这涉及三方面的要求：一是战略目标要分层次，形成总目标与分目标、分目标与子目标等多层次的目标体系。总目标体现企业使命要求，分目标支撑总目标，子目标又支撑分目标。完整、严密的目标体系甚至可一直分解到员工个人的工作目标。并且，子目标与子目标之间、分目标与分目标之间要在体现上一层次目标的前提下相互关联，构建一个横向相互关联、纵向相互支撑的目标矩阵，这样形成的战略目标才能真正为企业战略提供指导和依据。二是战略目标要抓住关键的、影响战略成败的问题来设定，以免因小失大而造成资源滥用甚至全局的失败。三是每项目标要有主要负责人(或部门)，这是将目标落到实处的保证。
3.体现先进、切实可行
确定的战略目标既要相对先进又要切实可行。这要求企业制定目标时，必须在全面分析企业各种资源条件、外部因素和主观努力可以达到的程度，既不要脱离实际而凭主观愿望将目标定得过高，可望不可及，造成企业资源浪费和员工积极性的挫伤，又不能不求进取将目标定得过低，无需努力就可轻易实现，造成错失市场机会并失去对员工的激励作用。正确的目标应该是在可实现的前提下，具有一定的挑战性，是员工经过努力后才能达到的目标。
4.具有可衡量性
为确保战略目标的实现，在确定战略目标时应注意目标的可衡量性。所谓可衡量性，就是要求对目标值尽可能予以量化，使其能被准确衡量，否则会使目标的实现大打折扣。保证目标的可衡量性，就要求目标具有数字特征和时间界定，例如，如果企业将生产目标表述为“尽可能多地生产合格产品，减少废品”就不可衡量，改为“到2008年实现产品10万件，废品率降至1％以内”就具有可衡量性了。当然，也有许多目标是难以量化的，层次越高、时间跨度越长的目标量化难度越大，对这类目标可以用定性的方法确定，但要明确实现的时间、工作领域特点和要达到的准确程度。如“本企业要成为研发领域的先驱与行业的技术领先者”就不符合要求，如果改为“在十一五期间，企业将引进当时领先的机电设备和提高能源效率的新技术，并成为在全球范围内该领域的行业领先者”，则就具可衡量性了。
5.要有时间限定
战略目标是在一定时期内完成的，这本身就要求有时间限定。除这种总体时间要求之外，还要注意整个战略目标体系中的时间衔接性。其一，从纵向来看，总目标的规定实现时间要求有关分目标必须在此时间之前的各相应时间内实现，以此往下推，形成密切衔接的时间链。其二，从横向来看，为保证某一目标在规定时间内完成，其同层次或不同层次的各相关目标实现的时间应相互配套。这样才能形成一个科学的纵横配套的目标时间链网，以确保战略目标实现。
6.要有考核指标与考核方法
从管理与控制的角度来说，没有考核的目标是虚设的。当然，作为战略目标本身不必一定要包含这部分内容，但在制定战略目标的同时，必须作为相应的配套管理手段一并考虑。目标考核涉及两个方面，一是考核指标的设定；二是考核办法的确立。严格来说，战略目标中的：每一项目标都应有相应的考核指标，例如对“达到行业先进水平”的衡量，可能有诸如“人均利税”、“总利润”、“市场占有率”等等指标来予以定量核算。因此，作为配套，我们在确定战略目标的同时，要相应设计和选用准确的能反映目标真正实现水平的考核指标。如果考核指标选用不当，即使是可以实现的目标，也可能产生为指标而指标的行为取向而偏离目标的真正实现。当然，对有些目标，其目标本身就具有指标特征，如“废品率在1％以内”等。对这类目标其考核指标设计的重点，就是界定指标的内涵与数据获取方法。关于考核方法，其原则是能达到激励先进、惩处后进的目的，要通过精神的、物质的正强化和负强化等手段来实施。需要提醒的是，一个科学、合理的目标本身就是一种对员工积极性提高的激励手段。
最后要说明的一点是，如果能使员工产生信心并达成共识，即使是很难实现的目标，也能调动起员工的积极性，朝着目标扎实地前进。因此，从战略的角度考虑，只要有意义，能充分调动员工的积极性，激发员工朝战略方向前进的某些目标，即使实际上是达不到的，也可以作为远期目标确定。但要注意，对这类目标是不能作为指标予以考核奖惩的，否则将无谓地增加员工的工作压力与失望情绪，不利于形成积极主动的投入精神，甚至严重挫伤积极性。
7.3 建立战略经营单位
每一个企业都有自己的业务范围。对企业业务范围的描述有产品定义描述和市场定义描述两种。美国学者李维持在枟营销近视枠一文中提出了“企业业务的市场定义比企业业务的产品定义更为重要”的观点。他认为，企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而顾客基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的业务任务是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。李维特主张公司在确定其业务范围时应该从产品定义转向市场定义。列举了几家公司在确定它们的业务范围时从产品定义转为市场定义的例子。
企业在确定业务范围时要注意既不能太宽、太泛，又不能过窄，应以能说明特别兴趣领域，为企业“做与不做”提供决策边界为准。一般来说，在措辞上以从现有状态提高一档的抽象水平为宜。以一个生产铅笔的企业业务范围为例，现在的业务范围是“生产与经营铅笔”，逐级抽象的表述则为“提供写字作画的工具”、“传递信息”、最后还可抽象到“促进人际交流”。在业务范围确定时，我们认为以“提供写字作画的工具”作为其业务范围表述较为合适。如果以“生产与经营铅笔”作为业务范围会使企业业务领域太窄，看不到更宽范围与层面上的竞争，不利发展；而抽象层次太高如“促进人际交流”，又可能会使企业脱离企业实力现状而在操作上感觉无从下手。
业务范围可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。例如，如果一个公司专为电视演播室设计白炽照明系统，它的顾客群就是电视演播室，顾客需要就是照明，技术就是白炽照明。公司可以扩大它的业务范围，例如，它可能决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。
大多数公司一般管理着相当多的不同的业务范围，例如美国的通用电气公司把它所经营的业务范围划分为49种。企业的每项业务都要有自己的战略，因此我们必须根据划分的业务范围建立战略经营单位。
一个战略经营单位必须符合这样几个标准：其一，有自己明确的经营范围，且在这个经营范围有自己的市场并有同行业竞争者。其二，具有相对的独立性，即各战略经营单位之间在市场、任务方面不能重叠，相互之间也不能有很大的依赖性。其三，有一位专职的负责人，该负责人能全权控制此经营单位的资源和活动(除大笔资金、关键设备等重要资源的决策和涉及改变企业经营方向等的重大决策活动外)。
7.4 资源配置
确定公司战略经营单位的目的，就是要赋予这些单位在自己的业务领域根据企业总体目标制定与实施相应战略的任务。为此，企业要为其配置资源，即配备所需人才和资金。
在现实中，企业高层管理当局往往有凭直觉来分配资源的情况，例如觉得这个战略经营单位是“公司昨天的财源”，而那个战略经营单位是“明天的饭碗”，等等。有了这种看法就往往按这种判断来分配资源，而这种凭直觉来分配资源的方法往往会造成重要的业务得不到所需要的资源。所以，这种凭直觉办事的方法必须抛弃，而代之以战略投资组合分析法。
战略投资组合分析法是人们根据战略资源配置和战略方法评价的需要所建立的一些分析技术，常用的有增长率—占有率矩阵法、吸引力—竞争力矩阵法、生命周期矩阵法、产品—市场演化矩阵法等。
1.增长率—占有率矩阵法
该方法由波士顿咨询公司(BCG)提出，所以也称为波士顿矩阵法。企业的战略往往都体现在企业不同的业务领域或不同的战略经营单位。对这些领域或单位，在分配资源时可采用该方法。
该法认为，市场增长率和相对市场占有率是企业在整个经营组合中每一个业务领域或战略经营单位应分配什么资源的两个基本参数，以这两个参数为坐标构成一平面坐标系。
横坐标表示相对竞争地位(相对市场占有率)。
以这两个坐标构成一个平面直角坐标系，横坐标上以1为分界点(也有以1.5或其他数字为分界点的，依据具体情况而定)，纵坐标上以10％为分界点(也可依据情况确定其他值)，就可构成具有四个象限的矩阵图。四个象限分别命名为“明星”、“金牛”、“幼童”、“瘦狗”。依据企业各业务或经营单位的相对市场占有率和市场增长率的计算值，将其标于坐标系中(以圆圈为标志，其中圆心代表该业务或单位在坐标系中的位置，圆圈大小代表该业务或单位的相对规模)，就形成了一个企业完整的增长率—占有率矩阵图。根据各业务或经营单位所处的象限的不同，就可决定对该业务或经营单位作何资源分配(投资)。
“金牛”表示拥有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的资源投入。因此，“金牛”类业务或单位通常产生出大量的现金余额。这样，“金牛”就可提供现金去满足整个公司的需要，从而支持其他需要现金的业务或经营单位。对“金牛”类的业务或经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持其战略地位的战略方法，使其成为企业的“现金仓库”。
“瘦狗”是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的业务或经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着利润低，此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的，因为用于维持竞争地位所需的投资经常超过它们的现金收入。因此，“瘦狗”常常成为资金的陷阱，一般采用的战略方法是清算或放弃。
“幼童”是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的业务或经营单位。高速的市场增长率需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对“幼童”而言，因增长率高，需对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成“明星”。当市场增长率降低以后，这颗“明星”就转变为“金牛”。但如果认为某些“幼童”不可能转变成“明星”时，那就应当采取放弃战略。
“明星”的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。“明星”通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对“明星”进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
对大多数公司来说，它们的业务或经营单位分布于矩阵中的每一象限中。企业在资源分配上应按照以下思路来进行：首要目标是维护“金牛”的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法；“金牛”所得的资金优先用于维护或改进那些无法自给自足的“明星”的地位；剩余的资金可用于扶持一部分筛选的“幼童”，使之转变为“明星”。多数公司将会发现，若选择同时扩大全部“幼童”的市场占有率的战略，它们的现金收入是不够用的，因此，应放弃那些无发展前景的“幼童”。
2.吸引力—竞争力矩阵法
增长率—占有率矩阵法简单、实用，但仅靠两个指标来决定企业业务或经营单位的战略地位有其片面性，因此，产生了吸引力—竞争力矩阵法。
吸引力—竞争力矩阵法由通用电气公司提出，因此亦称为通用电气矩阵法，该方法是对增长率—占有率矩阵法的拓展。该法引入行业吸引力和企业竞争能力两大指标作为矩阵的纵、横两坐标。
横坐标表示业务或经营单位竞争能力。竞争能力包含业务或经营单位的生产规模、市场占有率、盈利能力、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性等因素。该坐标以5分制的评分值作为坐标值。
纵坐标表示行业吸引力。行业吸引力包括行业规模、市场增长率、行业内的竞争结构、产品价格稳定性、市场分散程度、行业利润、行业的政治、经济、社会与技术环境等因素。该坐标也以5分制的评分值作为坐标值。
以这两个坐标构成一个平面直角坐标系，纵坐标上按企业业务或经营单位所处行业的吸引力的大小分成大、中、小(一般以1.5，3.0作为分界点)三个部分，横坐标上按业务或经营单位的竞争能力的强弱分为强、中、弱(一般也以1.5，3.0作为分界点)三个部分，这样就构成了具有9个象限的矩阵图，分别以A、B、C、D、E、F、G、H、I冠名。
