家。
所谓“海尔文化激活休克鱼”案例指的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂并在短期内扭亏为盈的案例。红星电器厂拥有3500名员工，在20世纪90年代初期红极一时，是全国三大洗衣机生产基地之一，由于管理不善等多种原因，经营每况愈下，到1995年7月归并海尔前，资产负债率高达143.65%，亏损2.39亿元，资不抵债1.33亿元。海尔未投一分钱，只派去了三个干部，用海尔企业文化这种无形资产去整合红星厂的有形资产，结果却是3个月后转亏为盈，半年后盈利150万元；一年半后，市场排名已由当初的第九位上升到第一位。海尔兼并原青岛红星电器厂，是海尔文化激活“休克鱼”的经典案例。所谓的“休克鱼”是指：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。”海尔进驻红星的首批人员，既不是来自财务中心，也不是来自资产管理中心，而是来自于企业文化中心。
1998年3月23日上午，哈佛商学院研究海尔案例的负责人林·佩恩教授（女）在哈佛校园著名的贝克摩根教学办公楼与张瑞敏亲切会面。佩恩教授高兴地说：“以前我们做过日本、拉美国家的有关企业文化运作成功的案例，但是从来没有关于中国企业的。第一次引起我对海尔的兴趣是，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情，创造了适合中国的一套管理办法。从案例介绍的情况来看，用海尔的企业文化让一个‘休克鱼’很快活起来，这简直是奇迹！”25日下午3时，张瑞敏走进课堂，与四年级的MBA学生一起探讨海尔案例，在学生们对案例讨论了一个半小时之后，张瑞敏走上讲台，他说：“作为一个管理者看哈佛，哈佛是神秘的，今天听了案例的讨论，我的感觉不是在上课，而是在海尔召开一个干部会议。大家能在不同的文化背景下对海尔的决策能有这样的理解，我认为很深刻。要把一条休克鱼激活，在中国的环境下，关键是要解决给每一个人创造一个可以发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手快一步……。”张瑞敏讲完后，学生们开始提问。讲课结束后，佩恩教授高兴地握着张瑞敏的手，祝贺他讲课成功，并激动地说：“我听了你的讲课后，感到你对哲学，尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法。我在教学中也总是试图教会学生一个哲学思想、一种思维方式，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为教学案例，最重要的原因就在于这里。我看到了你在用哲学的观念改造企业，而且取得了成功。”张瑞敏说：“因为，只有按照系统的、不偏激的哲学思想去管理企业，才有可能把长期积下的弊病除掉，才有可能保持好的发展势头。事实已证明，简单地照搬任何一个国家的管理模式来治理中国的企业都不会成功的。这就是我们以海尔文化治理企业并获得成功的原因。”海尔文化激活休克鱼案例经过课堂讨论后，将要做进一步修订、核对、定稿后，案例将交到学院案例库，作为正式教材出版。哈佛的案例教材在全美商学院通用，而美国以外的国家选用哈佛的案例作教材更是相当多。这样，海尔文化将通过哈佛这个桥梁而流向世界，传播到世界的每一个角落。
张瑞敏哈佛归来后感触颇深，他对记者谈了以下感想：再先进的管理思想如果不符合企业的实际，员工不接受，都是空的。既有的理论与实践怎样结合，然后产生新的理论，理论怎么才能运用得成功，就需要悟；“诚信为本”当然是中国文化的宝贵传统。但是，海尔的企业文化中，我们并不单纯地把它当成一项在竞争中树立市场信誉的手段，也不仅仅把它当成一项职业道德。它首先针对的是在计划经济向市场经济转轨时期人们心理普遍失衡的一种状况。我们要求自己的员工要将心比心，在送去产品的同时，也要给这些消费者送上一份温暖。哈佛学生们反复问及中国“不患寡而患不均”的传统。我对他们讲，中国人还有一个很好的传统，这就是献身集体、献身团队、献身事业的传统，“士为知己者死”的传统，我们企业内部的收入差距拉得不是很大。“至于张瑞敏的积极性”问题，撇开我个人从宏观上看，国家要把优秀的企业家当成一种资源来看待。但是，光给钱也不行，他要是做假账虚盈实亏呢？他要是干不好，捞一把走了，怎么办？我们对企业家不只缺少激励机制，而且也缺少监督机制。这和美国不一样。在美国，如果一个企业家把好好的企业搞砸了，或者做假账欺骗股东，那么他将一辈子别想再找到工作。美国的会计师年薪非常高，大约是50万美元。但是如果他签错了一个字，不遵守职业道德，被发现后则必须负无限责任，所有的家产都可能赔给人家。在这些条件都不具备的情况下，谈提高企业家的报酬没有什么积极意义。
如果说海尔文化激活“休克鱼”的经验引起了美国的关注，那么海尔建立“市场链”的经验又激起了欧洲的兴趣。2000年10月7日，这又是一个值得海尔人骄傲的日子，张瑞敏走上了洛桑国际管理学院（IMD）全球校友管理成果发布会的讲坛。瑞士洛桑国际管理学院，主要从事对高级管理人员的培训，其每年发布的“全球国际竞争力排行榜”及其分析报告颇具影响力。2000年5月，英国《金融时报》对全球在职经理培训学院进行了一次综合实力调查，IMD名列欧洲第一，全球第三，被《金融时报》誉为“最具国际观”的学院，IMD每两年举行一次全球校友管理成果发布研讨会，一是交流，二是会友。1999年下半年，上海中欧国际工商管理学院（简称CEIBS）的教务长菲希尔先生（IMD教授）听说海尔正在搞在世界上也属管理前沿的流程再造，推行一种叫“市场链”的东西，便前往青岛，与张瑞敏谈了8个小时。回去后，菲希尔将海尔的做法编成了一个案例——《海尔建立市场链》。案例送交IMD后，经审定入选该院教学案例，同时进入欧洲管理案例库。张瑞敏的到来开创了几个第一：一是该学院和欧洲管理案例库第一次收纳中国公司的管理经验；二是该学院第一次邀请非校友会的企业家到校友成果研讨发布会上作演讲；三是张瑞敏是目前为止在该校讲台上演讲的第一位亚太地区企业家。在有四个分会场的研讨会上，有一半以上的与会者选择了张瑞敏的课，而台下来自世界30多个国家的近百位与会者中，也只有一位韩国人是来自亚洲。张瑞敏的演讲赢得了听众们的热烈掌声，随后的午餐会也变成了“海尔管理研讨会”。IMD院长皮特·罗瑞格先生会后也做出了高度评价，他说：“张先生在企业管理上的观点和做法在世界上都是领先的，对许多大公司都有借鉴意义。”张瑞敏从洛桑归来后，《北京青年报》记者对他进行了采访，当记者问到“同样是被收入管理案例，同样是到著名商学院演讲，这回与上次感受有何不同”时，张瑞敏回答：“上次是讲已经成功的东西，更多的是自豪感；这回是讲正在实践的东西，更多的是挑战和压力……”。在仅仅两年半的时间里，海尔先后有两个案例分别进入哈佛和IMD案例库，成为美国和欧洲企业学习的先进经验，这是全体海尔人努力的结果，也为中国争得了世界性的荣誉。这也说明，为了卓越，必须超越。只要创新无止境，超越就会无止境。2001年4月2～3日，张瑞敏首席执行官应邀分别前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院演讲。
四、洛桑演讲摘要
张瑞敏在洛桑的精彩演讲，在与会者中产生了强烈反响，其演讲内容的深度和广度丝毫也不逊于一位一流大学的管理学院的一位一流教授的管理学论文。张瑞敏的演讲包括三个部分，现全文转载如下，以飨读者。
（一）企业内部市场化
在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的，当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况十分混乱：车间窗户的木框被工人拆掉烤火取暖，窗户上没有一块完整的玻璃，甚至有人在车间内大小便。在这种情况下，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面。
在企业进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展。
在新经济时代，采取“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购—制造系统按订单生产—商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业必须永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
在企业初创时期，强调全面质量管理，抓人的观念的转变。如1985年，检查出76台不合格的冰箱，就让责任者亲手砸掉，以强调不能再生产质量次的产品。
在企业发展阶段，海尔独创出一种OEC管理法，即日事日毕，日清日高。要求每个人每天工作都要有所提高，就如把1元钱存入银行，利率为1%，按复利计算，70天就可以增加一倍。“OEC”管理强调每天的坚实的基础管理。
在新经济下，海尔在企业内部实施“市场链”。每个员工有所发展，是因为企业提供了机会。每个员工从企业获得资源，根据资源占有情况，订出使资源增值的目标，进行“负债经营”。所有人的工资都来源于订单，取决于能够把订单变成让顾客满意的商品。因此，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
职能管理的收入：每个人由上司发工资，因此，工资总额不与外部总效益挂钩，导致出现这样的情况：即使订单只完成85%，企业也要给个人支付相应数量工资。例如：订单是100万份，市场经理、备货经理、商务经理分别承担50%、30%、20%的任务。实际完成的情况如果分别是100%、100%、85%的话，按职能管理来计酬，三位经理的收入分别是50%、30%、17%，合计为97%。
按流程咬合计算收入的方式为：每个人的工资兑现是由其下道工序的完成决定的，而最后一道工序是根据外部决定的。因此，每道工序的完成，且工序与工序间的订单交接是买卖关系。由于最后工序的原因影响外部效果将被索赔，那么在流程咬合中，上述三位经理的计酬应该是：完成任务100%的前两位经理分别获酬50%、30%，而只完成85%的最后一位经理要被索赔12%，因为他要在他的索酬中支付因他未完成任务而给前两位经理造成的损失。
（二）再造海尔
海尔的战略管理可以归纳为“三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。之所以这样讲是因为从战略上考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把海尔原来的结构做了一个转化；竞争全球化是海尔的目标。换个角度说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件，这就像海尔的斜坡球体论所说的那样，基础管理是实现竞争优势的必要条件，但仅仅有基础管理并不能保证在市场竞争中一定取胜，还需要一个充分条件，就是创新。
海尔现在要的是全新的领域，仅仅把以前传统的做法用现在的电子技术来包装一下是绝对不可以的。所以，必须先把观念改变。流程再造对海尔来说最主要的一个是物流，一个是商流。
物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，当然这是海尔的一个目标，至少海尔已经把几十万平方米的仓库消灭掉了。最后，海尔的仓库不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存用。如果把企业的仓库比做水库的话，现在要把所有水库的闸门都打开，变成一条河。
但现在随便一个企业都有很多“大水库”，其次是半成品库，然后是产成品库。而恰恰最大的问题是水库看起来有水，但实际上水出不来。因为相当大一部分是死水。
商流是以空间消灭时间。对任何一个企业而言，它都会认为产品从生产线下来到用户手中这段时间是正常的。对海尔来讲，新经济时期，必须省去这个时间，用户在网上订货，海尔根据订单送货便结束。
海尔怎样才能把这个时间消灭到零呢？必须靠“空间”，就是海尔自己的网络。特许经营商店可以，电子商务也可以。
现在产品生命周期越来越短，主要是科技的发展和用户的个性化需求所致。包括原来更新换代不很快的冰箱等产品也是时间越来越短，在新经济下，这个时间还要进一步缩短。所以，产品投放可采取倒金字塔型的持续投放，以保持订单的持续上涨。过去是橄榄型的投放，一开始先小批量投放，见到效果后再加大批量，然后逐渐减少投放。倒金字塔型的投放策略风险很大，必须有把握，用自己的销售网络一下子大批量推出占领市场，在第一个区间，量很大而且利润很高，然后逐渐收缩。假设产品的生命周期是六个月，六个月后，再接另一个新产品，这样在市场上可以占据较大的份额。
信息流是最主要的。传统企业是以物流为中心的，现在的企业必须是以信息流为中心，信息流产出物流，物流带动资金流。
在内部结构中，把两端加大，即深化科研和销售服务网，减少中间加工部分。但目前国内分供方还不能满足这个要求，现在海尔已经和国际分供方开始合作。
（三）制造业的未来
未来发展方面比如物流，可以利用海尔搭建的大型平台，利用大型的配送网络，为客户提供采购服务，这个服务是有偿的，价格相对较高，有的公司采购不到，海尔可以做到。
商流也在往服务网络方向发展，比如剃须刀的销售，利用目前庞大的销售网络，通过网上现场订货会，非常方便。海尔只须一手抓住国际上最好的生产商为海尔生产OEM产品，另一只手抓住自己庞大的销售网，这是绝对的零距离。
美国一家著名家电公司找到海尔信息产品本部，要把所有在中国的维修、电话服务业务交给海尔，而他们要利用海尔的服务网络，必须付费，否则自己来做成本极高。海尔海外推进本部在上海已经注册了一个外贸公司，完全外贸形式，这个公司在国内国外收购产品之后，不使用Haier这个品牌，一样盈利，因为海尔在国外有着属于自己的庞大的销售网络，海外推进本部今年最大的收获是将一些小的零散客户逐渐朝大的连锁店过渡，这就是海尔的网络优势。
更大的一个服务要领就是金融服务，比如，美国GE金融的利润占它总利润的一半。
目前家电企业价格战打得很激烈，在市场发育阶段，总会有一个无序的价格战阶段，这个阶段应该是正常的，但在中国却是不正常的。无序的价格战过后，应该是有序的市场秩序，但在中国无序的价格战之后，仍然是无序的竞争，海尔为什么要参与呢？比如中国一个国营彩电厂已经亏损了七个亿，还敢站出来叫板：谁打价格战，我和它血战到底。因为它是国有资产，不怕亏损。
因此目前的价格战，不是真正意义上的价格战，要是打的话，是打价值战而不是价格战。
所谓价值战最终的服务是满足消费者的个性化需求，使产品物有所值，不说降价不降价，只说这个价格你是否能够接受？如果消费者接受，这就是有意义的价格，如果消费者不接受，即使是打价格战，又有何意义呢？
五、张瑞敏的经营观念
（一）关于产品
有缺陷的产品就是废品，不管投入多大，都应作为废品处理。
高标准，零缺陷，精细化。
质量是企业的生命，保质才能保量，没有质量等于无效劳动。质量问题要未雨绸缪，不要亡羊补牢。
高质量的产品是高质量的人干出来的，先造人才再造名牌。
（二）关于名牌
名牌不是检测出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上。优质产品不等于名牌产品，谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌。
企业围墙之内无名牌。名牌无国界，走出工厂的大门就是国际市场。成不了国际名牌在今后的市场上很难立足。一个没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工基地，没有希望。
没有中国自己的名牌，就没有中国自己的企业，就没有自己的市场。一个没有自己市场的市场经济，这个市场经济有什么意义？
名牌是全员的工程，每个环节都很重要，如果每个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了。
资本是船，名牌是帆。船大了，能不能开得动、开得快，要靠帆。没有名牌作帆，船就没有动力，没有方向。品牌延伸能否成功，关键是人的精神和企业文化能否延伸成功。
名牌只代表今天，不代表明天。名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用货币形式投票决定。
（三）关于市场
用户永远是对的，绝不对市场说不。先卖信誉，再卖产品。
只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场。
创造市场：不是从现有的市场份额中抢一块，而是另做块蛋糕独自享用。
让利未必得市。
先开市场，再建工厂。
先难后易：在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。
“浮船法”：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
打倒自己：与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。
（四）关于人才
兵随将转，无不可用之人，人人是人才，赛马不相马。
在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰。
“源头论”：每个员工都是企业这条大河的源头，两万员工就有两万个源头，如果两万个员工都在喷涌泉水，这条大河就会不得了。用户就如小河一样，可以取到清甜的水，用户的支持又在滋润着源头。
死店活人开，盘活资产首先要盘活人，盘活人首先要盘活观念。
一事当前先替自己打算，这就是有私；一事当前先替企业打算，这就是无私。没有无私奉献、追求卓越的精神，终将一事无成。
（五）关于管理
要抓质量必须先抓管理。质量管理最重要的内容就是搞好人的管理和“三全管理”，即全员、全过程、全面的质量管理。
每天抓好一件事就够了，抓反复、反复抓。
在一个管理优秀的企业里是没有任何激动人心的故事发生的。搞管理不能一阵风搞运动。中国过去几十年的企业管理，老是愿意搞运动，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。
管理，知道不难；想到不难；做到就难；而坚持天天做、十几年几十年如一日地做下去则难上加难。天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。管理的本质不在于知而在于行。
“日清管理法”（OEC管理法）：日事日毕，日清日高，今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比昨天提高，明天的目标应该比今天的结果要高。
“1%工程”：如果每天工作都能提高1%，70天以后，工作就可以提高1倍。
“借力论”：你能利用多少资源就等于拥有多少资源。
“斜坡球体论”：企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身惰性和外部压力，随时可能下滑。为了不让其掉下来，需要一个止动力，这就是基础管理。为了让其不断提升，需要一个提升力，这就是企业创新。
工作作风：迅速反应，马上行动。
财务是企业的血液，会计是企业的神经。
“80/20法则”：关键的少数制约着次要的多数，关键在干部，在管理层。有人说：中国企业的员工素质太差，其实是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯下功夫。
（六）关于企业发展
企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念，只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的质量，才是真正意义上的强和大。
“联合舰队论”：集团发展模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一艘舰都有独立的战斗力，整体大于各部分之和。允许每艘舰各自为战，但不许各自为政。
企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值呈正比，与企业的规模呈反比。
兼并能不能成功，最关键的是你自己有没有一个过得硬的经营模式。
老子“三件宝”：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。“慈”是以人为本，“俭”是勤俭奋斗，“不敢为天下先”是要老老实实学习，把企业建成学习型的团队，最终才能为天下先。
市场占有份额高不一定是一件好事，规模发展到一定程度就会出现规模不经济。
目标无止境，提高管理水平和质量水平是企业永恒的主题。
“三易原则”：“变易，不易，简易”。世上所有的事物都在变，变中有不变的东西，要化繁为简抓住规律。以变应变，以变制变。
目前，中国企业的首要问题还不是什么“大企业病”，而是小企业得了大企业病。
“算账与算数”：国内有很多企业解决不好算数与算账的问题，算数是局部范围内数字的大与小，算账是看做这件事合不合算。企业家要学会算账。
（七）关于人生
人生成功的关键是悟性和韧性。悟要悟透，韧要十几年如一日坚持。往西天取经的路上，越走人越少。
什么是路？就是从没有路的地方践踏出来的，从只有荆棘的地方开辟出来的。
在计划经济向市场经济转轨中，企业领导人不应该仅是舵手、船长，更应该是船的设计者，是船主。
我现在的心情，每天还是八个字——战战兢兢，如履薄冰。一个人若自以为达到完美，便要开始走下坡路。企业发展到这么大，一招不慎，就会满盘皆输。人心不静，争名逐利时，决策很容易变味、偏向。所以，我每天还是非常努力，非常刻苦，非常谨慎，做好每一件事。
六、张瑞敏论新经济[原文标题是《“新经济”之我见》，张瑞敏于2000年2月在瑞士达沃斯世界经济论坛上的主题发言。]
参加在瑞士达沃斯召开的2000年“世界经济论坛”年会，受益匪浅。会议就“新经济”展开的讨论，引人注目。诸多国家元首、企业巨子在发言中见仁见智，但都认为新经济关系到企业存亡，国家兴衰。
何谓新经济？我认为应是以数码知识、网络技术为基础，以创新为核心，由新科技所驱动、可持续发展的经济。
新经济是新冲击。本届年会提出了人类在新世纪将面临两项革命的观点，即网络革命和遗传基因革命。网络将打破传统经济下以国界划分的经济区域，而使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，优者更优，劣者更劣。打一比方，将因特网比做高速公路网，企业就像汽车，谁的车子好、技术高，谁就会跑得更快，因为高速公路网提供了车子发挥高速优势的条件。但如果你不懂高速公路网的规则，车况又达不到上路的标准，那就只能望路兴叹。
因此，拿到上网的入场券是参与新经济最起码的条件，入场券反映了你的管理素质，不能设想管理混乱的企业可以上网。因为网络可以将输入的正确信息运作得更有效率，但无法将输入的错误信息转为正确的信息。临渊羡鱼，不如退而结网。应针对达不到标准的问题亡羊补牢，以拿到上网的资格证。
无形资产是新经济下企业生存的资产。新经济下顾客对品牌的忠诚度显得比任何时候都重要。因为你的竞争对手、你的用户不再局限于地区性的市场、商场，而是同在相互不谋面的全球性网络。用户对你认可还是否定都在瞬间完成，而起决定性作用的是品牌的美誉度。没有顾客的忠诚度，也就失去了网上的生存权。对海尔而言，要以对全球用户的忠诚度换取全球的知名品牌，争取新经济时代的生存权。
创新是新经济的核心，充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新。因为大家同样都在利用网络的有利条件。
首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释：“让我们战胜满足感。”网络使你无法自满，它使距离缩短到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。
其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构，等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。
再次是新技术的创新。利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。
人，是保证创新的决定性因素。人人都应成为创新的主体。我们设计的市场链的思路正是体现了这一点。为每个员工提供最大的发展空间。利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新结果，形成团队合力。
值得我们进一步深思的是年会的指导思想：挑战满足感。聚焦21世纪的新世界，成功的标准已被界定为创新能力，我们的使命则是为世界进步而努力！
七、张瑞敏论创新
面对加入世界贸易组织，中国企业怎么办？我想讲三点，第一是怎么想，第二是怎么做，第三是怎么赢。
（一）怎么想
面对加入世界贸易组织，中国企业怎么想？我认为必须成为狼。
那么，怎么成为狼？所有到中国市场来的外国企业，都不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是“赢家通吃”，不给中国企业留一点余地，通通吃掉。中国企业对此不能没有认识，如果不成为狼，把自己摆在羊的位置，你就会被吃掉；如果成为狼，就有条件和他们竞争。
成为狼的标准是什么？我认为有两条：第一，必须熟悉国际市场竞争游戏规则，按国际惯例来竞争；第二，必须敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场的竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。
“中国加入世界贸易组织，挑战与机遇并存。”我认为，应该这样说：“只有面对挑战，才可能有机遇。”我认为，我们面对的挑战不只是对中国企业，对全世界所有企业都是一样：一是全球一体化的挑战；二是信息化的挑战；三是用户制定市场规则的挑战。
全球经济一体化，我们面对的不仅仅是国内市场、国外市场，而是全球市场、全球用户。
信息化时代的挑战，并非仅是一个网站或者电子商务，而是整个组织结构、整个思路都要随着信息化时代的要求进行改变。
当然，最重要的是用户决定市场规则的挑战。过去是企业决定市场规则，那是由于信息不对称，而在信息化时代，没有了这种情况，在网上数秒钟就可以知道全世界哪个企业可以供应你所需要的产品；同样，企业也可以知道用户的需求是什么。所以，信息不对称的消失，使得用户来决定市场规则，用户要什么，决定企业提供什么，而不是企业生产什么，决定用户要什么。所以，我们必须成为狼。
（二）怎么做
中国企业无论在加入世界贸易组织之前还是之后，都应该有一个国内、国外市场相互呼应的市场体系，就是说不可只偏颇于国内或国外市场。海尔内部有一句口号，叫做“无内不稳，无外不强”。也就是说，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说：“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆正国内和国外市场的关系。因为加入世界贸易组织之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
国际上把家电分为三大消费区：美国、欧盟和中国。日本不在此列，因为它的内需很小，所以中国在全世界家电行业里需求占了1/3，占据了国内市场，在国际市场上就有基础，就有动力；反之，在国际市场做强了，又会促进国内市场竞争能力的提高，所以，就要建立一个内外市场互相呼应的体系。
（三）怎么赢
想到了，也做到了，最后的目的就是赢。怎么赢？我认为就是利用信息化时代进行企业重组，流程再造的目的就是握住市场这只无形的手。流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体）。
4月初，我应邀到美国哥伦比亚大学和宾西法尼亚大学的沃顿商学院讲课，我讲的主题是“市场链”。当时有很多教授问，波特有个全世界都知道的“价值链”，海尔的“市场链”是什么？我说海尔是根据实际情况来做的，海尔的“市场链”和波特的“价值链”有非常大的不同。
首先，波特的“价值链”强调以企业长期利润为企业的目标。但在信息化时代不行，在信息化时代，应该以用户满意度最大化为目标，企业就应该以效益为中心，特别是以顾客为中心，原来的“价值链”是说企业只要有最大利润就可以了。但在这个时代，想要利润，只有使用户满意最大化，利润只是一种结果。
其次，在信息化时代，“价值链”已不太适宜。因为原来是一个企业可以控制“价值链”的每一个环节。而在信息化时代，一个企业不可能把价值链中的每个环节都做好，因为相当多的企业、行业都要进入你的价值链环节，来蚕食你的价值链，所以，你只能抓住一个关键，就是把企业做好，把市场做好。
虽然有些外国大企业，听起来实力非常大，竞争力也很强，但它不一定会非常快地握住市场的手。
实际上，海尔在美国、欧洲的市场份额上升很快，虽然海尔同外国大企业比较起来没有更多的优势，无论在声誉、资金还是人力资源方面，但是有一点，海尔比他们强，就是两个字：速度。这些外国大企业用3个月满足客户需求，海尔只需要7天，他们半年创造出一个新产品，我们可以两个月创造出来。
信息化时代最重要的就是速度。有人说：20世纪80年代，企业的主题是质量，就是品质管理；90年代企业的主题就是流程再造。但在2000年，信息化时代，企业的主题就是速度。海尔就是靠速度赢得了很多的市场份额。所以，企业的流程再造最终就是要求每一个人都能把握住市场。
沃顿商学院的一位教授问：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”我认为，目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是说都成为一个策略事业单位，这样对每一个人来讲，他不再是企业的一个负债，而是企业的一个资本。如果每一个人的资本都能增值的话，那么这个企业就可以做得非常好。所以，沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都能成为一个SBU，成为创新主体，那么这个企业，将无往而不胜。
对企业来说，创新是什么？创新意味着什么？我认为，创新就是创造性地破坏，就是要把自己原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断地战胜自我，否定自我，企业将会在所有的竞争中取胜！
