从世界范围来看，一百多年来，企业管理理论发生了三次革命：第一次是20世纪初泰罗的科学管理理论的问世，其结果是福特汽车生产流水线的诞生，生产成本大幅降低，工作效率大幅提高。第二次是20世纪60年代前后“日本模式”的成功，引进美国先进技术，加上自己的管理，以“质量零缺陷”为口号，使日本的汽车和电器销往世界各地。第三次是20世纪90年代末在信息化经济大潮的推动下而悄然兴起的“业务流程再造”，以满足市场的个性化需求为目的。第一次革命是成本（或效率）的革命，第二次革命是质量的革命，第三次革命是速度的革命。中国错过了前两次革命（第一次革命发生时，中国正值军阀混战时期；第二次革命发生时，中国正值“**********”时期），绝对没有任何理由再错过第三次革命。海尔于20世纪80年代末和90年代初对已经错过的两次革命进行了补课（“OEC”可以理解为补第一次革命的课，而严格的全面质量管理可以理解为补第二次革命的课），而当第三次革命到来的时候，海尔已经从名不见经传的小厂发展成为具有国际竞争力的大型跨国企业集团，在许多中国大企业还对“业务流程再造”不知为何物的时候，海尔已于1999年8月就开始了这场据说是成功率不到20%的企业管理革命，其成果已进入洛桑和欧洲管理案例库。海尔在管理上的不断创新和已经取得的成功，再次证明了一个既十分简单，又常被人忽视的道理：对于企业发展而言，管理的作用如何强调都不过分。
一、海尔管理的六大特色
中国企业进入世界贸易组织以后面临的最大挑战不是技术而是管理。技术可以花钱买（当然也有一个消化、吸收问题），而管理却是花钱买不来的（即使买来了也用不上），它是一个积沙成塔、滴水穿石的过程。在个性化程度上，管理比技术要强得多。两家甚至多家企业可以共用一项技术，但却难以分享一样的管理。比如，在彩电行业，技术水平不相上下，许多技术指标都是一致的，可是，为什么有的越做越大，有的越做越小，而有的竟然消失了呢？！关键是管理不一样。事实上，中国企业与西方发达国家的企业相比，管理上的差距比技术上的差距还要大。我们说科学技术是第一生产力，这话不错，对于企业发展而言，管理恐怕是比技术远为重要的一种生产力，由于管理混乱，完全可以使一项属于世界领先水平的技术成果付之东流，许多高新技术企业的危机以至衰落就是明证。企业出名靠产品（与技术有关），企业做大靠管理。这种概括是有道理的。自改革开放以来，中国企业在管理上不断学习，不断探索，也取得了不俗的成绩，许多管理先进的企业已形成了具有自身特色的管理思想和管理方法，如海尔的“OEC”管理、小天鹅的“末日管理”、金蝶的“激情管理”、安玻的“七字管理”等。党和国家领导人也曾在各种场合强调管理的重要性。江****总书记说过：“加强科学管理，是企业固本治标的大计”，“要努力按照社会主义市场经济要求，赋予企业管理以新的内容、方法和手段，实现科学管理。”******总理也说过：“管理科学和管理教育也是兴国之道。”在1995年中央提出的“三改一加强”中，将加强管理放到与改革、改组、改造同等重要的位置。政府的强大推动有助于企业管理的升级，但企业管理做得如何，关键还在企业自己，这就好比是学生的学习好坏与老师有关，但主要还是取决于自己一样。外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。
海尔发展的过程就是管理不断加强、不断完善的过程，海尔的成功证明了管理也是第一生产力。张瑞敏在接受记者采访时曾说过：他最佩服的企业是美国的通用电器公司（GE），最佩服的企业家是GE的韦尔奇、松下的松下幸之助和索尼的盛田昭夫，海尔的管理也借鉴了GE、松下、索尼等西方大企业的先进经验，并在企业实践中与中国传统管理文化相融合，形成了独具特色的海尔管理模式。管理的含义是什么？一般认为，管理就是有效控制。“管理是使得各种资源得以实现最佳配置并使其最大限度地发挥功效的过程”（海尔总裁杨绵绵）；管理的任务就是将独立的个人组织起来实现企业预定的目标，使许多人的努力集合起来成为一种有组织的力量；管理的目的在于提高效率，增加效益。海尔的管理具有以下几个特点：
其一，领导者的管理意识十分重要。海尔在管理上的成功首先得益于以张瑞敏为首的管理团队对管理重要性有着十分清醒的认识，领导者在管理上有思路，企业在发展上才有出路。张瑞敏说：“与国外大公司相比，我们的企业在市场占有和资金上，在人才和技术上都没有优势，都无法相比，即使全套引进技术设备，照搬国外模式，也未必奏效，惟一的优势是把管理搞上去。”
其二，实践比理论更有意义。海尔是学习型企业，张瑞敏更是学习型企业家，海尔管理创新的过程就是不断借鉴中外优秀企业的先进管理经验，并加以消化、吸收进而自主创新的过程。学习固然是重要的，而对丰富多彩的生产经营实践进行管理上的总结，从而形成具有引导性的管理理念和可操作性的管理办法更为重要。张瑞敏说：“理论是灰色的，运动和发展才是理论发展的基础和土壤。”
其三，领导者的以身作则比任何说教都有说服力。许多企业在推行管理制度的过程中，阻力重重，步履维艰，其中一个重要原因是领导者只能监督别人，却不能约束自己，从而导致员工内心抵触，管理的效果也大打折扣。海尔之所以能够做到令行禁止，首先是领导者能够以身作则，率先垂范，真正实现了在制度面前人人平等。1985年，海尔砸毁76台不合格冰箱，由于当时没有质量管理考核体系，张瑞敏承担了全部责任，罚掉全部工资，总工程师罚掉70%工资，而干部和员工只是受到教育，不做任何处罚。1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。7月19日，在海尔高层的支持下，《海尔人》报在全公司范围内引发了一次大讨论，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”最后分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查。这个案例进一步奠定了海尔管理中的一个重要原则：80/20原则（即企业中发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）。
其四，与无效管理作斗争。张瑞敏认为，抓管理并不等于有效果，无效管理在每个企业都存在。无效管理的具体表现包括无思维的管理（即领导者没有想好就开始干）、无业绩要求的管理（即没有想好方向就开始干）、思维静止的管理（即想好了一次，不想下一次）。在海尔，无效管理天天讲，最终目的是达到以最小的投入得到最大的产出。张瑞敏认为，无效管理的主要责任在管理者身上，因为导致无效管理的主要原因是管理思路，而管理思路出自于管理者。所以，解决无效管理首先要求管理者自己要有一个不断产生有效管理的思路，这是最重要的。
其五，管理重在坚持不懈。中国企业在管理上有一大特点，热衷于“运动式”的管理，“运动式”管理或产生于领导者的心血来潮，突发奇想，或为了应付检查，应付评比。“运动”来时轰轰烈烈，大有“翻江倒海卷巨澜”之势；“运动”之后恢复原状，一切照旧。管理应重长期效果而不能图一时痛快。管理的境界应该是“随风潜入夜，润物细无声”。海尔在管理上的成功恰恰在于一以贯之地按照既定的管理制度去做。十几年如一日，坚持不懈，始终不渝。张瑞敏对此有一段名言，他说：“管理知道不难，想到也不难，而要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。管理工作的本质，不在于知而在于行。”许多企业在管理上“靡不有初”，但“鲜克有终”，缺乏的主要不是思路，更多的是毅力和恒心。
其六，管理不仅要科学化而且要人性化。管理的科学化是指各就其位，各负其责，“日事日毕，日清日高”的OEC管理法就是海尔管理科学化的经典之作。在管理上，仅有科学化是不够的，领导者管理员工不同于牧羊女管理羊群，最根本的原因就在于人是有感情的、需求呈现多层次性的高级动物，管理的最终目的是充分调动干部员工的积极性、主动性和创造性，管理的最高境界是由监督式管理升级为自主管理，即在没有监督的情况下自己管理自己。而人性化的管理就是强调对员工的信任。关于人性化管理，张瑞敏有自己独到的见解，他说：“在企业管理中，有人认为工人劳动效率不高，是由于工人‘懒惰’和‘不负责任’造成的。实践证明，这是完全错误的。另有人认为，人不是被动的，人的行为受动机支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到自己确定的目标；如果工人工作没干好，就得从管理者本身寻找妨碍劳动者发挥积极性的因素。显然，后者比前者大大进了一步。但加利福尼亚大学管理学教授乌契在他的《Z理论》一书中对传统管理理论提出了新的挑战。《Z理论》把企业当做一个亲密的组织，强调对工人的友谊和信任，认为每个工人都能努力干好自己的工作，并能把自己最优才智充分地发挥出来，使自我价值得到充分的实现。我认为，这是一种新的现代的管理思想，我们应借鉴参考，同时要结合我国企业的具体情况加以创新。”
海尔在管理上不断创新，不断超越，通过案例总结广而告之，使广大员工在学习案例的过程中受到警示，逐步认同公司的管理思想和管理办法。海尔的核心竞争力也主要是通过管理的高标准、严要求体现出来的。无论是产业多元化的成功，还是市场国际化的辉煌，都与过硬的管理水平密切相关。管理贯穿于海尔从研究开发、制造到销售的全过程。海尔由弱到强的过程就是其管理能力从低到高不断提升的过程。1990年，海尔荣获全国企业管理优秀奖（即金马奖）；1994年，海尔又荣获全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化成果一等奖”。
二、从“OEC”到“SST”的惊险跳跃
“OEC”和“SST”是海尔人在管理实践中的两大发明。“OEC”管理法是在借鉴“泰罗制”（即强调将工人的工作细分，并确立一个工作标准，以此作为评估工人成绩并进行奖惩的依据）的基础上的模仿与创新，在国内产生了广泛的影响。“SST”市场链是建立在“OEC”基础上的自主创新，被写入洛桑教案而在海内外产生了重大影响。“OEC”和“SST”是海尔管理创新上的两个里程碑。
1995年3月15日，在中央党校举行的一次报告会上，一位颇有学者风度的企业家走上讲台，就如何加强企业管理作了精彩演讲，博得了在座的60位省部级领导——《国有企业改革》专题研究班学员的好评。这位企业家就是海尔集团总裁张瑞敏，他讲的主题就是海尔的秘密武器——“OEC”管理法。OEC是英文OverallEvery Controland Clear开头字母的缩写，其含义是全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，做到“日事日毕、日清日高。”张瑞敏将OEC概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。简而言之，就是日事日毕，日清日高。日事日毕要求当天工作当天完成；日清日高要求每天工作都要有新的进步。OEC管理法的诞生源于一个基础、一个理论和一次考核的不合格。一个基础是指海尔实施的全面质量管理为OEC的出台奠定了基础。1985年12月6日，海尔集团召开全体员工大会，张瑞敏率领海尔人砸毁了76台不合格冰箱，从此，“有缺陷的产品就是废品”成为海尔的质量观，即没有一等品、二等品、三等品和等外品之说，海尔比国际标准要求还高的质量观构成了名牌战略的核心。一个理论是指球体“斜坡论”，张瑞敏认为，企业就像斜坡上的球，向下滑落是它的本性；要使它向上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它向上移动，这好比企业的创新能力。OEC就是企业的基础工作，就是止动力。一次考核的不合格是指1989年10月底，在按惯例进行的月度指标考核时，发现吸附车间当月物耗大且废品率高，在追究责任的过程中，惟一的操作工摆出了诸如水温、水压不正常及材料不好等种种理由，由于对每天的运作情况没有原始记录，就难以确定到底是哪个环节出了问题，应由谁承担责任。到下个月考核时，浪费依然如故。此次考核所暴露出来的问题引起了张瑞敏的重视和思考，他提出不要到月底“算总账”，而要在每天下班前进行清理。三个月后，该车间各项物耗指标明显下降，产品质量大大提高，而作为OEC雏型的“全方位优化”管理思想在现场管理中产生了。1990年上半年，这种管理方式在全厂各车间推广，到1992年年初，“日清”已从管理思想变为操作体系。
OEC管理法包括如下三项主要内容：
其一是目标系统。要求工作指标具体，可以量度，比如，冰箱共有156道工序，545个责任区，1960项质量管理标准，都责任落实到人。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项，企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃，都规定了具体的责任人，并在每件实物旁边标示出来，保证物物有人管理。目标系统的分解就保证了企业内任何一项工作、任何一件物品，都处于有序的管控之下，使每一位干部、员工都明白自己每天应该干什么、干多少、怎么干，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失。
其二是日清控制系统。它是目标系统得以实现的支持系统。它包括：①“日事日毕”，即对当天发生的各种问题在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证当天任务当天完成。工人使用的“3E卡”（Everyone Everything Everyday）就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，本人确认无误后交给班长，班长审核后签字，再交给车间主任，车间主任审核签字后再返回来，从而完成一个循环。这种单调而枯燥的日事日毕的工作流程，就这样日复一日、月复一月、年复一年地重复着，从而铸就了海尔人“五不放过”的工作风格，即：找不到责任人不放过；找不到原因不放过；找不到好的解决措施不放过；不能举一反三有效避免问题重复发生不放过；没有根治，效果不明显不放过。②“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天都有新的进步。海尔要求员工“每天坚持提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。”“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能部门（人员）按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。此外，还有复审和设立“日清栏”等环节。
其三是有效激励机制。它是日清控制系统正常运转的保证系统。有效激励坚持的原则是公开、公平、公正和计算依据合理。激励的方法以即时激励为主，如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题现场撕券以示奖罚。通过实行价值券，上下工序建立起了严格的质量监督机制。如在用工机制上实行“三工并存、动态转换”的政策，促进了员工素质的提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工。在班组管理上，实行合格班组、免检班组和自主管理班组的班组升级制度。
OEC管理法除了目标系统、日清控制系统和有效激励机制以外，还包括“6S大脚印”和“绿色工位认证”等内容。在海尔生产车间的入口处和作业区显眼的地方，有一块60厘米见方的特别图案，红线白心正中印着一双特别引人注目的大脚印，这就是海尔现场管理非常有名的“6S大脚印”。站在绿色大脚印上，目视前方，映入眼帘的是高悬着的大牌子，上面赫然写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”12个大字，因为前五个词语译成日文的开头都是S，且“安全”的英文第一个字母为“S”，故简称为“6S”。每天班前，班长都要站在此处讲评昨日“6S”工作和当日要求，并将昨日“6S”较差员工请到脚印上检讨自己的工作，以求当日改进。每日班后，班长都要站在绿色大脚印上，总结当日“6S”及其他工作指标完成情况。“6S”大脚印“通过规定的形式使上下班员工进行自我审视、自我提示，从而把管理由“强制”引向“自主”。海尔生产车间的每个班组都挂着一块写有员工名字的牌子，名字底下分别贴着一些绿色、黄色或红色的圆标签，这就是海尔实行的“绿色工位认证”的动态显示。名字下面是绿色，说明该工位处于正常状态；出现黄色，说明该工位有偏差，需要尽快纠正；出现红色，就说明该工位工作质量离标准差距很大，需要立即下岗整顿了。
经过几年的不断探索和逐步完善，OEC管理法从试点走向推广，从幼稚走向成熟。1995年春天，OEC管理法经过媒体的大量报道而广为人知，并引起******领导和有关部委的重视，时任******副总理的******、邹家华、李岚清等均做出重要批示，建议在全国推广这一经验；国家经贸委号召全国的国有企业学习海尔的OEC管理法。OEC是海尔在管理上兼采中西、融合古今的成果，从中我们既可以看到20世纪初美国“泰罗制”科学管理原理的影子，又可以感到20世纪60年代大庆人“三老四严”的气息。OEC又是对20世纪80年代我国企业流行的“岗位责任制”的进一步细化，“岗位责任制”就是在确定岗位的同时明确责任的一种企业管理制度，海尔在此基础上进行了很大程度的创新。据我了解，很多企业也都实行了“岗位责任制”，规章制度几大本，口号标语挂满墙，但在执行过程中缺乏力度和恒心，又由于国企当中普遍存在的“人情大于法治”，该奖的不奖，该罚的不罚，最后流于“中看不中用”的漂亮形式。海尔实施OEC管理模式所取得的成功再次证明：管理是知易行难的实践，管理的难点不在“立法”，而在“执法”，同时领导者的以身作则和大公无私更是十分重要的。OEC突出一个“严”字，一个“细”字，“严”字当头，“细”就在其中了，它要求任何员工在进入工作状态时，必须兢兢业业，一丝不苟。OEC的内涵是工作质量全面管理制度，它包括高标准、精细化、零缺陷的全面质量管理，但不限于此，如保洁员把车间的玻璃擦得是否干净，与产品质量好坏无关，但与工作质量有关。OEC不仅适用于生产流水线的车间，也适用于职能部门；不仅适用于家电制造业，也适用于服务性行业和高科技企业。OEC管理法获国家级管理创新一等奖。
从1998年下半年开始，海尔在企业内部又开始了质量市场链管理的改革，在OEC基础上更上一层楼。“SST”就是海尔至今仍在大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语的缩写，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间互相咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索赔的情况下，第三方就会自动跳闸，“闸”出问题来。市场链的本质在于：人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标变成企业的内部目标，企业内部目标变成个人目标，而个人目标与收入挂钩。市场链实现了两个转变和一个面对。两个转变是：①每个人从对上级负责转变为对市场负责，必须零距离地解决问题；②直线职能下各部门的相互独立向市场链管理流程的相互咬合转变，形成整体协同、流程连续、扁平化的组织结构，以高效率和高质量去赢得市场。一个面对是在企业内部拆除员工与市场接触的壁垒，使员工直接面对市场。实行市场链的结果是“报酬来源于市场”，即市场工资。每一个岗位都是上道工序的市场，有对上道工序漏转的不合格产品进行索赔的权利，每一个岗位又有义务向它的市场——下道工序提供100%合格的产品，下道工序对上道工序流转过来的产品是否满意接受，与上道工序人员的收入息息相关。简而言之，就是人人互为市场，人人互为用户。
为什么要实行市场链？原因有二：一是加强有效管理的需要。海尔是一家拥有3万名员工的大型制造业企业，管理链条长，从总公司→事业本部→事业部→工厂→车间→班组→个人，企业无法做到对员工实施全天候全方位的监督，即使能做到这一点，成本也太大。实行市场链使上级对下级的监督、班组长对员工的监督变成了员工之间的监督、上下道工序之间的监督，最终实现自我监督。二是应对国际竞争的需要。国外大公司实现了从直线职能型结构向扁平化结构的转变，要在国际竞争中取胜，必须对不断变化的市场迅速做出反应，速度显得十分重要。市场链的关键在于每项工作落实到位。首先形式和目标必须一致，SST是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心。其次是指标要合理，数据要真实，激励要公正。实行市场链，重在员工参与、即时激励。如果说OEC是为了保证企业或个人在最短时间里、最小范围内找出自己的“最短板”，在瞬息万变的市场竞争中胜出，那么SST就是将企业内部的每道工序、每个员工都纳入市场的全方位控制之中，以用户的满意度最大化制定质量标准，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发了员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的效率和活力。如果说OEC着重解决的是每道工序和每个员工自身的问题，则SST着重解决工序之间、员工之间互相咬合的关系。比如，在冰箱一厂的侧板贴覆工位，原来放侧板、装底角、贴覆各道工序“各自为战”，独立完成，操作复杂，常常不能跟上生产节拍。实行市场链后，三道工序成为生产流水线，并依照SST形成逐级索赔，因此，该工位只用了一半人员就解决了问题，生产效率也提高了一倍。一般地讲，在企业内部实行计划经济，在企业外部实行市场经济，这也是在以科斯、诺斯为代表的产权经济学派看来在市场存在之外企业为什么还要存在的理由，海尔实施的SST市场链将外部市场内部化，这也是对产权经济学派关于市场与企业关系的一个修正。SST是对OEC的进一步提升，是海尔管理创新的最新内涵。
三、知识产权是市场竞争的保护神
在中国企业中，海尔在实施知识产权战略方面也颇多建树。1991年，海尔商标被国家工商局认定为中国首批驰名商标，这在家电行业中是第一件。1995年，海尔荣获国家专利局授予的全国专利工作先进企业称号（全国共有31家企业获奖）。1997年，海尔被******知识产权办公会议办公室认定为全国首批知识产权保护试点企业（全国共有25家企业入选）。完善的、行之有效的知识产权战略对于提高海尔在生产经营过程中的竞争力，起到了保驾护航的作用。
海尔于1992年2月底成立了知识产权办公室（国内企业首家，而且是在中美知识产权谈判达成谅解备忘录一周后）。海尔在十几年的发展过程中，经过逐步摸索，形成了一整套具有“海尔”特色的知识产权管理模式，并将知识产权工作与公司的技术开发、生产经营的全过程有机结合，充分发挥了知识产权在公司发展中的巨大作用。海尔将专利作为技术创新的保护神，针对专利保护带来非常可观的经济效益，张瑞敏曾不无感慨地说：“惟独依靠专利制度，才能保护我们的产品，使我们永远立于不败之地。”在总裁专利观的指导下，海尔形成了从专利检索、申报到奖励的完整体系。首先是建立了专利信息网络。1988年，海尔建立了专利文献人工检索系统；1990年，又订阅了三种中国专利公报和制冷领域专利说明书；1993年，与国家专利局专利信息中心合作，开发了“中国家电专利文献数据库”；1995年，与青岛市专利服务中心合作，建立了中国家电行业专利信息库，定时提供最新专利信息。其次是建立了以专利为先导，以OEC为基础，以强化专利意识为重点，以实现保护、加强防范为目的的专利管理模式。建立集团和生产厂两级专利管理体系，子公司设立（专）兼职专利管理员，实行一项技术多项申请方案（扩大技术保护范围）和一项产品一套专利保护方案。1997年后，海尔的专利工作又有了质的飞跃，知产办充分利用文献监控国外大公司的专利技术及其发展动态，并同自主技术开发相结合，努力赶超世界同行业先进技术水平。到2001年底，海尔专利申请量已达3641件。
在商标上，海尔始终坚持名牌战略，注重树立企业形象，使海尔（Haier）成为中国名副其实的驰名商标，并争创世界名牌。海尔总商标在视觉识别（VI）上经过了1985年、1991年和1993年三次整合，最终将追求简洁、稳重、大气、信赖感和国际化作为商标设计的基本原则，将“Hai-er海尔”和象征中德儿童的两孩儿吉祥物组合设计，力求建立长期稳定的视觉符号形象，1995年7月，国家商标局再次将“Haier海尔”认定为公众熟知的驰名商标。在商标使用上，坚持正确实施品牌定位、树立产品独特个性的原则，将集团商标划分为企业商标、产品行销商标和产品类别商标三个层次，将各类别家电产品统一以“Haier海尔”总商标统筹，最大限度地发挥了“Haier海尔”名牌的连带影响力，大大地降低了广告宣传中的传播成本。比如，在海尔王子系列冰箱中，王子为产品行销商标，而其中的大王子、小王子、小小王子、冰王子、雪王子等则为产品类别商标；又比如，在海尔超人系列空调中，超人为产品行销商标，而其中的小超人、新超人、世纪超人、金超人等则为产品类别商标。在商标保护上，实行联合注册和防御注册，设立商标侵权监督网络，从商标公告监督、市场监控双重角度进行。对监控出的某些类似商标进行动态监督，并相应采取适当的措施，从商标侵权异议、提起法律诉讼等多角度展开，从而依法维护企业的注册商标权益。同时，知识产权办与进出口公司密切配合，根据出口产品现状及规划，制定了近、远期商标国外注册规划，并逐步实施。到2001年底，海尔已在183个国家和地区申请了2426件商标（其中国内注册977件，正在申请89件；国外注册556件，正在申请864件）。在知识产权实施的广度和深度上，海尔当属国内企业第一。
四、整合终端的市场营销
在买方经济的条件下，大企业是否拥有独立的产品制造流水线并不十分重要，可以自己生产，也可以委托加工（即OEM），究竟如何选择？一是取决于成本的比较；二是取决于质量的控制。现代企业一般都走“哑铃型”道路，一头是技术开发，一头是市场营销，技术开发的目的是开发出符合市场需要的各种产品，市场营销的目的是以最快的速度、最好的价格、最多的数量把产品卖给用户，实现资金回笼，从而形成“开发—销售—再开发—再销售”的良性循环。在市场经济条件下，营销对任何企业来说都是一个十分重要的环节；如果开发出来的产品卖不出去，就是生产库存。营销要做得好，除产品质量过硬、品牌有拉动力、广告做得好以外，还必须具备这样两个条件：一是灵活畅通的销售渠道；二是训练有素的销售队伍。在两个条件中，渠道是关键。在销售渠道的建设上，厂家可以有两种选择：一是直销，通过建立分支机构（包括子公司、分公司、办事处）将产品卖给用户；二是分销，通过大型百货商场、批发商、专卖店、连锁店等形式将产品卖给用户。完全由厂家负责的直销方式近些年来已退出历史舞台（以计算机制造业为典型），对于家电企业而言，大型百货商场一直是其销售的主渠道。至于批发商、专卖店、连锁店都是新生的销售形式。对于厂家来说，直销不仅成本高，而且效果也不一定好，分销自然成为现实的选择。厂家在营销环节应扮演什么角色？这的确是令无数厂家头疼的问题。批发商的优势在于出货量大，劣势在于终端的竞相杀价；区域独家代理的优势在于管理便利，劣势在于此种方式有可能造成区域市场垄断。2001年6月7日，重出江湖的倪润峰首次接受媒体的集体采访，主题是反思长虹、重振山河，其中反思的一个主要内容就是进行市场方面的调整，不能让批发商掌握命运。1997年以前，长虹所有产品的销售渠道主要是批发。1997年，长虹彩电183个亿的销售额就是靠全国100多家销售公司分销到各地的。从1998年开始，长虹开始进行营销调整，细化市场，培植自己的零售商。倪润峰经过对郑百文事件的认真反思，逐渐认识到了批发商的坏处，即在终端产品上竞相杀价，直接导致了长虹彩电价格的不稳定。倪润峰把批发商竞相杀价这种行为比喻为拿长虹的骨头熬长虹的油，最后骨头干了，油也没了，市场就可能搁浅。倪润峰对营销环节的反思，对所有的家电厂商都不无启迪。
2001年4月14日，号称“中国家电销售大鳄”的苏宁电器在南京大本营和江苏全省举起了家电价格战的大旗，400多个品牌，2000多种型号的商品全线降价，降价幅度之高令人咋舌，最高达50%。由于事前全无征兆，许多厂家未经商量就被单方面宣布价格“跳水”，作为“中国家电第一品牌”的海尔涉及降价的产品最多。海尔闻讯后，高层人士急飞南京扑火，反对降价，但还是上了苏宁降价的“黑名单”，在谈判未果的情况下，海尔立即以“断货”相威胁，但苏宁未予置理，“冷战”就此爆发。在诸多厂家不敢不看苏宁脸色的情况下，海尔敢断苏宁的货，底牌就在于海尔别具特色的营销模式。海尔作为一家生产企业，却具备一个相对成熟完善的营销和售后服务体系。目前，海尔在全国各地成立的独立核算的销售公司就达48家。苏宁副总裁在《经济日报》上放言：成熟的市场经济是制造商和销售商分工明确，制造商不必管营销问题。可是，中国的市场经济远不成熟，即使在市场经济十分成熟的美国，也有产供销一条龙的通用汽车公司。2001年6月初，哈尔滨正阳商场以海尔限定的地区统一零售价格违反了《反不正当竞争法》为由，将哈尔滨海尔工贸有限公司告上法庭。此前不久，海尔等8家企业在媒体上公开声明，指责正阳擅自降价，决定与正阳断绝业务往来。正阳起诉海尔毫无道理，因为任何工业企业都有定价自主权。
海尔的营销渠道（网络）主要有店中店（设在商厦内）和专卖店，不选择批发商，也不过多依赖像国美、苏宁、三联这样的综合性连锁店。海尔将国内市场按容量大小分为五个等级，不同的等级建立不同的营销渠道。一级为直辖市和省会城市，二级为中等城市，三级为县级市、地区，四级为乡镇，五级为农村地区。一、二级市场以店中店和海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在部分二级市场和三级市场建专卖店。店中店主要面对城市市场，专卖店主要面对农村市场。专卖店一般开在社区、郊区、居民小区等比较边缘的地带，避免与店中店“重复建设”，“商圈”冲突。海尔计划在全国的乡、县一级都建立专卖店，达到遍地开花的效果。店中店是商厦专卖柜台的扩展，电器园又是店中店的延伸。1996年初，海尔先后在上海华联、环龙商厦、新世界商厦和市百九店开设了第一批店中店，成为家电同行中首家在大型百货商场设立店中店的生产厂家。海尔营销中心经理李超平高兴地说：“‘海尔店中店’这一营销举措通过集中展示海尔整体实力，彻底树立起了海尔在上海的中国家电第一品牌的企业形象，改变了过去上海市场上海尔产品惟冰箱一枝独秀的销售形式，使空调、洗衣机、冷柜等产品也成了热销货。”海尔电器园作为专卖海尔各类产品的销售渠道，虽因租金昂贵而最终没有在全国推广开来，但已建的电器园确实取得了骄人的业绩。北京燕京前门商厦家电部经理侯桂霞女士这样评价海尔电器园的，她说：“现在，海尔电器园的年营业额是我们家电部的70%。当时为了给消费者提供最好的购物环境，我们开辟了这么一大片地方作为海尔电器园，其中作为消费者的行走通道是其他店面的3～4倍。在这种环境下，消费者能够停留更长的时间来选择海尔产品，心情也特别舒畅，海尔产品的销量上升也是必然。”店中店经理虽不是海尔人，但必须按海尔的规定定期向海尔地区营销中心提交发货明细等统计数据及汇总报表，并定期到地区营销中心接受经理培训和新产品培训。在各店中店、电器园派驻直销员，是海尔对营销渠道加强控制的一个典型做法。直销员是海尔在当地招聘的员工，主要职责是现场解答各种咨询和疑问，向顾客及时介绍海尔最新的产品信息，向顾客提供面对面的导购服务。直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须回当地营销中心参加例会、接受新产品知识培训和销售技能培训，每月进行一次综合考评，连续三次被评为最后三名则取消上岗资格。
海尔专卖店始建于1994年，在青岛试点成功后逐渐推广到全国。仅从1997年1月～1998年6月底，海尔就已在全国30个省市自治区设立了700多家专卖店，并在人称家电销售禁区的西藏建立了家电行业第一家专卖店——拉萨海尔专卖店。二、三级城市（如地级市、县级市）也有大型商厦，但经营状况并不理想，达不到海尔要求的设立店中店的标准，因此，海尔决定在广大的农村市场和许多二、三级市场以开设专卖店的形式销售海尔产品。近几年，由于房地产业的迅猛发展，在许多大城市的郊区兴建了一批规模较大的新兴居民小区，由于配套设施不完善，居民购买家电要到距离小区很远的市内大商场，且售后服务也不方便，海尔看到了这一商机，在居民小区进行了专卖店的试点，于是上海彭浦海尔专卖店便应运而生。设立专卖店并不是海尔自建销售终端，而是海尔利用品牌优势以特许经营的方式整合了经销商的资源。有实力组建专卖店的经销商，在接受海尔考核和培训后，发给特许经营证书，店面按海尔要求进行改造，移植海尔文化，最终实现双赢。专卖店是一个独立的经济实体，货源由当地海尔工贸公司物流配送部统一配送，员工由经销商自主招聘，海尔不投入人力和财力。对经销商的店面投资，海尔根据其销售额逐年返还，既分散了风险投资的风险性，又激发了专卖店的积极性。海尔要求所有的专卖店只能经营海尔产品，并按海尔的标准完成相应的售后服务。专卖店经理要接受海尔的定期培训，认同海尔的核心价值观；海尔营销中心编辑《海尔专卖店月刊》，主要是介绍优秀专卖店的先进经验，在全国推广。海尔每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格。
真正有效的营销渠道必须充分考虑到各种分销方式的成本、方便性、渠道的控制程度、市场拓展的效果和厂商品牌的效应。以上述标准衡量，海尔以店中店和专卖店为主的营销渠道为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极其有力的支持。店中店由于设立在大城市的大商厦中，员工素质较高，服务水平能够得到保证，而专卖店由于设立在中小城市、农村及大城市的远郊区，员工素质和服务水平要100%达到海尔的要求殊非易事。显然，海尔要想使专卖店充分发挥在中小城市和广大农村市场的主力军作用，在强化专卖店员工素质的同时，对专卖店应采取更有效的奖励政策，调动专卖店自己开拓市场的积极性，鼓励专卖店利用自身的便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。在大城市，海尔的主要产品都在市场竞争中取得了明显的优势，品牌影响力和号召力都得到了淋漓尽致的表现。除了小家电，像电视、冰箱、空调、洗衣机等大家电在大城市已渐趋饱和，而更新换代又有时间的限制（家电是耐用消费品，不可能一两年就换一次），随着农村生活水平的逐步提高和国家对电网改造的完成（同网同价、城乡同价），家电在农村和中小城市的需求量将与日俱增，因此，在国内市场，谁赢得了中小城市和农村，谁就赢得了未来。利用海尔品牌的知名度、信誉度和美誉度，海尔对经销商的选择在供应上自然不成问题，而且可以优中选优，关键是对专卖店的激励力度，因为海尔不可能在每一个行政村、每一条街道都设立一家专卖店，这就要依靠现有的专卖店自己去“攻城掠地”，主动承担起“上山下乡”的重任，而这又与销售商的积极性密切相关。
海尔不仅在营销渠道的建设上别具一格，而且在营销方式上也独树一帜。这主要是表现在两个方面：一是打价值战而不打价格战；二是不赊销。1999年8月30日上午，在北京中国大饭店举行的北京海尔集成电路设计有限公司成立仪式上，海尔首席执行官张瑞敏在记者的一再追问下，对烽烟四起的价格战表明了海尔的立场：打价格战不如打价值战。我们认为，价格战并非一无是处，它也是企业进行商战的一种手段，国外企业也打价格战，但打过之后是市场的规范，而我们是打过之后市场还不规范。国内企业挑起价格战的初衷是实现优胜劣汰，而结果却是优不胜、劣不汰，经过六次价格战洗礼的彩电业，企业还是从前那些企业，品牌还是从前那些品牌，主要是由于地方保护主义和国有企业不怕亏损的属性在作怪。价格战对中国企业产生了两个有害的后果：一是在价格战中被迫参战跟风的企业因以超低价格抛售商品，元气大伤；二是价格战蔓延到国际市场，给了一些西方国家对我国企业征收反倾销税以口实，欧盟对我国彩电和微波炉征收反倾销税就是实证。张瑞敏认为，价格并非吸引消费者的惟一因素，也不是最有效的因素，只要物有所值，就会得到消费者的认可。所谓“价值战”，就是以最快的速度整合自己所有资源，实现用户满意度最大化。海尔不想以价格作为卖点，而是以产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单和完善的售后服务等全方位的产品为用户带来高品质高享受的生活。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格链的做法，这也是海尔不打价格战而打价值战的秘密武器。海尔副总裁周云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款海尔机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定在哪个市场上推什么样的产品。我相信能这样做的企业还不多，海尔能这样做，是因为企业本身有强大的研发、生产能力，遍布全国的营销网络以及完善的售后服务体系。”价格战与降价（区分淡旺季市场和竞争激烈程度的自然反应）、买一送一等促销手段是有严格区别的，海尔不打价格战，在价格战中也高挂“免战牌”，而企业要做到在不打价格战的同时还能够不断地获得竞争优势，这也是海尔具有核心竞争力的表现。海尔不打价格战，也不参与价格战，一方面有一贯秉承的企业文化的支撑；另一方面有雄厚的实力作后盾。海尔与苏宁的冷战，与正阳的对阵，都是海尔坚持不打价格战的具体表现。赊销也是产品销售的一种模式，意指甲将商品先期提供给乙销售或使用，乙在一定时间内把货款付给甲，当乙向甲付清货款时，购销合同才履行完毕。如果乙在规定时间内没有完成销售，可将货退还给甲，如果乙完成销售后拒不向甲方付款，则造成甲严重的财务损失（即产生大量呆坏账）。海尔不做赊销，除品牌价值外，就是因为海尔有自己掌握主动权的营销网络。专卖店是自家的，无所谓赊销；而大型百货商场主要做品牌，并且具有相当的资金实力，无须赊销。赊销的两大危害就是产生“三角债”和造成企业对终端的失控。海尔不赊销有两大好处：一是掌握了对销售终端的主动权；二是货款的及时回收提高了资金的使用效率，并有效避免了资金断流现象的发生。
五、“联合舰队”的管理架构
海尔集团公司在1991年底成立时，就提出了建立“联合舰队”的管理架构。既通过战略决策对各成员单位经营活动进行柔性控制，又给其充分自主权，发挥各成员单位的优势，避免不必要的干预。这种管理架构不应是一列火车，那样，加挂的车厢越多负担越重；而应是一支“联合舰队”，每一艘舰都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。
按照这个思路，集团公司很好地解决了同各企业间“放与收”的关系，成立了规划发展中心、资金调度中心、咨询认证中心、企业文化中心和资产管理中心，以加强集约化管理；而在其他方面则充分放权经营。这样，集团公司负责制定整个集团的发展战略、经营决策，通过五个中心进行控制、组织和实施。
规划发展中心主要负责制定、控制集团中长期发展规划，积极跟踪世界先进技术，开发高技术、高附加值项目，致力发展集团规模，实现多角化经营战略。
资金调度中心通过内外部融资投资手段，强化资金融通、资金运行实务的监督与考核，为开发有发展前途的项目和在国内外市场有竞争力的产品，以及缩短新产品开发周期等提供资金保障，实现资金的投资优势，为扩大企业规模创造良好的经济环境。
咨询认证中心在集团内部指导和监督完善各成员单位的质量保证体系，达到从质量方面对整个集团成员进行控制的目的，保证集团“名牌战略”的实施，提高品牌的含金量。按照这个思路，海尔制定了《HR质量认证章程》，对各单位的质量工作（产品和体系）分五个等级进行考核认证，达到HR三级以上者方可允许使用海尔（Haier）商标。如“得贝”牌冷柜、“青空”牌空调就是分批、陆续改进提高后获准使用Haier商标的。正是由于产品质量的稳步提高，1994年6月，海尔冷柜、空调器、电冰箱共同被评为山东名牌第一名；10月，海尔冷柜公司和海尔空调器公司双双通过了ISO9001国际认证。另外，在每年1月份和7月份对各成员单位进行方针、目标制定的指导和审核，定期检查、纠偏，保证集团战略的有效实施。
企业文化中心重在通过对企业经营理念的总结、提升，在集团内建立起统一的具有海尔特色的企业文化，并用以指导集团各企业的发展。
资产管理中心旨在通过对资源的合理配置，深化产权制度改革，使集团的资产保值、增值。
为保证各单位整体素质、管理水平的提高，海尔设置了13个专业委员会，如市场营销委员会、售后委员会、科技委员会、国际贸易委员会、物资供应委员会等，其目的是加强横向联合，取长补短，相互促进，共同提高，实现管理方法、营销市场、信息技术、基础设施等共享，以最经济的投入获得最大的产出，真正起到借力的作用，实现了集团“联合舰队”模式的合理匹配与组合的效应。
在联合舰队内部，母公司是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。1999年9月，海尔成立董事局，张瑞敏总裁担任董事局主席，杨绵绵常务副总裁担任董事局副主席，邵明津、武克松等出任董事。在决策层设立决策委员会，以保证决策的民主性和科学性；在执行层设立物流、商流和资金流三个中心，以解决企业做大之后所遇到的集权和分权问题。此前，海尔的最高决策机构为公司党政联席会议，由集团公司总裁、副总裁，党委正、副书记组成。联合舰队模式的优势在于较好地解决了总部和分支机构之间的集权与分权的关系，既保证了集团统一战略的贯彻实施，又充分地调动了各分支机构的积极性，对各分支机构有权自主决定的事务，总部不越俎代疱，作为一艘艘战舰的分支机构可以各自为战，但不允许各自为政，在每一个“战役”实施的过程中，必须无条件执行作为旗舰的总部的战略意图。
六、“海尔文化激活休克鱼”的兼并模式
海尔的迅速成长是与“吃休克鱼”的低成本扩张方式分不开的。从1988～1997年，海尔先后通过资产重组、控股联营兼并亏损数额高达5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元，约有1.5万人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段：第一阶段是1988～1990年：当时的青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了新的微波电器厂。第二阶段是1991～1995年：青岛电冰箱总厂兼并了青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂，并在此基础上成立了海尔集团公司。第三阶段是1995年以后，特别是1997年堪称是海尔的兼并年，一年之中海尔兼并了6家企业。按照时间顺序，第三个阶段的兼并事项可以罗列如下：1995年7月，兼并资不抵债的青岛红星电器厂，这起兼并案因被哈佛商学院编入教案而名声大噪；1995年12月，收购武汉希岛实业有限公司60%的股份（海尔出资2400万元），这是海尔集团首次跨地区控股经营；1997年3月，出资60%与广东顺德爱德集团组建顺德海尔；1997年4月，控股80%管理青岛第三制药厂；1997年7月，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌首次折价进入合资中；1997年9月，与西湖电子集团联营，控股60%的杭州海尔正式推出海尔彩电——“探路者”；1997年12月28日，控股59%与贵州电冰箱厂合资成立贵州海尔；1997年12月30日，整体兼并黄山电子集团，合肥海尔如期挂牌。海尔的上述兼并要么是整体兼并（100%），要么是控股兼并（51%以上）。在1995年底以前，海尔的兼并只局限在青岛境内，从1995年12月收购武汉希岛开始跨地区兼并，可谓“攘外必先安内”也。
海尔的兼并呈现三个特点：
其一，以混合兼并为主。按照一般的企业兼并理论，中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并，取得规模效益后，再进行混合兼并，而海尔却是混合兼并一步到位。张瑞敏对兼并是这样理解的：任何产品的市场容量都是有限的，随着企业规模的不断扩大，当市场占有率达到一定水平时，再要求进一步提高就要付出很大代价。此时，企业向另一个竞争不太激烈的市场转移，则不失为一种合乎理性的选择。其关键是要把握住两点：一是市场占有率达到多高时转移？二是向哪个竞争不太激烈的市场转移？这两点又是非常难以判断的。海尔兼并的过程就是产业多元化不断生成和发展的过程，无论是空调、冷柜，还是洗衣机、小家电，无论是白色家电（冰箱除外），还是黑色家电，都是海尔“借力”的结果。
其二，“吃休克鱼”的兼并模式。从西方国家企业兼并目标的选择来看，大体上经过了三个阶段：第一阶段主要是以资本为基础的兼并，大鱼吃小鱼；第二阶段主要是以技术创新为基础的兼并，快鱼吃慢鱼；第三阶段是以垄断全球市场份额为目标的兼并，鲨鱼吃鲨鱼，即强强联合。在中国，由于政企不分，在兼并时，必须考虑目标企业所在地政府的意愿，张瑞敏将这种取得政府同意才能进行兼并的现象比喻为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼”，即目标企业应该是硬件不错（员工、技术、设备）而软件有问题（观念、战略、管理、企业文化等）的企业。海尔将“吃休克鱼”的兼并模式称之为“低成本扩张”。
其三，要盘活资产先盘活人。张瑞敏认为，盘活资产关键要盘活人，要以无形资产盘活有形资产。海尔向被兼并企业只派出主要负责人，全面加强被兼并企业的质量管理、营销管理，中层干部原则上不派，通过“赛马不相马”的机制实现优化组合。海尔在兼并后最引人注目的一点就是先期派出集团企业文化中心的人员，对被兼并企业的干部员工进行观念革命和思想整风，使他们逐步认同海尔的核心价值观，认同海尔的企业文化，成为名副其实的海尔人。在海尔兼并目标企业的初期，也存在着观念的冲突；有时这种冲突甚至很激烈，对黄山电视机厂的兼并就是观念冲突具有代表性的一例。黄山电视机厂是一家拥有4000名员工的大型国有企业，1997年12月30日被海尔兼并。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的“准军事化”管理，并把海尔派去的孙部长给打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。仅仅两天，大家就想明白了这样一个道理：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。在孙部长给职工代表开会，宣布明天可以复工以后，一位职工代表喊了三句口号：“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂1个月电视机的产量相当于过去一年半的产量，这就是精神变物质的力量。通过输出企业文化理念、OEC管理模式，使被兼并企业的干部员工认同了海尔的文化，接受了海尔的管理，从内心深处“归顺”了海尔。无论是红星人、希岛人，还是爱德人、莱阳人，最后都变成了真正的海尔人。
