是否任何空白领域的竞争力都可能影响核心业务的利润？如果这样，它是如何影响的，应该如何应变？
目前不构成威胁的竞争者是否有可能入侵自己的核心业务？如果是的话，该采取什么样的行动？
是否存在现在就需引进的技能，这些技能能否帮助自己理解和发掘目前核心业务的一些有活力的毗邻业务？
是否存在自己能长期稳定合作的合伙者或同盟军，它们有助于稳固自己核心业务的毗邻业务？
其实每一个领域都有它的核心业务，都存在着扩张的可能和一系列复杂的毗邻业务。确定核心范围是重要的，但对于企业长期稳定的发展，自觉地关注可监控领域或竞争者认为的暂时非核心领域也是一样重要的。正如本书对所列举案例的分析，企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和应对毗邻业务的机会和挑战中保持平衡。
（第三节）寻求独特的市场能力和
影响力的差异化战略
差异化战略
成功的差异化能对客户或竞争者产生持久的市场能力。这部分将讨论企业优势的传统的衡量标准——相对市场份额，然后探究市场能力和影响力的可选择性资源，这些都是持续创造价值企业的获利工具。尽管强大的竞争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一个既定规模的市场，不断加强的市场能力将会造成更大的战略壁垒，甚至比运用稳定发展行业的数据分析的壁垒更强。
市场能力的传统衡量尺度
研究数据表明，假如企业采用仅次于它们的最强劲的竞争者的市场份额衡量企业市场能力，在１９８８年到１９９８年这１０年间大约有７０％的持续发展的企业在它们的核心业务方面处于领先地位。尽管现在流行“新的经营模式”的言论，但相对市场份额仍然是市场能力最主要的指标，最初的市场能力一般是不能衡量的。对企业的衡量是差异化的其他形式，如产品开发或销售渠道控制等发展的结果。
从某种程度上说，对企业的衡量是企业在核心业务上的竞争优势越来越基础化的产物。尽管如此，在一个竞争性领域中３／４的盈利性企业都有较高的相对市场份额。在大多数情况下，差异化导致更高的成本和利润。
在对３７个行业的１８０个企业的分析中，把相对市场份额和相对于资金成本的平均利润率进行对比可以不断发现：市场份额少的（主要竞争者规模的３０％）企业，比市场份额是主要竞争者２倍的企业，获得的平均收入低于２１.６％。虽然目前仅仅用市场份额衡量了市场能力和影响力在管理着作中被不断的抨击，但在大多数的行业中它仍然是一个重要的衡量工具。
即使在网络时代，许多领先企业也越来越关注市场份额、市场份额的构成和利润池的相对份额等指标。以下的几个例子均属这种情形。ＥＭＣ企业通过与主要的竞争者对比评价它的１０亿字节的新存储器；戴尔电脑公司根据销售的类型和地区评价新产品；微软公司对比同类软件如Ｌｉｎｕｘ评价操作系统的安装软件；美国在线公司依据注册人数和在线时间评价；ＣｈａｒｌｅｓＳｃｈｗａｂ公司评价在线证券交易的人数。这种情形的存在，一方面是因为这些衡量指标能够影响企业在资本市场上的价值；另一方面也是由于它们会产生真实的成本和收益。
发展市场能力和市场影响力
选取前１００强小企业，并在持续创造价值的企业中选取一个样本，考察它们的市场能力，发现企业在核心业务的竞争领域中获得市场能力和影响力并扩大企业规模的四种基础途径。下表体现了四种途径的分布情况。所有这些模式对所有的企业都是适用的——无论是市场追随者还是领导者。每个企业在考虑它的成长战略时，都应该问问自己，哪些是有助于提高企业的市场能力和影响力。
一、客户忠诚度
最具有活力的市场力模式是建立在高度的、稳定的客户忠诚度之上的。企业最大客户在信用卡的留存额仅仅增加５％，为企业创造价值的就会增加７５％。这种增长主要来源于获得新客户而增加的价值生命期，以及由于客户留存额和忠诚度的改变而实现的增长率的永久增加。因为留存额的增加会防止“资金的耗尽”，所以一个发展中的公司如果保证留存额长期翻倍增长，其发展速度将提高５％到１０％。企业其他方面的改善很难对企业利润成长产生如此巨大的影响。
在既定的客户群中建立顾客忠诚度是一项竞争优势，例如ＵＳＡＡ公司确保现役军人和退伍军人的客户需求的案例。现在ＵＳＡＡ公司在这个客户群中所占有的比例超过９８％，每位顾客平均购买它的４.５个产品，这真是两个前所未闻的利润共享的业绩。ＵＳＡＡ公司把它的客户的需求周期分为２３个阶段分别进行追踪，根据它们的购买倾向细化市场和制定销售计划。在这些案例中，企业通过提供卓越的顾客服务和更加详细的产品介绍，把成本转嫁给客户，从而提高客户忠诚度，并获得市场能力和影响力。
其他通过建立客户忠诚度获取市场能力和影响力的方式包括识别甚至创造一个新的客户群，或改善它的产品或服务。星巴克咖啡店在９０年代以每年５５％的速度发展，而其他的咖啡企业的发展速度仅仅为１.３％。星巴克平均每星期向８００万的客户提供服务，这些客户平均每月光顾星巴克咖啡店１８次。他的客户为了买一杯星巴克咖啡一般都愿意驱车５英里。从表面看来，星巴克咖啡香纯浓厚的味道是客户忠诚度的最好解释。但是其他的咖啡也一样的美味可口。
星巴克咖啡的美味、咖啡店氛围和遍及全球的连锁店，三者的完美结合构成星巴克咖啡最大的诱惑。当然其他许多企业，如雀巢咖啡，有能力也有理念去建立咖啡连锁店，但是谁也没有利用他们的市场领导力去实施。星巴克咖啡的市场能力和影响力因其规模效应而加强了，但并不是从规模效应开始的。
一份对２１１６家销售服装、杂货、家用电器的网上销售商的调查显示，客户忠诚度和客户转换率是影响网上销售企业业绩的两大动因。两个因素在短期来看作用是一样的。但从长期看客户忠诚度对老客户和其他的顾客的影响比客户转换率大。一个客户在一家网上销售企业消费的时间越长，他花的钱就越多。以服装销售为例，一个客户的第五次购物比第一次平均贵４０％，第十次比第一次贵８０％。在竞争能力上，较高忠诚度的客户以及回头率较高的杂货商，服装零售商或家用电器的经销商会获得竞争优势。如果存在什么区别的话，网上忠诚度比其他网下忠诚度影响更大。
为了更好的理解客户忠诚度，可以思考以下的例子：按照财务状况对所采访的企业进行分类。网上服装销售商的业绩最好，如Ｇａｐ和Ａｂｅｒｃｒｏｍｂｉｅ＆Ｆｉｔｃｈ，它们的留存率比其他业绩较差的企业，如Ａｌｌｏｙ.ｃｏｍ的留存率高出将近３０％。此外业绩较好的企业被客户推荐的比率为３０％到７０％，而业绩较差的服装企业的推荐率一般为０％到１０％。对家用电器作相同的调查得出的结果相同。越强大的企业，如Ｃｒｕｔｃｈｆｉｅｌｄ公司，它的留存率高达９０％以上；然而业绩较差的企业，如ｂｕｙ.ｃｏｍ公司的留存率就比前者降低了１０％。假设有两个零售企业，一个企业的留存率比另一个企业高２０％，推荐率高１０％，结果这两个企业的财务状况显示出巨大的差别。结论是很明显的：
在既定的顾客群中，建立忠诚度比只关注客户规模而不建立客户忠诚度更具有经济价值：在调查中，许多在留存额和推荐率方面与它的竞争者有差距的企业挣扎于市场竞争中，就如Ｂｕｙ.ｃｏｍ上市后，即调查之后不久，它的股票价格大约为３０美元，现在它的股票价格为每股３美元。
二、销售渠道的控制权
在一个新的或即存的领域中取得产品或服务分销渠道的支配权是建立市场能力和影响力的第二种常见模型，有时是从追随者的角度看待这一观点的，这并不是一个新发现：它是威尼斯在１４世纪从一个小渔村变成欧洲最富有的城市的原因，即它控制了香料和茶叶运往西方的渠道。
取得销售渠道的支配权也是戴尔公司（被《华尔街日报》称为“十年成长的股票”）建立市场能力，并取得ＰＣ和工作站市场的领导地位的原因。在戴尔公司建立以前，就存在利用邮购的方式购买电脑配件甚至是电脑组装机的方式。然而没有人像麦克·戴尔先生那样清楚的看到这种直销渠道获得利益的潜力。直接销售方式与通过发行商、中间商和零售商等层层附加值的销售方式（康柏公司和ＩＢＭ公司就是利用这种方式销售它们的产品）相比，具有巨大的经济优势：更少的中间商附加值一般会降低产品成本，减少存货，创造更多利润空间。因为直接销售只需保持６天到７天的存货量，而且其分销渠道向每一个客户提供了固定成本的产品和服务。建立这种销售渠道的优势不仅在于较低的成本，而且在于增加了向客户提供更多服务的可能性，假如以后企业很幸运的取得了这种优势，那么企业应对网络时代所带来的压力的能力将大大增强。这种直销渠道的结构性优势体现在与他们竞争者相比，如果存货和资本保持１０％的水平，前者的收益率比后者高１０％至１５％。现在电脑的销售总额中３５％是通过直销的方式销售的。也许有一天所有的电脑都通过直销方式销售，其他电脑公司，如康柏公司也设法利用戴尔公司所开创的直接销售方式，但是至今为止没有获得巨大的成效。
网络因提供了网上销售这种销售方式，也为许多公司在本行业进入和获取市场能力和影响力提供了可能。ＣｈａｒｌｅｓＳｃｈｗａｂ公司就是利用了网络这种渠道成功的使自己从个人理财市场的一个追随者变成一个标准的领导者。据估计Ｓｃｈｗａｂ公司的市场份额是它网上成交量的３倍，网上利润份额高达７０％。而普通渠道的利润份额据估计大约为１２％。利用网络渠道实现远程订购的商品流（如亚马逊网上书店）、网上信息流（如雅虎）、货币流、有价证券流（如Ｉｎｔｕｉｔ公司）和工业股票流（如ｅ·ｓｔｅｅｌ）等，这种在线顾客和行业模式的案例很多，所有这些都是为了锁定在线交易者购买决定的关键控制点。
三、产品开发的差异化
在前面所研究的持续创造价值企业的案例中，通过出众的产品开发提高差异化能力，是企业建立市场能力和影响力的最稀有形式。
对持续创造价值的企业进行分析表明，不到５％的企业主要依赖这种方法。然而假如企业的确建立了出众的产品开发“火车头”，那么企业总是能进入已被其他企业控制的新市场领域，获得市场份额并赚取利润。
用老产品在新市场建立市场能力和影响力，在这方面或许索尼公司具有最好、最长的业绩表现：索尼公司现在的资产总额达６３０亿美元。１９９６到１９９９年期间，它的销售收入以每年１３.９％的速度增长，利润率惊人的达到４８.９％。自从１９４６年索尼公司建成以来，这家生产家用电器的公司一直都是靠研发革新产品获得发展的。索尼公司遇到的第一个考验是公司的合伙创始人Ｍａｓａｒｕｌｂｕｋａ提出生产日本的第一台超小型收音机。这个强大的、具有深远意义的核心产品在后来的半个世纪都长盛不衰。例如，索尼公司在１９６８年加入电视机行业的竞争，它很快就凭借单枪三束彩色显像管技术，生产出高清晰度和彩色效果的电视机，从而超过它的强大竞争者。现在索尼电视是彩电行业的标准产品。另一个例子是，在１９９５年索尼公司加入世嘉公司和任天堂公司展开在家庭影院市场的竞争。现在索尼公司已成为该市场的领头羊了，占了整个市场利润总额的８０％，而且它的下一代版本已经开发出来了。索尼公司为了迎接未来的挑战，建立了计算机科学研究室（不包括着名的索尼研究中心，该中心遍布四大洲的１１个研究所，有２００个研究者），索尼公司宣称它成立的这个研究室的规模比施乐帕洛阿尔托研究中心还要大，并承担检查所有的索尼产品被连接到一个单独数据网络上的方式。在这个成绩骄人的中心，成功的秘诀就是加速产品的市场化、成型化。
四、获取资本
在网络时代资本市场异常的火热起来，这给企业提供了最后一条重要的取得市场能力和影响力的途径：如果企业在资本市场取得较高的市场价值，这种市场价值与市场份额和利润总额无关，那么企业在资本市场就有可能进行重大的投资甚至是收购。企业就是利用这种“捡来的”资本获得市场能力和影响力的。尽管媒体极力宣扬这种方式，但是这种方式并不能引起持续的利润增长。然而在一个既定的竞争领域，资本市场可以通过向挑战者或革新者传递能力和影响力支配商品市场。
随着网络时代的到来，企业间的竞争有时甚至会演变成企业间对资本的争夺。ＣｒｉｔｉｃａｌＰａｔｈ和Ｍａｉｌ.ｃｏｍ两家企业都是提供信息和电子信箱的服务商。现在这两企业的销售额大约都是１００万美元，都处于巨额亏损状态。但是资本市场改变了这一切，在顶峰时期Ｃｒｉｔｉｃａｌ的市场价值达３２亿美元，而Ｍａｉｌ.ｃｏｍ的市场价值达到７.３亿美元。假如Ｃｒｉｔｉｃａｌ很好地利用这种优势收购Ｍａｉｌ.ｃｏｍ，也许它能成为这个领域更强大的竞争者。而医疗服务领域的Ｈｅａｌｔｈｏｅｎ就是这样收购ＷｅｂＭＤ的；美国在线也是通过网络途径达成了与时代华纳公司的合并。
（第四节）寻求强大核心业务的全部潜在价值
到目前为止的讨论可以总结如下：几乎没有一个公司能在短短１０年内获得发展并持续地创造市场价值。那些能够持续价值创造的企业总是趋于集中精力发展一个、最多两个核心业务，这些企业在这些核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情形下它们是追随者，他们也是强大的市场追随者，这样他们能控制市场环境来增强它们的领导地位。这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来更多的利润，并强化对行业更广范围的利润源及这个竞争领域的可供投资的资本的控制。具有代表性的案例包括可口可乐公司、Ａｎｈｅｕｓｅｒ-Ｂｕｓｃｈ公司、英特尔公司和微软公司等，这些持续发展的行业领头羊在其发展领域超过其他竞争者，最后形成目前的领导地位。
例如２／３的持续创造价值的企业发展速度比其所在行业的平均发展速度更快，因此它们能在其市场领域获得市场份额。事实上一般资料库中所列举的一般的持续创造价值的企业，其收入增长速度是行业平均速度的２倍，而利润总额提高的速度是行业平均速度的３倍。
也许你会问，既然大多数的企业都是市场的追随者，他们应该如何获得市场能力和领导地位呢？
在持续价值创造的整个讨论过程中，许多企业拥有或曾经拥有优良的核心业务，但不知何故没有认识到这种核心业务盈利的潜力。
由于这种过失使得企业没有充分投资于核心业务，他们不是对核心业务设定的经营目标过低，就是过早的放弃核心业务而把资本投入其他行业的新领域。似乎每个企业都有低估核心业务的内在偏好，主要包括以下三个方面：
