在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属员工在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每半年左右的时间里，主管人员与其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。
这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：（1）它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。（2）它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
如果想要用关键事件法来进行工作绩效评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望结合起来使用。
关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。
6.描述表格法
有些企业也使用描述表格法来进行工作绩效评价。比如，表7—4中的“绩效改善计划”就是一种描述表格法。该表格要求主管人员做这样两件事：（1）根据工作绩效评价标准对员工的工作绩效进行评价；（2）列举关键性的绩效实例，制定帮助员工达到并超过标准工作绩效的绩效改善计划。在这种绩效评价法中展开的所有与工作绩效评价有关的讨论，其主要目的在于求得问题的解决。
一、目的和目标
设计和使用本表格的目的在于，为主管人员分析下属员工完成工作的情况提供方便。就是说，帮助主管人员对下属员工在工作中运用知识和技能的情况进行评价。完成这种工作绩效分析并在随后与员工进行讨论的主要目的是，帮助员工改善自己的工作绩效水平。
二、制定绩效改善计划的程序
1.工作绩效评价要素和技能要求：所谓个人技能和绩效要素，实际上代表着大多数员工完成工作所必需的重要能力。在仔细阅读对每一要素的描述之后，运用下列标准对员工的技能熟练程度进行评价：S：强SA：令人满意N：需要改进NA：不适用在本表格的下端留有空格，你可以填写自己认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素或技能。不过，我们建议你不要将与绩效无关的个性要素添加进来。
2.工作绩效分析与实例：这部分要求你提供能够支持你判断的那些反映下属员工工作绩效的具体实例和他们的一些可观察的行为实例。这些实例均应根据员工（在完成一项工作任务的时候）的行为和言谈与工作绩效之间的关系来说明。
3.工作绩效改善计划：在这一部分要列举的是能够帮助员工改善绩效的行动或措施。此项计划最好是由监督人员和下属员工通过讨论来共同制定。此项计划主要应当包括那些能够使员工有机会提高所需技能的活动、任务、培训以及工作职责扩大等措施。这种书面的绩效改善计划还应当写明由谁来对计划实施的每一个阶段负责。此外，还必须有完成计划的时间表，以及对工作绩效改善计划的实施效果加以监督的反馈过程。
4.与员工进行讨论：每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与员工进行讨论。这种讨论的主要目的在于解决问题，即激励员工思考引起技能或知识不足的可能原因是什么，同时促使他们去考虑采取何种措施来对不良的工作绩效加以改进。通过主管人员和员工之间的共同讨论，他们就能够找出引起不良绩效的原因来，从而共同制定一个改善绩效的行动方案。总之，工作绩效改善计划必须具有现实性，应采取书面形式.并且在未来的工作中要坚持实施。
工作绩效评价要素/技能，工作绩效分析和实例，工作绩效改善计划。
1.计划能力：进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力。
2.组织能力：组织各种活动达到预定目标、进行授权、完成人员配备以及利用各种可能资源的能力。
3.指导能力：指挥和监督能力。主要是进行激励、沟通和领导的能力。
4.控制能力：建立工作绩效标准、进行工作绩效评价并采取适当行动的能力。
5.人员开发能力：评价人员的工作绩效和潜力，提供培训和技能开发，指导、咨询并协助解决人事方面的问题。
6.分析问题的能力：获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系并得出实用性解决办法的能力。
7.决策能力：迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价并做出最终决定的能力。
8.人际关系能力：与组织各层次的人进行有效联系的能力。对其他人的需要的敏感性程度。
9.信息沟通能力：以一种清晰、具有说服力的方式坚持某种想法的能力。倾听并清楚地理解其他人观点的能力。
10.工作知识：对自己工作职能各组成部分的理解能力以及对自己工作与其他领域工作之间联系的理解能力。有关某一特殊领域和技术工作方面的知识水平。
11.安全与健康计划的执行：积极促进和维护公司的安全与健康原则。为此目标的实现主动地努力工作。
7.360度考核法
360度考核法是一种从多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位评价法。这种方法是选取与被测评者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级主管、同级同事、下属、外部客户和被测评者本人，用量化考核表对被测评者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。
360度考核法的方法是：
（1）考核主持者选取参加考核的人选，听取他们对被测评者的意见，并让被测评者进行自我评价。听取意见和自我评价的方法，一般是填写调查表。
（2）考核者根据这些调查表对被测评者的工作表现作出评价，评价的标准包括概念思维、分析能力、主动性、决策能力、专业知识、合作精神、领导才能、人际交往、发展潜力等。
（3）根据考核项目的不同对各个考核者得分规定不同的系数权重。
（4）建立坐标图，横轴表示考核者，纵轴表示考核成绩，然后把每个考核者打出的分数在坐标系中表示出来，最后用直线将各个考核者的分数连起来。
（5）评价结果出来后，考核主持者要将所有考核者的评价调查表全部销毁，而后，考核者与被测评者见面，将评价报告拿出来与被测评者一起讨论。在分析讨论考核结果的基础上，双方一起讨论，定出被考核者下年度的绩效目标、评价标准和发展计划。
值得注意的是，360度绩效考核法是一个绩效改善工具，其最大价值在于开发，而非评价。如果简单地将360度绩效考核法设计成评价性质的，则该计划本身固有的潜在收益将可能丧失。另外，要将360度绩效考核法与本企业的发展战略、文化等结合起来。这种新的绩效改善工具对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如员工的高度参与感、企业内部上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。否则360度绩效考核法不但不能取得应有的效果，反而可能会对企业现有的组织文化产生冲击。由此可见，要实行360度绩效考核法，需要做好充分的准备工作，切不可盲目使用，不考虑企业实际情况。
在实践中，大多数企业是将几种工作绩效评价工具结合起来使用的。
（三）工作绩效评价：可能出现的问题及相应的解决办法
1.工作绩效评价中存在的潜在问题
虽然组织在进行绩效评估的过程中努力摆脱个人偏见和主观武断的影响，但仍然可能出现各种问题。一旦下列因素发生作用，员工的评估结果就会被歪曲。
（1）单一标准
一般来说，员工的工作是由多种任务组成的。如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么评估结果就有很大的局限性。更重要的是，这会导致员工只重视单一标准，而忽视工作中其他方面的任务。
（2）宽厚错误
每个评估者都有自己的价值系统，在评估过程中发挥着标准的作用。相对于员工所表现出来的真实或实际的绩效，有些评估者评分过高，有些则过低。前者被称为积极的宽厚错误，后者为消极的宽厚错误。如果评估者在评估过程中积极地宽容错误，一个人的绩效就被高估了，即比他的实际水平要高。这一结果就是夸大的评估。消极的宽厚错误则低估员工的绩效，使其得到低于应得的评估。如果组织中全体员工都由同一个人进行评估，相对来说，还较为公平。虽然评估中有错误因素，但对每个人都是如此。如果具有不同宽厚倾向的人对员工进行评估，问题就大了。
（3）晕轮错误。
晕轮效应或晕轮错误是指评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个人其他特质的评估。例如，如果一个员工比较可靠，那么，我们可能偏颇地认为他在别的方面也很出色。
（4）相似性错误
如果评估者对其他人进行评估时，特别注意别人是否具有他自己所具有的某些特点，那么他就犯了相似性错误。假如一个评估者认为自己进取心很强，在评估他人时，他就可能寻找进取心的特点。那些表现出这种特点的人就会受益，其他人则会吃亏。同样地，如果一个评估者评估组织中所有的人，这个错误的作用会弱化。然而，当多个评估者都使用他们的相似性标准时，交叉评估的信度就要大打折扣了。
（5）低区分度
无论评估者评估的是谁，所用的特质是什么，评估的模式很可能是一样的。有可能出现这种情况，评估者客观、准确的评估能力会受到社会区分度——即评估者评定行为的风格——的阻碍。
一般把评估者分为两类：（1）高区分度者，能应用评定量表中的各个分数级别进行评估；（2）低区分度者，评估者只应用量表中有限范围的等级。低区分度者倾向于忽视或缩小差别，他们看到的同一性比实际情况更高。相反，高区分度者善于最大限度地利用可得到的信息，从而能比低区分度者更好地定义差别和冲突，发现差异。
这个发现告诉我们，有必要对低区分度者的评估工作进行仔细审查，那些在低区分度者属下工作的人，其绩效评估结果很有可能十分相似，而实际上他们的工作绩效差别很大。
（6）实际非绩效标准
虽然没有人提倡，但实践中常有这样的情况：在对员工的工作情况做出了判断之后，再进行正式的绩效评估。这似乎不合逻辑，但人们很少认识到，主观的却是正式的决定，经常在获得客观信息来支持这些决定之前就做出来了。例如，如果评估者认为评估不应该以绩效为基础，而应该以资历为基础，他就可能无意识地调整每—项绩效评估结果，以便与员工的资历排位相一致。在这种例子中，评估者在提高或降低绩效评估分数，以便与已经使用的非绩效标准保持一致。
2.问题的解决
为了使绩效评估发挥应有的作用，可采取以下措施来解决以上我们讨论的大多数问题。
（1）运用多种标准
既然在大多数工作中成功的绩效需要完成多种任务，那么就应对所有这些任务加以识别和评估。工作越复杂，所要识别和评估的标准就应该越多。但是，并不是每一件事情都要进行评估，只需要评估那些能够决定绩效高低的关键活动就够了。
（2）重视行为而非特质
许多特质通常被认为与好的绩效有关，实际上关系不大或者根本无关。例如，从直觉来看，忠诚感、主动性、勇气、可靠、自我表达等特质是员工应该具备的特点。问题在于，在这些特质上评价比较高的人工作绩效一定比评价低的人高吗？这个问题很难回答。在实际工作中，管理者可能对忠诚感、主动性这类特质评价很高，但没有充分证据能够证明，在各种不同的工作中，某些特质一定能够导致高绩效。
特质评估的另一缺点在于判断本身。什么是“忠诚”？什么样的员工“可靠”？不同的人可能会有不同的看法。因此，不同的评估者的特质概念不同，就会使绩效评估的评估者之间的一致性受到影响。
（3）使用多个评估者
评估者数量增大，获得更准确信息的可能性也会增加。如果评估者误差遵循正态曲线，那么增加评估者数量会使大多数人的评估趋中。这种方法常常是由许多评估者同时做出判断，然后去掉首尾两个极端的评价，最后综合其余的评价结果作出判断。
如果一位员工有10个主管，9个认为他很出色，1个认为他能力很差，那么我们可以对较差的评估打个折扣。因此，让员工经常在组织内部流动，以获得多种评估，或者使用多个评估者（如360度评价），我们就更容易得到有效而可靠的评估结果。
（4）有选择地评估
有专家建议，评估者只应在自己熟悉的领域发挥评估作用。如果评估者能在合适的岗位上评价那些自己熟悉的维度，就会提高评估者间的一致性，提高评估过程的有效性。这种方法也认识到，不同的组织层次常常对被评估者强调的重点不一样，在不同的背景下对他们进行观察。一般来讲，就组织层次这一点来说，笔者建议：评估者与被评估者的组织距离越近越好。相反，评估者与被评估者之间的层次越多，评估者观察被评估者行为的机会就越少，不准确的可能性就越大。
把这些概念应用于实践中，要求员工的直接上司、同事、下属或这些人的组合一起参与评估，评估那些他们最有资格判断的因素。例如，秘书的同事把工作知识、组织能力、与别人合作能力、责任感等作为标准。
（第四节）旅行社人力资源培训管理
一、旅行社人力资源培训概述
员工的培训是旅行社能否持续发展的关键。注重旅行社员工培训，是最有意义的人力资本投资，也是旅行社对员工的情感投资，从而更大程度地实现其自身价值，提高工作的满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。对旅行社而言，员工的培训是企业应尽的责任，有效的培训要以减少事故、降低成本、提高工效和从优质服务中获取经济效益为目的，从而增强旅行社的市场经济效益。
所谓培训，就是指旅行社通过创造一种学习环境，有目的、有计划、有组织地改变员工的价值观、工作态度和工作行为，从而促进其提高工作绩效和对于组织的贡献的培养和训练活动。以现代的培训观念看，培训不仅强调帮助旅行社员工完成现在的工作，而且要着眼于未来的工作；不仅强调以具体的工作要求来塑造员工，更要强调其综合素质的提高和其他可能出现的行为方式的拓展。
