如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。
另外，其他员工在与“这些员工”共事时，往往会有很多的“顾虑”，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪“这些员工”而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更重要的是，由于是“亲”，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。从更大的方面看，如果亲戚朋友都在一家公司，就无法形成公平的竞争机制，影响了企业的长期发展战略。
因此，蒙牛认为，必须坚定“举贤避亲”的选才原则，必须坚决杜绝“举贤不避亲”甚至“惟亲是举”、“任人惟亲”的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工”“吓”跑了。
当然，从举贤不避亲到任人惟亲，再到举贤避亲，直至任人惟贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。
牛根生说：“在用人上，我们的观念是——有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”
基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人惟贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。
但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。
还有很多企业和蒙牛一样，都始终坚持“举贤避亲，合适至上”的原则，例如万科。在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说：“家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封‘元老’、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。”
一个公众上市公司，管理规范、透明、公平的原则更加重要，从这个角度理解，当企业达到了一定的规模水平和管理水平后，是需要提倡举贤避亲的。随着未来市场人才流动速度的加快以及高级人才数量的增加，企业可选择的余地进一步扩大的时候，随着公司的规模和管理规范程度的提升，举贤避亲会成为企业达到一定境界的标志。
23使用就是最大的培养
人才话题亘古不朽，用才之道魅力无穷。培养人才，吸引人才，说到底就是为了更好地使用人才。合理使用人才，也是人才开发的根本目的，所以重视人才更要合理地使用人才。美国哈佛大学研究显示，人的潜力在缺乏激励和利用时，只能发挥20%~30%，而在良好的激励环境下，将发挥到80%~90%，这充分说明了人才合理使用的重要性。
“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于1999年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短几年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。
蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。今年获得全国“五一”劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅38岁，却是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。
在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了忧虑，认为这个年轻人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和“琢磨”，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”
牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬“蒙牛奶源得天独厚”之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入三个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下了重要基础。
30多岁就做一个部门的总经理，这在蒙牛并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋事业部总经理孙玉斌等年轻人都是被牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人。
“年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。”牛根生就是这样解释他的用人之道的。
企业管理者应当认识到，由于人成长的环境、条件，特别是自身能力不一样，差别是客观存在的。如果不承认和正视这种差别，不管素质高低，不问能力强弱，大家都齐步走、一起上，在人才使用上搞平衡照顾，其结果只能是压抑和埋没优秀人才，甚至出现滥竽充数的现象。
因此，合理使用人才既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优秀人才脱颖而出的特殊规律。如果企业要想栽培和锻炼一个人，那么，就使用他吧，使用就是最好的培养。一定要破除论资排辈的思想观念，对那些特别优秀的人才，要及时起用，大胆提拔到重要岗位上来。
使用是什么？使用其实就是让人才去实践。实践出真知，实践出人才。是人才都想干事业，都要干事业，以体现自身的价值。然而，一个人的成才与事业的成功并不完全取决于文凭与学历，在实践中接受锻炼，经受考验，增长才干，这正是人才成长最广阔的道路。正像毛泽东同志所说：“有什么办法使这种仅有书本知识的人变为名副其实的知识分子呢？惟一的办法就是使他们参加到实际工作中去，变为实际工作者……”人才在实践中所遇到的艰难困苦，对磨炼人的毅力、意志有特殊的作用。
海尔著名的“赛马机制”说的就是人才的使用问题，通过使用来进一步确认人才选拔的准确性，而且通过使用人才来培养人才也是一种非常有效的方法，特别适合快速发展的中国市场。至于考核可根据其所在岗位要求和公司目标来具体制定年度考核指标。
在开发人力资源的过程中，应把握好人才使用技巧，营造良好的用人环境。在总结了蒙牛用人的模式后，我们不难看出在使用人才过程中，每个企业都应该做到：
要充分信任人才，适度放权，敢于放手给人才委以重任，正所谓“疑人不用，用人不疑”，不加干预地让人才做事，既允许成功，也宽容失败，放手让人才进行实践，才能焕发人才开拓进取的激情，促进其更快成长，这就是对人才最大的培养。
要引进竞争机制，对业绩和才能突出的人敢于破格提拔使用，真正做到能者上，庸者下，激发人才的活力，发挥人才的潜力。在科技人才队伍建设上，首钢打破传统，建立了不拘一格使用人才的机制，不论资排辈，对有真才实学、德才兼备的人才大胆使用，委以重任，收到良好效果。同时，为了开阔科技人员视野，首钢积极聘请国内外知名学者、教授来讲学，开展学术交流，为首钢的科研开发和技术进步起到了积极的推动作用。
要加强跟踪指导，既要给其多压担子，多经受考验，又要盯住问题，主动靠上去释疑解惑，搞好传帮带，消除人才前进道路上的障碍，造就让人才脱颖而出的环境。企业应坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。大力弘扬“尊重知识，尊重人才”的思想，创造和谐的工作环境，要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。
要用人之所长。把人才个体的素质水平与其任职的工作岗位相匹配、相适应，把人才放在最恰当的位置上，才能发挥个人最大的作用并组成整体最佳的合力。由于人的知识、才能、经历和天赋的不同，都有自己的未知领域和不及的能力。因而，把人才摆在不同的位置上发挥的作用也不同。要做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎”，使人才的专长得到最大限度地发挥。
更要善于把握用人时势。人才的成长并不是一个均衡发展的过程，在多种因素的作用下，人才不可能长时间持久地保持在一个才华横溢、光芒四射的高水平上，所以作为用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。
总而言之，人才意识已深入许多企业，如何正确的使用和培养人才，成为企业管理工作中的重中之重，以人为本的管理特征正成为当代企业经营管理成功的重要因素。因此，建立像蒙牛那样“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，出色应用人力资源，是企业加强内部管理工作、在激烈市场竞争中立足的重要举措。
24全球招募空降兵
经过几年的发展，在“蒙牛·中国牛·世界牛”三步走的品牌战略上，蒙牛已经踏进了“世界牛”的门槛，蒙牛认为国际化的企业就应该需要国际化的总裁。
在经历了“杯酒释兵权”后，蒙牛集团总裁牛根生也在为以后做打算。牛根生在做客新浪网“总裁在线”时首次公开表示，蒙牛要向社会招聘总裁，而且是“向全球招聘”。
此前，蒙牛的董事长和总裁一直由蒙牛的创始人牛根生本人“一肩挑”。但牛根生表示，所有权与经营权“两权分离”是中国企业与国际接轨的重要标志，随着蒙牛业务发展的渐趋成熟，分设的条件已经具备。因此，2006年的蒙牛集团，将建立新的架构：党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事。在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构。
对于此次招聘的原因，牛根生表示，蒙牛打算将董事长和总裁这两个职位分设，至于原因，他解释是“按照香港上市公司的要求”，而且是在全球范围内公开招聘。不过，为何蒙牛在上市一年后才想起按照要求来分设，牛根生并没有提及。近几年来，牛根生也一直试图在避免人们总把“蒙牛”和“牛根生”混为一谈。
经过几年的发展，在“蒙牛·中国牛·世界牛”三步走的品牌战略上，蒙牛已经踏进了“世界牛”的门槛，蒙牛认为国际化的企业就应该需要国际化的总裁。除了社会公开招聘外，蒙牛已经委托了外国专家局和国际猎头公司为公司寻找总裁人选。
此次，蒙牛给新的接班人也开出了不菲的待遇。新总裁将拥有不低于牛根生的高额年薪，未来还有可能获得蒙牛乳业的股份，但其实最吸引人的，应该是他获得的依据蒙牛业绩的利润分成，这才是最大的收入。新总裁于2006年正式上任，如果2008年各方面的条件都成熟了，牛根生将辞去董事长职务，把位子让给年轻人。
蒙牛全球招聘总裁从2005年5月开始筹备，报名工作于10月31日结束，共有64人报名，分别来自日本、加拿大、美国、法国、港台、内地，也有蒙牛集团的4名管理人员。
蒙牛新总裁最重要的标准是：全球化。牛根生认为，蒙牛在“蒙牛·中国牛·世界牛”三步走的品牌战略上，已经踏进“世界牛”的门槛。国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好。
经过近3个月的四轮竞逐，全球瞩目的蒙牛集团招聘终于落定。由蒙牛董事会成员、监事会成员、政府官员以及有关专家等14人组成的评审团在最终总裁竞聘中投票表决：原蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理杨文俊胜出，接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司总裁，任期3年。
虽然总裁最终人选来自蒙牛内部，但蒙牛即将组建的新经营班子已具备了较浓厚的国际化色彩，液态奶、冰淇淋、奶品、澳亚国际牧场4个事业本部的负责人中，有2位是洋专家。
外聘职业经理人是目前为止很多企业仍然着力在做的事情，尤其是内地的正处于快速发展阶段的中小型企业。既要以赶超竞争对手的速度发展，又要面对内部人力资源严重无法支撑的局面，引进外聘职业经理人是最为直接的一条道路。并且与聘请行业专家只负责某一方面技术或业务不同的是，职业经理人意味着更多更广地参与内部决策管理，甚至直接灌输其经营理念及其所带来的文化模式。从诸多空降兵的加盟，可以看出牛根生全球化的战略眼光。
