现在的市场环境瞬息万变，这就要求企业能够快速收集和整理一些对企业有用的信息渠道以利于决策。经销商往往在市场第一线，手里掌握着大量对企业有用的信息，这就需要企业与经销商之间建立畅通的沟通渠道，拉近企业和经销商之间的距离，使经销商积极为企业出谋划策。
为了加强与经销商之间的沟通，蒙牛的高层和有关人员定期走访市场，在拜访经销商的同时与经销商进行沟通；定期召开经销商座谈会；在蒙牛的内部杂志或报纸上开设经销商专栏；在蒙牛的网络上开设经销商交流平台；设立经销商热线等。每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，虽然要以客户为导向，但对于企业而言，必须考虑的是如何进行客户选择，如何进行终端建设和充分发挥它的有效作用，等等，但这些目标的实现是建立在良好的客户关系基础之上的。
如今，蒙牛的很多经销商都学会了用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。比如有的经销商下属的业务人员会写一首打油诗挂在宿舍里：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”
中国市场营销的历史并不长，对经销商进行系统培训的企业也不太多，但随着竞争的加剧，渠道价值必然更加受到厂商的重视。企业与经销商之间不仅仅是产品买卖关系，更是基于长期利益的战略伙伴关系。重视经销商，为他们进行分层次的系统培训必将被越来越多的企业采用。对于生产企业来讲，其最直接的客户就是经销商，因此如何提高经销商的获利能力，以确保其满意也就是培训经销商的出发点。蒙牛培训经销商的方法为其他企业生动地展示了在与经销商合作的过程中，如何实现企业与经销商的双赢。
48先圆后心，小区促销
根据经济学的观点，资源总是稀缺的。蒙牛起步之初，虽然有些家底，但是，肯定不宽裕。
一个刚刚起步的企业，如何踏出市场推广的第一步，如何利用有限而宝贵的资源，去赢取第一场胜利？蒙牛提供了很好的案例。那就是，根据企业的资源能力，从踏实的点对点推广开始。
蒙牛不远千里来到深圳拓展市场，出师不利，深圳的商家一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，于是不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑：进也行，拿钱来！怎么办？蒙牛自有办法，经过内部讨论，决定走“农村包围城市”的路线：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市。基本思路是：你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。
首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：
提起深圳，你会想到高楼大厦、高科技，提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错……好牛奶自然会说话。
这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？蒙牛原副总裁孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”：买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶——其中一半是国际名牌，一半是国内名牌——分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有90.9％的人说３号牛奶好——蒙牛正是３号。
蒙牛虽然是初生牛犊，但深圳是改革开放的前沿阵地，那里最能够接纳新事物。牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？展翅鹏城是许多企业的梦想。
在蒙牛之前，1997～1998年，伊利就曾进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”（先超市后社区）的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”（先社区后超市）的“蚕食模式”。
“小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，而是选择牛根生这个人。”
“４平方米的房，我睡了近３年。”回首往事，为卖牛奶千里迢迢奔赴深圳的乌日娜，脸上掠过一丝凄楚：“起步时住过４次院。晚上悄悄输液，不让员工知道，怕影响士气。最初用自行车送货，后来打车送货，再后来买车送货，现在我是用自己五六十辆的车队来送货了。1999年，我做了600万元（销售额）；2000年，做了3600万元；2001年，就是１个亿，这时蒙牛已成深圳第一品牌；2002年，做了２个亿；2003年，做了４个亿；2004年，做了６个亿……我也是工作狂，每天十一二点，我爱人才接我（回家）。”
2002年７月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，５个月让蒙牛牛奶销量上涨了５倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵1角，但销量至少是它的２倍。
“我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。蒙牛的这一个近乎土得掉渣的手段化解了竞争对手的围追堵截，使得蒙牛在深圳市场销售节节升高，使得蒙牛产品很快进入了千家万户。最终，经过市场这个大熔炉的严苛考验，蒙牛牛奶最终成为深圳同类牛奶的第一品牌。
根据经济学的观点，资源总是稀缺的。蒙牛起步之初，虽然有些家底，但是，肯定不宽裕。一个刚刚起步的企业，如何踏出市场推广的第一步，如何利用有限而宝贵的资源，去赢取第一场胜利？蒙牛提供了很好的案例。那就是，根据企业的资源能力，从踏实的点对点推广开始。然而，坚实、艰苦的点对点推广，并不是无可奈何之举，而是相对合理的资源发挥。想想蒙牛当年，没有品牌号召力，如果仅仅是做广告媒体等拉动营销，比较困难，投入大，风险大。
纵观如今的商品市场，太多奢望一喊成名的品牌迷信广告一喊，市场开花。其实，每一个成功的品牌，每一个拉动市场的广告，都有其背后的基础，广告的手段不过是其中的催化剂，不能过于迷信和依赖。作为一个好喝的牛奶，你与其反复通过广告说，不如让消费者尝一尝！所以，从营销的角度，从节省资源推广的角度，实地推广，推进市场对新品牌的接受，是蒙牛经济而有效的举措。
哈佛观点：先期占领市场
进入市场的时机对一种新产品的成败是至关重要的。对于一个企业来说，一般有两种选择：要么力争首先进入一个新产品市场，要么让一个对手先期进入，而后待该市场一旦证明可以发展就紧跟其后。
风靡一时的哈佛商学院MBA最新核心课程——《营销经理》一书说“先期占领市场”的战略是基于这样一种信念：从较大的市场份额和优良的经销渠道、产品种类及产品质量来看，开拓者占有持续的优势。对许多新产品来说，顾客一开始拿不定产品的性能和特点对产品价值的作用。开拓者们能按照他们自己的口味来培养顾客的偏好，为顾客评估后来者制造的产品确定参考标准。开拓性产品往往是整个同类产品中的原型或“原创”产品。
开拓性产品在市场出现时是比较新奇的，因而比后来者更能吸引顾客和经销商的注意。而且，开拓性产品的宣传不会受到竞争者的干扰。甚至从长远来看，后来者必须连续花费更多的广告费，才能达到与开拓者同样的效果。
开拓者能够给经销制定标准，占据最佳的位置或挑选最佳的经销商，这样就能更容易地接近顾客。开拓性产品有第一个成为值得信赖的品牌的机会。后来者必须说服消费者承担转换到一个未曾尝试过、质量仍为未知数的品牌的费用和风险。
在对市场进行细分，选择了目标市场和确定了市场定位后，企业面临最重要的任务是如何进入市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略。
1、点、线、面三点进入法。这一策略是德国福斯(Volkdwagen)汽车公司有名的市场开拓方法。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据；其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点；再次，线形成后，再选一个第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈，这样营销面积便告形成。在面积形成后，还要设立第四点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点。
2、寻找市场机会进入法。美国菲利普、考特勒等三人合著《新的竞争》一书，对日本在国际营销中的成功经验作了详细研究，从而提出寻找机会进入市场的五种具体方法。
寻找现成的机会。在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后，再进一步扩大市场。
创造新机会。这是指不是“依样画葫芦”地模仿别人的产品，而是要通过自己的研制和创新，以创新姿态出现在目标市场上，给消费者新奇的感受，刺激求新的心理需求。
实行创造性的推销。任何产品都有技术性突破，进入一个新市场也不是以全新产品为惟一因素，有时也可以对某些产品加以部分改进，提高市场营销能力。
适应和改变顾客的爱好。进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么，爱好什么，也可以创造顾客，通过广告宣传来改变顾客的爱好，或树立新的消费观念。
了解竞争者和向竞争者学习。日本一家公司把竞争对手产生的自动洗碟机搬进自己的实验室，对这台洗碟机的性能、零件的数量、成本结构等一一加以评估，并对每一零件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统。在了解与掌握对方具体情况的基础上，设计出性能更好的产品，这就为进入市场创造了良好条件。
总的来说，要拓展市场就要寻找进入市场的机会，而寻找机会则要求企业家具有观察力、综合分析力和想像力，“坐失良机”固然使人遗憾，“守株待兔”不去创造机会，也不会有大的成功。
