根据纵、横两坐标包含的因素，可将企业各业务或经营单位的各自的行业吸引力和竞争能力的具体评分值计算出来。具体评分计算是采用先5分制评分然后加权平均的方法，即首先确定各业务或经营单位所处的行业的行业吸引力所包含的各因素对行业吸引力的权数和各业务或经营单位的竞争能力所包含的各因素对竞争能力的权数，然后分别对各因素按5分制组织专家进行评分，最后按确定的权数经加权平均分别计算出各业务或经营单位的行业吸引力和竞争能力的具体分值。
按各业务或经营单位的行业吸引力和竞争能力的分值，就可在吸引力—竞争力矩阵图上标出各业务或经营单位所处的战略位置，一般以①、②等标注其位置。依据其战略位置，就可能确定企业不同的业务或经营单位的资源分配。
根据企业各业务或经营单位在矩阵中所处的不同象限，我们一般将其归纳为三类区域，对分属不同区域的业务或经营单位分别作不同的资源配置。
处于A、B、C三个象限内的为发展类。对于这一类业务或经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，业务经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固其在行业中的地位。
处于D、E、F三个象限内的为选择性投资类。对这类业务或单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的业务或单位进行投资，对余者采取收缩或放弃战略。
处于G、H、I三个象限内的为收缩或放弃类。这类业务或单位的行业吸引力和竞争能力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的业务或经营单位，采取逐步回收资金的收缩战略，而对不盈利又占用资金的业务或单位则采取放弃战略。
3.生命周期矩阵法
生命周期矩阵法由亚瑟·利特尔咨询公司所提出，并被企业管理学界所接受。该方法以行业成熟度和战略竞争地位两个参数来确定公司中各个业务或经营单位所处的位置。
生命周期矩阵法认为，任何行业根据所表现的特征，其成熟度表现为四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟度时，一般考虑下列因素：市场增长率、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、进入行业的难易程度、技术等。行业的每一阶段在上述因素上所呈现的特点列于中。根据这些特征可对所在行业的成熟度作出判断。
确定一个业务或经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基各项指标，如市场增长率、产品线范围、市场占有率以及技术的改变等。
应用生命周期法，一个业务或经营单位的战略竞争地位可划成主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。每种地位的特点如下：
(1)主导地位：能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且能独立于竞争者而作出战略。
(2)强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。
(3)有利地位：可能具有一定战略优势，有能够保持其长期地位的好机会。
(4)可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。
(5)软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。
以行业成熟度为横坐标、竞争地位为纵坐标，可组成一个具有20个单元的生命周期矩阵图。按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类。在何种情况下应采取哪一类战略。
4.产品—市场演化矩阵法
该方法由查尔斯·霍福尔提出，它在许多方面与生命周期矩阵法相似。产品—市场演化矩阵有15个区域。每一业务或经营单位按产品—市场演化阶段(此为纵坐标)和竞争地位(此为横坐标)确定出它在矩阵中的位置。圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示业务或经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三个等级。产品—市场的演化阶段划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。对每一业务或经营单位可采取的战略方案，霍福尔提出以下几条有益的建议：
(1)A业务或经营单位看来是一颗潜在的明星。相对较高的市场占有率、处于产品—市场演化的开发阶段及潜在的强大竞争力等因素，使它成为企业大力投资的理想对象。
(2)B有点类似A。对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率相对较低，而竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点。
(3)C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业中的业务或经营单位，且竞争地位弱、市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于A或B。
(4)D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一只“金牛”。
(5)E和F都是公司的“金牛”，应成为公司资金的主要来源。
(6)G犹如处于增长率—占有率矩阵中“瘦狗”象限的业务或经营单位。如果可能的话，对它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。
不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式分别为成长型、盈利型和平衡型。每种组合都表明一个企业在分配资源和战略方法选择时可能制定的不同目的和目标。一般地说，许多具有多项业务的企业趋向于采取平衡组合模式。这种模式在提供资金的部门与需要资金的有限数量的“明星”和正在诞生的“明星”之间谋求平衡。同时，对衰退中的业务或经营单位加以控制，保证企业对它们的投资最少，长期战略通常是放弃掉。
7.5 开发新业务
为了企业的稳固发展，企业不能只看到眼前，必须根据其使命与目标，时时预测未来的销售水平。如果预计未来的销售水平与目标之间有缺口，企业管理者就必须制定获得新增业务的计划。
开发新业务的途径有四个：第一，在企业现有的业务领域里寻找未来发展机会(密集性成长途径)；第二，增加新的富有吸引力的业务(多样化成长途径)；第三，建立或收购与公司目前业务有关的业务(一体化成长途径)；第四，开发和进入国际市场(国际化成长途径)。
7.5.1 密集性成长途径
密集性成长是指企业将绝大部分资源集中使用于某一行业或某一业务领域，力求全力在该领域取得快速发展的一种新业务开发途径。企业进行密集性成长有三种战略：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
1.市场渗透战略
市场渗透战略是指企业通过努力，提高现有产品在现有市场上的市场份额的战略。
这一战略着眼于市场的渗透开拓，被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。
市场渗透战略的一般做法有增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段等，其具体方法途径主要有：
(1)扩大产品使用人的数量。即通过改进产品来扩大消费群，例如有些适合儿童的食品，可以通过配方的调整，向成年人群拓展。
(2)扩大产品使用人的用量。扩大宣传，加强促销，创造新的消费观念或通过降低成本，促使产品用户消费用量提高。例如味精类产品，通过邀请众多科学家作深入研究，得出多食味精对人体无害的结论，经广泛宣传就使其用量大增。
(3)改进产品的特性以增加销量。通过增加功能，改进装璜，开发产品新的用途等吸引更多的顾客更多地购买。例如在电扇中增加定时装置、在烧水壶中增加鸣叫装置、将时钟向工艺品方向拓展或改换产品包装等，都是吸引顾客的有效手段。
2.市场开发战略
市场开发战略是指企业利用原有产品来争取新的客户，从而开拓新市场的一种战略。市场开发战略的核心是为现有产品寻找新用户、新市场，其具体的实施方法主要有：
(1)在当地寻找潜在的新的消费群体。这些顾客目前尚未购买该产品，但是他们对该产品的兴趣有可能被激发。
(2)利用新渠道开拓新的消费地域。例如，如果原产品一直是通过食品商店分销的，那么现在就可以增加一些大规模的商店分销产品，也可以考虑在外地或国外增加新的销售点，如企业可以将现有产品由城市推向农村，由北方推向南方，由国内市场推向国际市场等。
3.产品开发战略
产品开发战略是以不断改进原有产品或开发新产品的方法进入企业原有市场的战略。它是企业创新的一个基本战略。由于人们的需求不断变化与提高，企业只有不断改进产品或投放换代产品，以新的外观包装、质量和性能来满足人们的需要，才能巩固原有市场，并进一步扩大市场占有率，通过不断的开发，真正形成“生产一代、储备一代、研发一代、构思一代”的长效循环机制。
7.5.2 多样化成长途径
多样化成长是企业同时在新产品和新市场上开拓的一种新业务计划途径。企业进行多样化成长有两种战略：相关多样化与无关多样化。
1.相关多样化战略
相关多样化战略是指企业利用现有技术、产品、设备或市场资源，开发和生产与之在某种程度上相关的新业务(行业)的产品，或进入一个与现有业务(行业)相关的新业务(行业)的一种战略。
根据开发的新产品或新业务(行业)与现有状况相关的类别，相关多样化战略又可分为技术相关、市场相关和复合相关三种形式。
(1)技术相关。企业利用现有产品、技术、生产设备等资源，开发生产在这些方面相关新业务(行业)的产品，进入这个新的市场。例如，在家电行业从事彩色电视机的生产与经营的企业，利用其显像管的生产技术与设计能力，开发与生产电脑显示器产品，进入电脑行业就属于这一类型。
(2)市场相关。企业利用现有的销售渠道、市场、促销方法、企业形象等方面的市场资源，开发生产与经营不同技术特性的产品。例如，生产与经营照相机的企业利用现有的市场资源从事胶卷的生产与经营；从事化肥的生产与经营的企业涉足农药领域；等等。
(3)复合相关。企业同时利用技术相关与市场相关来开展新的业务。例如：从事插秧机的企业开发生产收割机等其他农机产品。
2.无关多样化战略
无关多样化战略是指在完全不同的市场上生产和经营与现有产品、技术等各方面完全不同的产品的一种战略，即涉足与现在完全不同的行业。
实施无关多样化战略在策略上有后向开拓法和前向开拓法两种方法。
(1)后向开拓法。所谓后向开拓法，是指企业开始涉足新行业时，先装配最终产品试销，以试探市场的前景。如果最终产品销路较好，并获得盈利，则考虑投资零部件的生产，逐步形成在这一行业中的完全性企业。如果最终产品销路不好，则立即收缩，另谋出路。这种方法可适当规避风险，初始投资小、见效快，一旦失败，损失也不会很大。
(2)前向开拓法。前向开拓法是指企业涉足新行业时，从零部件制造开始投资建设，逐步完成最终产品的问世。这种方法往往等最终产品出来时，已花费很长时间，可能面临的情况是或产品已过时或市场已发生变化，但此时若想收回投资已不可能。因此，这种方法投资大、见效慢，不是在某一地区全新的在相当长时间内还无人可能涉足且确保前景良好的情况下，不可采用这种方式。
7.5.3 一体化成长途径
一体化成长是指从企业经营业务的角度，将若干个企业有机地结合在一起或通过自建上、下游企业而组成一个整体的一种新业务计划途径。一体化并不是企业间简单的联合，这些联合起来的企业在生产过程或市场上原来就应该有一定的联系。采用一体化战略必须具备两个条件：一个是企业所属的行业有广阔的前景；另一个是企业经一体化后能增加活力、效益、效益和控制力。企业进行一体化成长有两种战略：纵向一体化战略和横向一体化战略。
1.纵向一体化战略
纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是将企业现有生产与原材料生产或供应或与产品后加工或销售联合一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。纵向一体化企业是企业确定最佳经营范围的核心问题，主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用，是企业需要解决的重要战略问题之一。如汽车配件生产企业和汽车制造商、芯片设计者和生产者、消费品生产商和零售商之间纵向关系的重新确定，已经成为这些企业寻求新的竞争优势的重要手段，其实质就是纵向一体化和市场交易之间取得平衡，从而获得两者相结合的利益。
根据纵向一体化战略的内容，又分为后向一体化战略和前向一体化战略。
后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产或供应行业，其目的是为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制、成本控制和提高保证供应的程度。
