分销渠道是整个市场营销的关键性环节，它既需要做长期的战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。如何节省渠道费用、提高企业盈利，如何有效地解决窜货问题，如何加强对终端的控制，如何应对竞争对手高价买断终端，如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场……这些问题是近年来长期困惑制造型企业的普遍问题。自建渠道自然成为厂家探寻出路的一种尝试。
目前，国内乳业的主流渠道模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。与大多数生产企业一样，蒙牛产品在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。然而，现在超市的各种费用让经销商几乎无利可图，各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就根本赚不到钱，于是渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。
“建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森这样认为，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店才能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。
一般来说，快速消费品建立自营终端必须要满足以下四个条件：
一、只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功；
二、必须实现全国范围内广泛的渠道渗透目标；
三、必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种；
四、最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种。
今天的蒙牛基本符合建立渠道品牌的“四个条件”，蒙牛品牌的知名度与美誉度已经初步建立，产品线也具备了多层面满足消费者需求的因素。但市场机会不仅给了蒙牛，也给了伊利，甚至光明、三元这些区域强势品牌，能否成功还需要企业自身在充分条件上深入探索与实践。
虽然建设一个专卖店有时比进入一个卖场的“门槛费”要低，然而“樱桃好吃树难栽”，在中国目前的市场里还没有任何一个快速消费品制造业品牌成功地建立起渠道品牌性的专营连锁店。然而不管怎样，大力扩展自建渠道的动作已经成为渠道的新亮点。仔细分析一些强势企业在原有渠道已经具备强势地位、市场规模和占有率也遥遥领先的情况下，还要极力推行自建渠道的原因至少包括以下三个方面：
首先，“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，在渠道日益扁平化的今天，部分强势品牌控制一线市场的愿望日趋迫切，原有的通过经销商控制渠道从而间接控制市场的营销模式已经不能满足企业的市场要求。其次，厂家产品的盈利有很大一部分会分流给卖场和超市。再次，品牌形象的需要，大品牌需要越来越多地跟消费者直接接触和交流，依靠传统的渠道模式，也不能满足这方面的要求。
从本质上来说，自建终端的终极诱因只有一个，就是利润分配体系的失衡，不管是控制市场还是宣传品牌还是变革试验，企业和经销商的目的只有一个，那就是赚取利润。
渠道有效和通畅的基础就是渠道各个环节利润的有序分配，当某个渠道成员或者环节试图打乱这个体系的时候，各方面的矛盾就会涌现出来，而企业试图规避这个风险的最好办法就是完全控制经销商或者是自建终端，前者很难做到，而后者却似乎并不困难。
此外，在利润率维持不变的情况下，提高利润的方法只有通过增加销量，扩大销售份额，自建专卖店无疑为一个好方法。当然，如果专卖店去和卖场、超市抢生意，自然会引起主流渠道的群起而攻之，但如果将专卖店开进社区，则会开辟更多的市场。因此，蒙牛专卖店的位置主要设计在居民社区等离集中消费区域更近的地方，遵循零售终端的基本法则：“先聚人气后聚财气”。
为了加速开店进度，蒙牛已经投入了数千万元用于连锁，还在几十个城市设立连锁分公司。同时，蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展了其他法人特许加盟商。
为了鼓励加盟，2006年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费用，另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内、30平方米左右的铺面，允许50%的商品为蒙牛以外的产品，商品价格可以比卖场平时价格略低。
渠道越多元化，对销量的增长越有利。乳业销售的一个重要条件就是铺设销售网络，无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。蒙牛的经营环节已经与零售业无息贷款的类金融模式非常相似。蒙牛进军渠道，开辟专卖店，与特许加盟商签署排他性协议，则蒙牛“公司+农户”的运营模式就又有用武之地了。
真正成功建立品牌专卖店需要解决的是从目标市场选择到单店营业力提升的系统营销课题。蒙牛的社区型品牌专卖店渠道建设很有可能对巩固并提升蒙牛的市场份额产生积极作用，因为其可以在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。
39寻求缝隙，突出重围
随着市场竞争越来越激烈，市场营销面临越来越严重的同质化，不但是产品的同质化，甚至连营销策略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中，所以追求产品和营销模式的差异化已经成了企业持续获得动态市场竞争优势的必然战略手段。
假如让一个小孩和一个大人比赛，而且要赢，该怎么比，比什么好？
和大人比力气，小孩肯定不如；和大人比强壮，小孩还是不如；和大人比跳高跑远，小孩仍然不如；和大人比知识丰富，小孩同样不如。
小孩要和大人比什么？
能不能和大人比搭积木，和大人比想像力，和大人比哭声，和大人比可爱……这样比的话，多半是小孩赢。
只做自己最擅长的事，把游戏规则向自己擅长的方向倾斜，你就胜券在握。这就是“差异化思维”，企业在营销渠道方面也是如此，也就是说，企业在策略方面进行创新、升级或细分，发现市场某方面的产品空缺，然后集中资源寻求优势的突显。
现今乳品的市场竞争空前激烈，现有产品的利润空间越来越小，各大品牌、地方强势品牌以及部分中、小企业竞相实施差异化策略。这也从另一个方面说明乳品行业仍然存在着较大的市场空间，关键是谁能够有独到的眼光，在适当的时机实施正确的渠道差异化策略，谁就能跳出价格战的泥潭，突出重围。关键是把大顾客群细分成小顾客群，这就要求企业重新思考创造价值的方式。为此，必须将服务和营销渠道功能分成一个个独立的元素，从而为目标顾客提供正确的服务及营销渠道组合。
蒙牛在渠道争夺方面主要是实施差异化策略，包括产品差异化，传播差异化，渠道选择差异化，注重渠道的控制力，灵活、组合运用销售的十六个变数（产品——质量、品种、包装、品牌；价格——折扣、基价、付款时间、信贷条件；分销——渠道、网络、储存、运输；促销——广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广）进行一系列整合。
通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，实施补缺性营销（如利乐枕）、APS战术营销（集中优势进行区域运作，成功后再克隆进行复制，如深圳牛奶社区推广经验的复制）、延伸营销（口碑传递宣传）、概念营销（请到我们草原来）、事件营销（砸广告牌风波）、人物营销（总裁牛根生形象宣传）等多种营销策略。
此外，蒙牛还通过波士顿矩阵方图将不同产品分为几大类，又将分类后的产品细分为利润型、市场份额型、牺牲型产品，进行不同的产品运作策略，对有的渠道进行大力争夺，对有的渠道暂缓进入（如大型终端），对有的渠道适当进入，对有的渠道模仿进入，不同的渠道采取不同的策略。
渠道的畅通，离不开经销商的努力。因此，为了取得渠道争夺战的胜利，蒙牛积极采取渠道激励策略，来加强同经销商的联系。蒙牛的经销商都知道，蒙牛的销售政策不像很多国内企业一样给经销商返利，蒙牛没有返利，这种政策有效杜绝了窜货砸价的根源，蒙牛在对待经销商的激励方面，主要是传递百年大业共同发展的思路，引导经销商看好企业发展的前景，同时对经销商进行培训激励，以提高经销商适应新市场的能力，蒙牛通过增股派发，与经销商紧密捆绑、荣辱与共，指导经销商掌握赚钱方法，而不是赚钱的短期行为。
从蒙牛的渠道争夺战中，可以看到实施渠道差异化策略时要注意如下两点：
第一，由于实施差异化策略就相当于是一种创新，创新就要有根有据。即在实施前要进行一定的市场调查，一方面为实施差异化提供市场根据；另一方面为差异化策略的实施做准备工作。而且实施差异化策略要根据企业实力来定，对于实力较小的企业，最好不要搞需要较大渠道推广费用的完全创新，最好是在现有产品基础上实施差异化策略。
第二，因为差异化策略毕竟是一种不同于现有消费者已经接受的策略，所以在推广的前期可能会存在着经销商和消费者的一个接受过程，所以实施差异化策略一定要持之以恒、坚定信念，否则就会前功尽弃或为他人做嫁衣裳。“太子奶”刚开始时有一段时间就处于十分困难的时期，但是蒙牛坚持下来就成为乳酸菌饮料第一品牌；“妙士”和“小洋人”如果不坚持下来，可能餐饮奶和农村乳酸饮料第一品牌就不会是蒙牛。
营造一个与众不同的渠道战略，发现对手的渠道缝隙，形成差异化，是非常值得考虑的发展模式。同属安徽的真心瓜子和洽洽瓜子的关系，就犹如乳品行业里蒙牛和伊利的关系一样，后者是前者之师，前者的发展踩着后者的足迹，制定的渠道策略都有很强的针对性。与洽洽当初先做流通渠道再做KA卖场的模式不同，真心的渠道运作模式是先做便利商店，再做超市。
在2001年真心入市的时候，洽洽的营销重心已经由传统渠道转向了超市，但是更多的便利商店和C、D类卖场却没有被重视，这些地方和大超市相比，销量并不逊色，这里的小规格包装销量更大，大超市则是以家庭消费的大规格包装为主。真心则是运用大量的人力、物力来铺货、促销，因此抢得了市场先机。
“好记星”的渠道运作策略也是实施差异化从而突出重围的典范。好记星从100万元的启动资金，历经2年多时间的打拼，实现25亿元销售额。相对于“蒙牛速度”，可以说是有过之而无不及。
由于传统的ELP品牌在商场渠道上精耕细作多年，因此，好记星要想打开市场，必须开辟新的战场，寻求市场缝隙。这样，书店便成了好记星渠道差异化的首选，因为书店本身就是ELP产品天然的绝佳渠道。
首先，书店是学习的场所，好记星在书店里销售，潜意识里就告诉消费者，好记星是帮助孩子学习的。
其次，书店里的目标消费群体非常集中。家长都有带孩子逛书店的习惯，这样，即使看不到好记星的广告，在书店销售的好记星，照样会提高与家长和孩子的见面率。
最后，好记星不跟竞品摆在一起，这样其他品牌连终端拦截的机会都没有，好记星的达成率当然会奇高。可以说，好记星当初选择书店做渠道，为好记星的成功赢得了宝贵的时机。
总之，渠道差异化策略是一个动态的控制过程，是相互补充的完美组合，蒙牛的渠道差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择，“鹤立鸡群”、“羊群里跑骆驼”是其追逐的目标，成功与否的最高标准都是得到顾客的认可。
40精确打击，集中传播
精确打击策略是对美国艾尔强森跨位营销理论的延伸。在艾尔强森看来，以前的营销是请消费者注意，强调的是产品；后来的定位理论强调的是“注意消费者”，研究的重点是消费者；跨位理论又进一步强调：不仅要注意消费者，更重要的是消费者的心理。在促销中，精确打击的中心思想就是关注目标消费者的心理。
蒙牛在市场营销中采用的也是这样的手法，随着载人航天飞船的第一次发射成功，蒙牛以感性诉求的手法喊出：“举起你的右手，为中国喝彩。”带给国人巨大的民族荣耀感和自信心，迅速引发了共鸣，拉进了与消费者的感情，使品牌在第一时间得到中国消费者的认同，抓住了消费者期望祖国强盛的心愿。并且蒙牛在自己的产品广告和卖场促销活动中及时补充“神州五号”、“宇航员”等要素，加上有诱惑力的买赠活动，达到了树立品牌形象的目的。
可以看出，蒙牛的精确打击策略强调的是对目标消费者心理的把握。因为对目标消费者知道得越多，传播就越有效。在营销传播决定市场生命力的要素中，只有人是活的。人的消费心理、消费行为会随着时间、空间和情绪的转换而变化。只有掌控消费者的心理，才能真正实现销售。
米勒酿酒公司通过调查美国的啤酒消费者，发现啤酒的最大消费者是男性年轻人，而且主要是蓝领工人。公司又仔细研究了蓝领工人对啤酒的需求特点及他们的饮酒习惯，发现这些蓝领工人更多地是在酒吧间里和同伴一起喝酒。于是米勒公司决定集中力量满足蓝领工人的需要。
重新将目标市场定位之后，米勒公司推出了“米勒好生活”啤酒，并为此投入了大量财力，设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告宣传活动。米勒公司选择了蓝领工人最喜欢看的电视做广告，并集中在他们所喜爱的体育节目时间播出。米勒的广告对石油、铁路、钢铁等行业的工人的工作大加赞美，把他们描绘成健康的、干着重要的工作、并为自己是班组的一员而自豪的工人。“米勒好生活”啤酒挤进了工人的日常生活，人们下班后的时间变成了“米勒时间”。在1年的时间里，米勒公司的市场占有率即从第八位跃居第四位，随后又逐步升至第二位。
如果说精确打击关注的是目标消费者，那么集中传播则注重的是信息传递的连贯性。事实上，集中传播的原理就是在一定的时段、一定的版面，给消费者提供具有良好清晰度和连贯性的信息，使传播的影响力最大化。
美国一本营销传播教科书中有这么一句：“在传播的丛林沼泽中，惟一能取得高度效果的希望，是集中火力于狭窄的目标，实施市场区隔。”集中传播就是其中的一种办法。
后报纸时代，每天的信息量很大。在信息的海洋中，在广告的海洋中，如何才能更加醒目，引起人们的注意？用什么办法实现信息的有效传递？事实证明：比较有效的方法是集中传播。
因此，大大小小的企业家，为了一夜成名，不惜重金进行广告轰炸，争抢“标王”。蒙牛同样也投入了广告媒体的投放洪流之中，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开。”以此形容蒙牛的广告攻势并不为过。
