在哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争者的能力的真正源泉是什么？为了适应未来的竞争，不断变化的业务边界要求你核心业务能力做怎样的变化？
或许在研究的过程中，对企业威胁最大的是在界定业务时所犯的错误，这种错误可能导致一些重要的业务过早地脱离核心业务，或投资于不该涉及的业务范围，实际上这些错误的导向都会使原先的核心业务处于危险的境地。
戴尔公司，是１９９０年到１９９９年这１０年间最杰出的大公司，它也经历过偏离核心业务又立刻重新回到核心业务的过程。１９８８年戴尔公司通过公开销售证券的方式很快发展起来。１９９３年，它决定扩大核心电脑的直接销售业务，并实施一项销售计划向折扣零售和批发业务进军。其后不久公司开始亏损。在１９９３年的第三季度，公司的销售额达到６亿美元，但亏损额达到３７０万美元。麦克·戴尔先生和他的管理团队很快对出现的问题进行诊断，发现问题出在公司实行的是偏离核心业务的战略和“直接销售模式”，以及企图像它的竞争者一样零售销售产品。虽然零售计划在那时只占戴尔所有业务的０％，但它却产生巨大的影响。业务规模的扩张毁坏了核心业务本身，因为正如麦克·戴尔先生现在所说：“它使我们的战略出现混乱。
我们为加强核心业务而做出的任何重大决策，都会使原本就不盈利的零售业务越来越糟……当我们认识到这种情形后，我们就马上撤销了扩张的计划。尽管这样做非常痛苦而且代价也很高，但对公司来说这可能是惟一一次拯救我们脱离苦难的机会。”
在９０年代早期个人电脑业务以每年大约超过２０％的速度成长且变化也很快。所以戴尔公司这辆机车的方向盘出现任何一点转向，都会使得快速行使的戴尔公司暂时滑到路边，同时又会使司机清醒过来，把车重新开到公路上，这一点也不令人惊奇。然而在发展速度相对较慢的行业甚至也会发生偏离核心业务。不管你的事业处于什么领域或行业，集中于核心业务需要你付出不断的努力。
国际Ｈｉｌｉｔｉ公司的案例是一个证明，回归核心业务可以产生持续的获利成长的很好例子。Ｈｉｌｉｔｉ公司是由Ｈｉｌｉｔｉ兄弟在１９４１年建立的，当时兄弟俩只是把他们的ＤＸ钻枪的设计商业化罢了，这种钻枪通过他们私有的发动系统能把金属拴扣打入混凝土中。公司成为生产钻孔和加固产品的主要革新者，公司的市值已成长到大约１８亿美元。
在９０年代早期，Ｈｉｌｉｔｉ公司发现自己处在行业发展的停滞时期，这时行业的发展创历史最低——不足１％。公司采取了生产一系列新产品的策略，包括生产钻头、扣钉、基础配件、螺丝钉和化学制品。
这个变化使收人成长了４％，但降低了利润和边际贡献。
Ｈｉｌｉｔｉ公司觉得是该对它的发展战略做一个全面评价的时候了。
在详细的研究了顾客群和生产线后，管理者发现实际上所有企图提高销售额的新产品都不能产生利润。所以可以得出结论：Ｈｉｌｉｔｉ公司过早的偏离了它的核心能力，即通过创新工程产品和优秀顾客支持服务为顾客解决各种复杂的、专门的问题。实际上在这个时期亚琛大学的一项研究认为Ｈｉｌｉｔｉ公司是南欧最具有革新精神的企业。例如，Ｈｉｌｉｔｉ公司发明了第一个用真空隔离钻头的钻孔机，运用这种钻孔机，泥瓦匠在工作时就不会把灰尘留在地板上。
经过Ｈｉｌｉｔｉ公司的执行总裁派厄斯·巴斯克尔博土的努力，Ｈｉｌｉｔｉ公司回归了核心业务。巴斯克尔把公司的新战略称为３Ｃ战略，３Ｃ即为顾客（ｃｕｓｔｏｍｅｒ）、竞争力（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ）和集中度（ｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｉｏｎ）。公司大量投资于产品创新和更加专门化的钻孔机和加固产品，如钻石头的采矿机（这种高风险设备需要专门的技术要求），以及一系列质优价高的新产品，如钻木的钻孔机。同时Ｈｉｌｉｔｉ公司停止生产技术含量低的、收益不大的产品线。这样，自从９０年代中期以来通过更加集中化的生产和开发的一系列新技术产品，Ｈｉｌｉｔｉ公司的收入成长率达９％，利润成长率达１４％。比如一个小小的ＤＸ水泥钉在被钻枪打入水泥墙中后非常坚固，能够支撑５架轿车的重量。现在公司又在思索新的发展动力。但这一次规模的扩张是围绕着高技术、精心设计的、质优价高的核心产品展开的，这样既补充了企业产品的技术含量又保护了原先高质量的品牌。
确定核心业务的正确界限
如果没有对业务界限有一个清晰的认识，一个企业就难于认识自己的竞争优势、各种竞争者的相对重要性以及不同成长战略对成长机会的重要性。一个企业要做出正确的决定，就必须对它的核心业务、核心业务的毗邻业务以及未来的竞争和经济前景有明确的概念。对核心业务的毗邻业务的认识程度是，在核心边界确定进攻和防守策略的关键所在。任何经营发展战略的开端都始于核心业务范围的界定。
企业的盈利核心业务都意味着，忠诚顾客、竞争优势、独特的技术和盈利能力等方面的各种优势集于一身。假如你的核心业务不盈利，除了市场进入期和发展期的早期外，你的战略设计可能有问题。核心业务的毗邻业务是企业扩张最有前途的领域，因为在这个领域可以利用核心业务的技能，而且这个领域的防护措施对于保护核心顾客是非常重要的。但是这些措施是建立在核心业务的基础上的。
也许你会问，提出成长战略难道不是主张改变业务范围吗？难道不是主张在业务界定框架之外思考问题，而不是围绕界定或就界定本身思考问题吗？不。错误的定义业务范围（不管是错误的判断还是平常的疏忽）都会使你投资于不盈利的领域，或忽略了你该投资的范围。规定核心业务的范围实际上有助于你认识哪些范围是属于核心业务范围，哪些是核心业务的毗邻范围，这样有助于你做出英明地投资，避免你在业务范围之外的投资，最终增加市场份额，获取较竞争者更多的利润。
拿打网球做个比喻。假如两个对手对球场范围有不同的理解，其中一个是对的，那么对球场范围认识错误的那个选手一定会输球的。他可能把球打出界外或者在一个狭窄的范围内打球，这个小范围使他的对手更容易接球。假如一对双打选手对球场界限认识不同，他们之间的配合就会引起混乱，这样不久他们也会被打败。
考虑以下现实中的成长战略，这些战略都涉及业务范围确定过程中微妙和难以解决的问题：
可乐行业的可口可乐公司是属于软饮料行业，还是属于饮料行业还是其他行业呢？大量证据表明可口可乐公司成功地把它的业务范围规定为饮料行业的一部分，而不是可乐行业的一部分，这个认定扩大了企业的发展潜力和拓宽了相对于他的竞争者优越的投资战略（“我要向全世界销售可乐”）。
Ｍａｒｖｅｌ公司，它塑造了蜘蛛人和其他的人物形象。但它主要是从事喜剧书籍行业或超级英雄书籍行业，还是消遣书籍行业或儿童书籍行业呢？这个问题的答案会影响企业塑造的人物特征。当然，迪斯尼公司在很久以前就选择了娱乐行业。
亚马逊网上书店的业务范围逻辑上是只包括书籍和信息，还是涉及所有顾客难以买到的商品，或网上所有的零售业务，或其他呢？公司的扩张战略是把它的业务范围延伸到更为广阔和具有争议的领域。时间会检验一切的。有些人认为对业务范围的确定是管理者进行选择的基础。
是否一个生产挡风玻璃的企业把它的业务范围确定为只提供挡风玻璃呢？是否它可以考虑实施综合的子系统，围绕挡风玻璃或玻璃制品扩张它的业务范围？在自动化的工业时代，企业间的兼并是非常风行的，越来越多的企业开始合并了门、凳系统或电力子系统等行业，扩大企业的价值链。由此说明业务范围的规定既有防守功能又有进攻功能。
所有新的网上交易企业如ｅ·Ｓｔｅｅｌ，是属于贸易行业，还是软件行业，或网络行业，或价值附加行业（金融，后勤管理），或是应用软件提供商？这些问题将在几年以后才有答案，但是目前对于这些新新行业的管理者而言，这些是成长战略的疑难问题。
诺基亚公司是属于提供尖端手机的行业，或它的硬件业务可否转向软件业务，或作为分销渠道转向手机服务呢？但诺基亚公司的手机业务发展缓慢时，公司必须通过现实的、有效的方法重新界定它的业务范围。
哥伦比亚广播公司为了加强一度占主导地位的核心业务，必须做些什么呢？它是否应该集中生产令人满意的产品？是否应该建立和控制大量的电缆通道来扩张它的业务范围？还是重新振作哥伦比亚广播，与美国有线新闻网络进行更激烈的竞争？就像国家广播公司通过ＣＮＢＣ达到了目的，或采取其他的方针？到底选择哪种方案呢？
再扩大范围，由于语音信息传输方式发生改变，数据传播（是电信基础设施的较大部分）逐渐占主导地位，并从传统的电话线转向无线、电缆、私人系统、最后是网络的情况下，美国电报电话公司应该如何界定它的业务范围？其业务的定义和核心业务又是什么？
一个强大的核心业务要能够支持一个成长战略，就需要认定什么属于业务范围和什么不属于业务范围。
业务界限的模糊化
如果你对核心业务的范围没有一个清晰和准确的认识，也不知道核心业务的范围会随时间发生怎么的变化，那么你在制定企业成长战略时很可能会犯致命的错误。本书一直告诫：在界定核心业务所犯的错误是最频繁的、最危险的战略性错误。现在确定业务界限更困难了，业务界线也比过去发生了更频繁的变化。
根据以往的经验，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为利用外部采购和顾客细分策略而收缩。同时，核心业务的毗邻业务，也是相关的毗邻战略，逐渐充分发展起来了。此外，你目前的核心业务的未来的、潜在的竞争者，及你对核心业务利润（“利润池”）的未来控制力量都来自于这些毗邻业务范围。
考虑以下的例子。几年来数码相片是施乐公司复印核心业务的一项文档处理技术。但随着高速打印机的到来和新的文字处理程序软件的产生，数码相片既威胁着施乐公司的未来利润池，又是未来利润的基本塑造者。考虑一下网络电视新闻业务领域，这是完全供不应求的领域，仅有３个供给者，而ＴＶ电缆是这个领域的毗邻业务。今天这３个网络电视公司仅拥有少量的电视新闻相关节目的市场份额和更少的利润份额。再思考现在电话行业的动力问题。何时无线电话服务变成与有线电话一样的业务？何时网络技术产生？何时对两个领域的利润总额产生重大的影响？所有这些对于电话行业的界定又意味着什么？以上是围绕曾经严格界定的核心业务而发展起来，并逐步壮大的毗邻业务的案例。业务界限的模糊化或向战略性的相关领域扩张是由以下重要趋势驱动的，这些趋势在可预见的将来很可能会持续。
外部采购和传统价值链的分割。
顾客群的逐渐细分和更加集中化的新竞争者。
在不同领域的竞争逐渐加强而不仅仅局限于同一个领域。
数据的聚集模糊了所有信息行业的界限。
全球化的趋势模糊了地理界限。
逐渐复杂化的供给链战略不仅引起供给链上的竞争而且也引起了公司间的竞争。
核心业务的界定
这里把核心业务界定为产品、顾客和技术的集合体，这样企业就能建立最强的竞争优势。而对管理者来说，确定业务界限对于做出正确的经营判断所起的作用，与应用公式或计算数据一样重要。
正确无误的理解你的核心顾客群和产品，它们将会成为你的主要利润来源或已经为你创造了大部分的利润，也是正确界定核心业务过程中非常关键的一部分。从对管理者的逐个采访中，可以惊奇的发现管理团队的成员经常对它们的核心客户和产品的意见不一致。
从直接竞争者和客户的角度分析盈利金额，并标出核心业务的利润池后，你会发现对核心业务的理解将会取得一致。
一旦你正确理解了核心客户和你正在提供的核心产品经济的意义，你就可以好好考察一下核心业务毗邻的业务。在一些复杂的市场领域会存在十几种市场元素。应该好好理解每种元素，然后按优先次序分配你的资源。最关键的战略决策一般都是与最核心的业务和核心业务毗邻的一两个其他业务相关的。
以个人电脑（ＰＣ）业为例子，考虑以下经济活动的不同区域，它们都关系到像戴尔、Ｇａｔｅｗａｙ和康柏等大企业的竞争和发展。列举的因素包括从ＰＣ核心业务到核心业务以外可能发展的最毗邻业务，尽最大的可能为以下因素排序：
１．核心业务的划分（在美国个人电脑主要售给初中生）。
２．核心业务本身（全球的个人电脑市场）。
３．电脑的非直接竞争者（如无声的网络终端）。
４．ＰＣ产品增加的价值链（如低端的服务器的工作站）。
５．将来潜在的竞争者（附件和手提设备）。
６．替代产品但属于不同的业务范围（软件、软件载体、网络服务提供及其他外围服务）。
７．产品线的延伸（储存设备）。
８．上游企业供应链的经济活动（部件的供应者），９．下游的经济活动（零售、分销渠道）。
１０．其他与ＰＣ业务分享成本的业务。
其实ＰＣ行业的大部分的资源主要投放在核心业务的防卫和扩张上，即排挤核心业务界限上的竞争者，同时寻求替代产品和服务来加深客户和企业之间的关系，并提高每个客户在产品上的支出。然而如果没有考虑ＰＣ产业的整个利润池，包括供给能力、销售能力和具有突破传统业务界限的新技术的潜力，那么界定的核心业务范围和制定的战略就不成熟。一些特定的竞争者依据它们的实力，可能对核心业务的定义有所不同。但是行业的定义对所有的企业都是一样的，包括以上所列举的因素（第四点到第九点）。举个例子，苹果电脑企业可能把它的核心业务规定为教学设备，至今为止在这个领域它仍然占有最高的市场份额。而Ｇａｔｅｗａｙ公司可能把它的核心业务界定为非商用ＰＣ机而不是商用ＰＣ机，在商用ＰＣ机领域，Ｇａｔｅｗａｙ公司的实力就较弱。
认定一个领域为非核心范围，即使是暂时的认定，其实与界定核心业务范围一样有价值。从企业日程安排中取消一个竞争的“竞技场”，你可以把组织力量、大量的注意力和资源，集中投资于最重要的战场。没有这样聚焦，组织机构就会本能的细分并抢占优先发展权。对于面前摆着许多发展机会的一家成功企业来说，这样做的代价是昂贵的。
清晰界定核心业务，要求做到两个方面。一方面要清晰地认定哪些是无关的业务范围；另一方面是弄清哪些范围是需要监控和开发的空白领域。在空白领域需要关注的关键决策，即如何界定所谓的模糊界限，包括以下几方面：
是否需要把业务扩大到一种新技术或业务？如果需要，是否加入核心业务之中？如果需要，该如何扩张它？
