危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。
——美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼达尔文说：“每个生物在生活过程中，必须要跟自然环境做斗争、跟同一物种的生物做斗争、跟不同物种的生物做斗争，其中以同一物种的生物之间的斗争最为剧烈。”乐观的人在斗争中看到希望，悲观的人在希望中看到斗争。
11以诚应对，以德报怨
“诚招天下客，誉从信中来”。诚信是一个企业、一个地方乃至一个国家的精神财富和价值资源，甚至能够成为一种特殊的资本。一个企业必须广泛倡导诚信精神，培植和维护信誉，才能以良好的形象在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。
树大招风，人怕出名“牛”怕壮。2003年6月，蒙牛的竞争对手与北京某品牌传播机构签订将蒙牛这头带着“神五、标王、央视2003年度中国经济人物候选人”等等光环的猛牛扼杀成“死牛”的协议，制定了六个步骤的扼杀计划。
2003年9月至2004年1月，打击开始了，全国几十个省会城市近百家报纸与一百七十余家网站，连篇累牍刊载了数百篇诋毁蒙牛的恶意报道，对蒙牛进行了空中打击——诽谤。其目的就是想利用假新闻诽谤打击蒙牛企业的诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，缓解蒙牛对竞争对手造成的压力，同时，弱化央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象。
在这阶段，针对蒙牛的诽谤达到了高潮。随着时间的推移，这种诋毁性报道愈演愈烈，而且明显暴露出有计划、有组织、有步骤的幕后操作痕迹：不同媒体所发的诋毁性文字惊人地相似；没有一家媒体在报道的内容方面采访过蒙牛。
所谓“假新闻诽谤”，主要有两种形式：一种是“无中生有”，即编造虚假“论据”，在此基础上引出诽谤性“论点”；一种是“偏中生歪”，即事实是“断章”的，在此基础上的“取义”自然就是偏颇的。
其中有一篇文章就属于后者，这篇文章通过歪曲沈阳奶款风波的真相，进而大肆非议蒙牛的诚信问题，说蒙牛收奶打欠条，拖欠奶农的奶款之类的损害蒙牛诚信的话语，一时间，蒙牛陷入了可怕的诚信危机。
实际上，蒙牛从没拖欠过奶农一分钱奶款，都是按月结算。那么，实情究竟是怎样的呢？
企业收奶有多种形式，其中一种就是通过中间商收奶。在这种收奶模式中，企业和中间商具有契约关系，中间商又和奶农具有契约关系，企业与奶农没有直接契约关系。沈阳的情况正是这样。沈阳地区的240万元奶款早就由蒙牛支付给了沈阳地区的中间商，但这个中间商不与农民兑现契约，携款潜逃。为了查清事实，农民于第一时间向当地公安机关报了案。
蒙牛在帮助奶农弄清事实真相后，为了让农民过上一个快乐祥和之年，于2004年春节前夕，再次拿出240万元，把中间商卷走的奶款垫付给了奶农；而企业遭受的损失，则只有等案件有了结果后再说。在这件事中，由于蒙牛没有直接与奶农签过约，因此并无法律义务，但为了奶农的利益不受损失，蒙牛毅然负起了道义责任。而这种高度负责的态度，这样承担法外义务的做法，在假新闻制造者的笔下，却变成了攻击者暗箭伤人的“把柄”。
而与此同时，一些媒体不调查清楚事情的真相，不分青红皂白地就把责任强加在蒙牛的头上，他们还通过舆论煽动奶农向蒙牛公司索要拖欠的奶款。
这次危机持续时间之长、危害之大、范围之广、力度之深，堪称“中国企业发展史上最大的‘假新闻诽谤案’”。这次“空中打击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成直接和间接的巨大损失是无法估量的，险些影响了蒙牛的上市进程。这次案件惊动了国务院总理温家宝，温总理批示后，在蒙牛经过顽强抗争，在蒙牛乳业整个团队的努力下和各地区各级政府的积极关注和大力支持下，2004年2月，公安部门将一个由竞争对手出巨资扶植的诽谤团伙一举粉碎。蒙牛成功地化解了危机，挽救了企业。
在充分掌握“杀牛者”证据的条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了诉讼权。这种大度而真诚的回应态度，以及垫付240万给奶农的高度负责的人道主义行为在全社会引起强烈同情和好评，蒙牛的产品和形象通过后期系列的公关事件得到了更大、更广泛的认可。
“诚招天下客，誉从信中来”。诚信是一个企业、一个地方乃至一个国家的精神财富和价值资源，甚至能够成为一种特殊的资本。一个企业必须广泛倡导诚信精神，培植和维护信誉，才能以良好的形象在激烈的国内外市场竞争中立于不败之地。
例如，英国航空公司（BritishAirways）在一次机场工人罢工引起的危机事件中，所采取的沟通策略和紧急处理方式，就充分体现了一家国际航空公司的诚信本色。
2005年8月11日伦敦时间下午1点，英国伦敦希思罗机场工人大罢工，迫使英航在2天内取消了600余个航班。
危急时刻，英航紧急全面布控，积极采取行动，尽力给乘客以最大帮助。一方面，工作人员24小时守候在机场，通过网络、新闻等各种渠道以及英国航空公司自身拥有的强大网络，向乘客随时通报机场最新进展，使乘客能及时了解到事情的发展状况。另一方面，英国航空公司宣布乘客可以无条件改机、转机或者退票，并积极与其他航空公司联络，尽快疏散乘客。对于留在机场的乘客，则尽可能将他们安顿在希思罗机场附近的旅馆内休息，并在机场前面搭建了大型帐篷，为乘客提供临时的休息场所。
经过多方努力，整个罢工行动在48小时内得到控制，到8月15日，英国航空公司的航线运营已经恢复正常。
在这场突如其来的罢工危机中，英国航空公司显示出了作为世界航空业的领军者的高超素质，他们所表现出来的商业诚信，临危不乱的沉着指挥，紧急时刻整个机构立即投入运转的高效管理以及有效沟通的强大网络，赢得了人们的尊重。
随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已。
市场是竞争经济，也是信用经济、法制经济，良好的社会信用体系是建立和规范市场经济秩序的重要保证，亦是促进经济健康持续发展的先决条件。面对诚信危机，蒙牛也正是从诚信出发，毅然肩负起偿还奶农奶款的责任，不仅通过实际的行动粉碎了一些媒体的“假新闻诽谤”，同时也通过这场危机重新树立了自己诚信的企业形象。正如有人所说：商海无涯“信”作舟。没有诚信，就没有秩序；没有诚信，就没有交换、没有市场；没有诚信，经济活动就难以健康发展，社会主义市场经济就无法存在。
12以柔克刚，化彼之力为己之力
《塔木德》箴言中提到：没有能力买鞋子时，可以借别人的，这样比赤脚走得快。面对危机时，企业要懂得借力打力，蛮干注定要失败。
蒙牛的崛起是我国乳品行业的一个奇迹，大多数人看到的是蒙牛出资赞助的超女，但蒙牛的成功更多地在于其公关的“太极之道”。一个典型的案例是蒙牛和伊利的竞争：
蒙牛从一来到这个世界就面临着极为严酷的生存环境，蒙牛在一系列巨人的脚下起舞，随时可能被同行挤出舞台，只有营造出和谐的生存环境，蒙牛才可能获得顺利发展的机会和空间。作为竞争对手，此时的蒙牛面对着强大的压力，如果它以对抗的心态策划公关策略，只会使自己处于被动地位。蒙牛和伊利同处一片大草原，在奶源、市场等各个方面无不存在着强烈的竞争关系。当时的蒙牛还没有站稳脚跟，蒙牛启动市场资金只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪。
再加上蒙牛创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压，甚至出了蒙牛广告灯箱被毁、奶车被截的严重事件。正是由于伊利的存在，使蒙牛无时无刻不处于竞争的危机之中，因此蒙牛不得不更加努力，不得不走得更快。俗话说，置之死地而后生。无路可走的时候，逼出来的道路往往非同一般。
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告。5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，有48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸，反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈发的神秘，愈发的美丽。当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，才发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀，相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
蒙牛知道此时保存实力最重要，于是开始“为别人”做广告，从产品的推广宣传开始就与伊利紧密联系在一起：蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业......我们为内蒙古喝彩”，在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司成立之初，每辆车上都印有“阿维斯仅仅位于租车业第二位”的字样是异曲而同工的，结果让人感觉这家公司正在“奋发图强力争上游”，更加愿意乘坐该公司的出租车。犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，后终成三国之势。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将自己的品牌打了出去，提高了品牌的知名度，而且，蒙牛的这种谦虚的态度、宽广的胸襟，让人尊敬、信赖，获得了口碑。在蒙牛看来，竞争是可以双赢的，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，那么为什么伊利和蒙牛就不可以共生共荣？
同时，牛根生根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一，启动中国乳都的概念，提出了“为内蒙古喝彩”的口号，实施“共生共赢战略”。通过公益广告的形式打出内蒙共同的品牌——中国乳都。2001年6月，蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”这一概念被政府和媒体频频引用。由此蒙牛努力寻求与竞争对手的和睦相处，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如古代哲学所体现的：知其雄，守其雌；知其阳，守其阴。当时的蒙牛是弱者，从开始进入市场，蒙牛就把自己定位为乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。并且把内蒙古最强势的明星企业搬上广告，气势恢弘令人振奋，既宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象。当然把最大的竞争对手伊利排在首位，目的是体现对伊利的尊重。
蒙牛如此谦虚，抬高竞争对手迫使其无话可说，容许蒙牛生存发展，否则就会有损于整个内蒙古的经济环境，会丢失“道义分”。蒙牛“把自己放到低处”，这既是谦虚，又可利用伊利的知名度打蒙牛品牌，显然是一种以退为进的策略。同时蒙牛又聪明地把自己融化在区域经济大局之中，把自己的命运同整个内蒙古经济的腾飞牢牢维系在一起，事实上把自己拔到了相当的高度。就这样，蒙牛为自己制造了一把无比安全又提升品位的保护伞。
蒙牛正是凭借着这种以小搏大，以弱制强的竞争策略，成功地化解了来自于伊利的竞争危机，同时也使自己走向了快速发展的道路。
《孙子兵法》说：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。”故曰：“胜可知，而不可为。”意思是说，从前善于作战的人，先要做到不会被敌战胜，然后待机战胜敌人。不会被敌战胜的主动权操纵在自己手中，能否战胜敌人则在于敌人是否有隙可乘。所以，善于作战的人，能够做到自己不被敌人所战胜，但不能绝对保证自己一定会战胜敌人。所以说，胜利可以预知，但并不能强求。在市场竞争中，先要保证自己的不败，在不败的稳固基础上，再去找机会进攻敌人。
13遭遇“非典”，冰点化沸点
非典（SARS）带给国内企业的是一种典型的外部营销危机。这种危机对众多企业或明或暗的冲击已经远远超出了人们的想像。一些企业在非典时期抓住了机遇，创造了企业经营的奇迹，而更多的企业在非典的蔓延中感到茫然。对于企业运营来说，在“非典”这个成与败，祸与福的转折点上，麻木不仁，坐以待毙肯定是行不通，只有主动出击，主动寻找非典时期的营销对策，才能为企业永续辉煌。
