从战略的眼光考虑，只要能够将引进外来职业经理人的风险控制在企业家自身所能把控的范围之内，就能够发挥其最大的鲶鱼效应，刺激内部人力资源的市场化，敞开进与出的通道，使人力资源保持新鲜思维以及强劲动力。当然，其深入的程度要视企业家统御能力、企业文化、企业整体组织情况等因素而定。
也就是说，到底引进外来人才的目的是什么一定要确定清楚，在企业家驾驭能力范围内的操作，无非就是要通过外来力量打破原有企业内部某些陈旧理念，通过权力的重新分配的可能性激活机制，创造动力，使企业老员工充分感受到生存与发展的压力。因为外聘职业经理人优秀的品格以及专业素质都胜于内部中高层一筹，严重影响了他们的晋升及利益分配，如果不再努力，有可能将失去更多，从而使压力转化为动力。
在经历了动荡之后的均瑶集团也开始把引入空降兵提上了日程。经过长时间的接触和磨合，原毕博管理咨询大中华区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，出任均瑶集团的CEO。
尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个著名家族企业的影响力，都让这次招聘事件引人注目。现任均瑶集团董事长王均金，在选人以及用人上有自己独特的见解。
在他看来，黄辉的吸引力首先在于，他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让“空降”风险降低，在相当程度上消除了信任上的顾虑。
而另外一方面，黄辉对王均金以及均瑶集团的情况也越来越熟悉。因为黄辉曾以王均金特别顾问的身份进入均瑶集团，用他长期从事咨询的强项为这家企业作“诊断”。这种方式让黄辉很快把均瑶集团的业务和高管的情况摸了一遍，同时也为黄辉和他后来带领的团队之间“创造了沟通的条件，铺垫比较到位”。
中国的“空降兵”历来是失败的多，成功的少。公司一方往往以职业经理人徒有虚名、华而不实为借口而终止合作；职业经理人这一方则往往以得不到信任、不肯授权等愤而离职。而现在蒙牛正在走一条新的路线，蒙牛既给丰厚的报酬，又充分的授权，一心一意要接纳“空降兵”。因此，蒙牛全球招聘“空降兵”的模式是值得我们期待的。
25大考核，大比武
企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工信守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。21世纪是文化管理的时代，是文化致富的时代。因此，企业文化是企业生存发展的灵魂，是企业的核心竞争力所在，也是企业管理的最重要内容，它决定着企业的兴衰存亡。
众所周知，蒙牛是在一个高竞争压力下成长起来的，它独特的生成环境和清一色内蒙领导团队背景，使它的企业文化显得过于极端。蒙牛提倡的是军事化管理，它的务实、数据化、绝对服从、严苛让很多蒙牛员工时时紧绷着神经。但是，这种极端文化也锻造了蒙牛极端的执行力。这可以让企业文化深入到每一个员工的心里，比如说2005年的“大考核、大比武”活动，就是典型的领袖驱动行为。
2004年，蒙牛推出了最新版本的企业文化手册，内容量非常大，同时也把这么多年来牛根生的管理文章做了系统的编排。可是，要想让所有的蒙牛人都学会、背会，却不是一件容易的事情，考虑再三之后，牛根生果断地做出了一个决定：要求蒙牛所有的员工在规定时间接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加，考试要在一个半小时内完成。
考试前，蒙牛印发了《蒙牛足迹报特刊》，共8000字的一张报纸，每人一份。牛根生还亲自录像讲解企业文化，做成6个小时的VCD作为标准版本下发给每个基层单位，组织员工去看。因为企业文化不仅要背会，还要领会。蒙牛所有的员工一边对照报纸学习资料，一边看录像，然后考试。
蒙牛十分重视这次考试，为防止漏题和考场作弊，蒙牛聘请了很多大学老师监考。这样做至少表示了公司的态度：也许不能防止你作弊，但你要知道作弊的后果，公司对这件事是很严肃的。蒙牛的很多副总裁都四五十岁了，远在香港出差也要飞回来参加考试。
考试不及格的人要及时补考。补考的人压力很大，尤其是管理干部。如果因为不能及格而被列入试用了，威信就荡然无存，根本就无法领导下属。
牛根生认为：“企业文化为什么要去背会？因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，考完试以后，再去做事的时候，这8000字的思想很容易就影响你的行为，因为只有这8000字的信念你记得最牢！”
通过这次“大考核，大比武”活动，我们可以看出蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚，这是大潮流。
之所以把它称之为潮流，是因为在蒙牛看来，蒙牛文化是蒙牛的灵魂，它影响着蒙牛的发展道路和前进方向，只有符合先进文化前进方向的具有时代特征和蒙牛特色的现代企业文化，才能实现蒙牛与社会以及企业内部物质、制度、精神和员工的最佳组合和动态平衡，推动蒙牛的健康、快速、协调发展，为蒙牛建立明确的价值体系和行规规范提供指导意义。
一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的功能。企业里的员工都来自五湖四海，都带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作方法的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有一个统一的价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。
一个企业要想生存和发展，必须要有强大的企业凝聚力和精神动力，企业精神是企业文化的灵魂和特质，是富有个性、最先进的内容的反映。企业精神渗透于企业生产经营活动的各个方面和各个环节，它能给员工以理想、信念，给员工以鼓励、荣誉，也给员工以约束、调控，既可以通过明确的意识支配行为，也可以通过潜意识产生行为。
其信念化的结果会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，把全体员工紧紧团结在企业的周围，形成万众一心的凝聚力，从而主动地关注企业的前途，维护企业的声誉，爱岗敬业，为企业的生存发展贡献自己全部的力量。
微软、海尔等国内外知名企业迅速发展的实践也充分证明，体现企业精神的主旋律越鲜明、越先进、越有力，企业的思想就越统一，员工就越团结，经营就越顺利，企业的持续发展就越有保证。
通过建设先进的企业文化，企业可以利用先进的理念、价值观、道德行为准则强有力地影响和支配员工的思想模式、行为方式和价值判断，成为全体员工团结奋斗的共同思想基础，为企业的持续发展创造有利的思想精神环境，使员工充分认识企业的先进性，认识企业发展的巨大成就和光明前途，激发员工爱企业、爱岗位的热情，增强员工对企业的信念、对组织和管理者的信任，坚定员工“强企富工”的决心和信心。
总而言之，企业在坚持生产经营这个中心不动摇、大力发展企业生产力的同时，必须努力建立先进的企业文化。相反，如果一个企业在发展的过程中不重视先进企业文化的建设，不加强对落后文化的改造，听任保守落后思想泛滥，员工就有可能陷入思想混乱和精神危机之中。企业的发展也就不可能健康、快速和可持续发展。
26目标明确，奖赏平衡
在激烈的市场竞争中，各种组织特别是企业，面临的环境正在发生迅速的变化，为了生产出具有竞争力的产品，向用户提供满意的服务，企业中的管理人员和员工都需要发挥比以往更加积极和富有创造性的作用。在一定程度上说，掌握人力资源就掌握了企业发展的主动权。
在人力资源的各项活动中，绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节。然而，绩效考核却恰恰是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。
蒙牛管理模式的核心是以层层承包为形式的目标管理体系。这种管理方式通过目标分解，比较有效地明确了每一个职务对于实现公司总目标的任务和责任。反过来，只要每一个职务都能合格地履行自己的职务职责，圆满完成任务，则公司总目标的达成在逻辑上就是完全可能的。因此，蒙牛对于员工的日常业绩考核是十分严厉认真，其日常考核方式是：
1.将承包人的任务指标，逐层分解至每一个职务，建立工作业绩的量化指标（如质量、产量、费用等），又对在逻辑上可能直接或间接影响到实际业绩和上级印象的各项具体的行为（如卫生、操作规程、个人形象等）规定相应的明确标准。
2.每一个考核项目都对应相应的扣分和罚款（与工资挂钩者一般不再规定罚款）。
3.各部门设立专职的考核人员，负责检查、记录、汇总员工业绩和行为表现。如考核员每天四次检查卫生和整洁情况，对不合要求者记录在案；品控部门每日将各生产线班组和工序的质量情况抄送考核员，由考核员记录在案；质检员每日将生产操作员违规操作的记录移送考核员；各部门及时将奖惩决定通知考核员等。同时，考核员负有起草新职务考核标准的责任。部门主管负责对考核员的考核。
4.考核员为每个员工建立考核明细账，并随时登录。
5.月末考核员统计出每人的总分，有的得到奖励、大部分不奖不罚、低于月总分合格标准者转入试用。
6.受罚面广，但罚款有限度——蒙牛几乎没有人没被罚过款（中层以上干部带有率先垂范的象征性），但经过奖励稀释后，罚款平均只占员工月薪的5%~7%，这与海尔的做法相比更近人情。
综上所述，可以看出蒙牛的绩效考核体系具有如下几个特征：
首先，蒙牛的考核体系是目标管理的一个控制子系统，它的作用是要保证目标能够实现。蒙牛考核体系的长处有三点：严密——每一个人每天都被专人评价，一切行为都在视野中；灵活——一方面管理人员十分主动地根据情况增删、修改评价内容和标准，反应极为敏捷，另一方面新发布或新更改的规章制度自动地成为考核依据，无需另行调整；平衡——奖罚相对平衡，苛而不暴。
其次，强大的物质刺激是蒙牛考核体系中的控制手段，用以鼓励达成标准和制止低于标准。蒙牛一方面通过不同寻常的相当有保障的高预期收入来激发承包人、管理层和员工的积极性、主动性；另一方面又寄希望于与业绩挂钩的工资浮动和无所不在的罚款以约束和限制人性中的消极面。蒙牛在绿乐尔的工资水平即使在上海、深圳也具有相当的竞争力。
但是，蒙牛物质刺激的效果不是在于其刺激的强度，而是在于它建立在明确清晰的目标管理体系上。如果没有合理而明晰的目标，再大的惩和奖也不会发生好的效果。许多人孤立地把罚款看成是蒙牛成功的重要手段，纯粹是只见树木不见森林，知其然不知其所以然，妇人之见不足与论。
值得一提的另一个特征是，蒙牛通过期权计划在管理层和公司之间建立起了一种“共担风险、分享成果”的合作者关系。这使得管理人员与公司之间的沟通更为紧密，在确立目标和承诺任务时更容易坦诚相见，减少虚伪不实和讨价还价。从而更能够确定准确的目标，使整个目标管理体系的运行更加顺畅。
海尔集团的绩效考核也是目标明确，赏罚分明，有着自己的特色。海尔内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工——合格员工——优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。
每个月的8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
怎样通过建立科学的目标管理与绩效考核机制，调动员工积极性、增加公司凝聚力提升企业绩效，如何把公司经营目标通过绩效考核科学合理地分解到部门及个人是每个企业都需要面对和斟酌的课题。
蒙牛由于采取独特成功的战略，在中国乳业市场迅猛成长的初期，机缘巧合地将各种优势集于一身，务实地采取与资源相配套的正确的营销策略，创造出了供不应求的经营环境。为了应对这种产品供不应求的经营形势，蒙牛逐渐地建立起了特别适合于这种经营环境的承包式的目标管理体系和绩效考核体系，而管理的成功又反过来进一步增强了蒙牛的市场竞争力，形成了一种良性循环。
27末位淘汰制
杰克·韦尔奇说：“对人来说，差别就是一切”。企业通过不断地识别人的差别，持续地进行区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。
末位淘汰制就是指企业内部根据本部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。可以说，末位淘汰制是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。
但是末位淘汰制也并非十全十美，尽管它可以调动员工的工作积极性、精简组织机构，使组织运营更具效率，然而末位淘汰制也有消极的一面，如过于残酷、有损员工人格尊严等。
