人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。但是，疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（126％），成为“非典”时期真正的大赢家。
2003年上半年，北京“非典”疫情最重，4月20日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。蒙牛乳业立即应对，一方面，发文发函，严禁分公司与经销商涨价，违规者开除或终止其经销权；另一方面，仍坚持以社会公众和消费者利益为重，不趁机发国难财，从中牟取暴利。在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情较重区倾斜——因为牛奶是最能增强免疫力的食品之一，将北京的日供量提高到原来的200％。蒙牛不撤广告反而加大产品密度，借机占据其他经销商已经撤走的空空的货架，当非典过去后，蒙牛在货架上占得的位置也保存了下来。并且在其他牛奶先后断货的情况下，蒙牛一家独撑危局，有力地支援了北京人民，也有力地提升了自身品牌。此举也赢得了商业人士的赞同，北京、广州、深圳等地的大型商场超市，均向蒙牛写来感谢信。等其他牛奶厂家反应过来，紧急调运北京时，市面上走动的人已经很少了，大卖场人流锐减，四环路的车辆寥寥无几。
不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。
2003年4月21日，蒙牛向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家为抗非典而捐款的企业。此后，陆续向全国近30个城市或地区捐款1200余万元，成为国内少数几个捐款超千万元的企业，履行了自己“经营健康”的品牌承诺，强化了自身富有社会责任感的企业形象。
“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向17个城市的约125万名教师，每人赠饮一箱蒙牛牛奶，赠饮总价值逾3000万元。
除向全国人民提供物质支援外，蒙牛还积极提供精神支援，先后在中央电视台推出12个公益广告。其中与国家卫生部于4月14日开始合作拍摄第一个公益广告——动画片《怎样预防“非典”》，在6月10日中央电视台三套“新视窗”推出的“点评‘非典’时期的公益广告”中，获综合排名第一名。
同样是面临非典事件，罗氏制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责任感和行业道德感的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。
“非典”真正考验食品企业的是安全责任，除了开展一般意义的预防工作，蒙牛做出一项重大决定：工业园区实行全封闭管理，拒“非典”于厂门之外！园区所有人员工作在厂区，吃住在厂区；不许上街，不许回家，违者开除。牛根生这样解释“封闭”的意义：蒙牛从事的不是孤岛型工业，而是农业产业化事业，前端连着百万农牧民，后端连着亿万消费者；蒙牛的生产一天也不能停，停业一天，几十万奶户就要跟着失业一天，每天2000多吨白花花的奶就得倒掉……蒙牛已与百万农民结成命运共同体，“一荣俱荣，一损俱损”。因此，只有“拒‘非典’于厂门之外”，才能承担起龙头企业的社会责任。困难有天大，生产不能误，“强乳兴农”是蒙牛的使命。
由于预防早，组织细，措施硬，检查严，蒙牛抗“非”保持两项“零记录”：总部6000多名员工，分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军，无一诊断病例，无一疑似病例。
从蒙牛应付“非典”的成功经验中可以看出，对突发事件进行实时响应,从而可以突破旧有模式把握新的商机。中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
14化危险为机遇
乐观者在一个灾难中看到一个希望，悲观者在一个希望中看到一个灾难。2004年的“标王”桂冠，不但没有给蒙牛带来更多的喜悦，反而将新的一年笼罩在几乎一边倒的“标王符咒”中。然而，蒙牛以再一次的接近“三位数”的高增长，证明了标王非但可以活下来，而且可以活的更好。
2004年三四月份，一个犯罪团伙先后多次在湖南长沙和湖北武汉两地购买“蒙牛”牌牛奶，注入甲醛、酒精及广告颜料等物质后，再将牛奶偷放到两地的十余家“蒙牛”牌牛奶销售点，并且写信勒索20万元，然后向企业、政府、媒体发匿名信、打匿名电话，连续制造了湖北、广东、湖南等恐吓事件。一时间，谣言四起，人心惶惶。在危机关头，牛根生与他的管理团队坐镇北京，最后取得了决定性的胜利。
这次事件的实质是一场品牌攻防战。攻击者所针对的，无论是该企业的商誉、上市过程，又或是其产品的品质、市场拓展的步骤，最终目标都是围剿、毒化蒙牛的品牌，令消费者对之产生怀疑和不信任感，进而逐渐依赖其竞争对手的品牌。反观蒙牛品牌危机的全过程，最初是几乎毫无预兆的，蒙牛品牌遭遇到了十面埋伏。竞争对手个别犯罪分子或有意或无意的合谋让蒙牛面临着危险的形势，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。
面对这样的危机局面，蒙牛的决策者和管理人员的反应比较及时。在整个过程中，他们基本上做到了迅速地直面危机，而不是坐以待毙；他们冷静地分析危机，而不是把事情完全委托给执法机构；他们果断地解决危机，而不是向勒索者妥协。牛根生与他的管理团队坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，用生命的力量为正义而战。最后在党和国家的直接关怀和亲自部署下，由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公安机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网，最终取得了斗争的胜利。
如果从危机管理的角度去观察此次事件的话，那么蒙牛的做法有很多值得赞许之处。
一是及时向政府部门求助，并密切配合有关部门的执法行动，取得了这场品牌保卫战的关键性胜利。
牛根生认识到，竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛产品投毒，不仅会影响社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，而且会危害上游产业链、地方支柱型产业的存亡及广大消费者食品安全这个关系社会稳定大局的关键性严重性问题，于是他上报中央最高领导层，得到本省政府的鼎立协助，并得到中宣部支持。2004年3月30日，在企业遭受连环恐吓的最危难的时刻，牛根生提笔向温家宝总理求助。2004年4月1日，温总理的批复出现在国务院《昨日要情》中：“此事需要妥善处理，以维护企业和消费者的正当利益，维护社会安全和稳定。”闻听此言，牛根生哭了……
温总理的批复对蒙牛控制整个事件的局面提供了有力的、根本性的保障，为取得应对企业公关危机的胜利奠定了坚实基础，同时在应对过程中配合有关省份进行统一的、有步骤行动，从而取得“反围剿”的胜利。
二是及时应对公关危机，采取相应措施，抑制了危机的进一步蔓延和扩散。蒙牛公司在2004年3月3日接到武汉蒙牛公司汇报，在武汉超市中发现投毒奶包，当日立即在呼市公安局报案，这不仅使蒙牛公司从危机的开始就采取了相应的法律手段，而且为蒙牛公司及时控制危机进一步在全国范围的蔓延和扩散奠定了基础。
三是主动出击应对企业公关危机，深究产生危机的根源，防范危机的再次发生。在某一竞争领域占据优势地位的企业，特别是中国企业，很容易滋生出某种“自矜”的习性，表现为：漠视企业自身存在的缺陷，轻看舆论界出现的话语波澜，遇到事端不顾时机、不得要领，等等。很多原本有希望上升至更高境界的企业因此而中途折戟、一蹶不振。蒙牛却不是这样，企业高层对品牌危机的高度重视是事件得以圆满解决的一个重要因素。蒙牛公司在遭受产品投毒并敲诈勒索事件后，没有坐以待毙，也没有采取大事化小，小事化了的方式，而是针对危机寻根求源，最终发现了一整套有预谋的打击、压制蒙牛发展的行动计划，从而从根源上铲除了企业公关危机爆发的“定时炸弹”。
四是在企业员工同心协力化解企业危机后，增强了企业凝聚力，将危机转变成企业做成百年企业的契机。通过应对企业危机，锻炼了蒙牛的管理团队，提高了企业应对突发危机的能力。牛根生将自己的股权收益用来成立激励蒙牛人不断前进的老牛基金会，为做成百年企业打造优秀的管理团队。
事实上，自20世纪90年代中期以来，蒙牛进行危机管理时所须面对的挑战比过去任何时代都更加严峻、更加繁重。
就在警方合力破案的同时，在另一条战线上，蒙牛正在苦苦寻找攻破谣言、重建消费者信任的载体。2004年三四月之交，正当蒙牛遭遇恐吓分子袭击、部分产品撤架、市场上谣言四起之际，蒙牛产品以其优异的品质，继成为“航天员专用乳制品”之后，又成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的“运动员转用产品”。
新闻发布会上，奥运会冠军和世界冠军们当场“示饮”蒙牛牛奶，蒙牛集团董事长牛根生作了一篇《平时加杯奶，赛时更精彩》为主题的演讲，引起热烈的反响。新闻发布会后，上百家媒体同时刊登了奥运会冠军与世界冠军“示饮”蒙牛牛奶的场面。
俗话说，“邪不压正”。这次公关事件之后，市面上所有的流言不攻自破、不驱自散了。自此，“天上航天员，地上运动员”成为了蒙牛高品质的代名词，蒙牛也通过这次公关事件奠定了自己在中国乳业的地位。
哈佛观点：成功本身就是一种危机
成功本身就是一种危机。如果你认为你的成功是经过长期的努力，付出了巨大的代价才获得的，当成功来临时，你便放弃了鞭策自己，开始醉心于工作以外的事情，那么你的危机很快就会到来。企业也是有春夏秋冬兴衰周期的，当出现第二个拳头产品时才能保持企业发展平衡。随着时间的延长，保持自己的产值并不是一件容易的事情，竞争越激烈，寿命也越短。所以，在充满变数的商业社会中，居安思危的危机意识已成为企业管理的重要一环。
凡是得到意想不到的成功时万万要注意此时此刻是危险和灾难的开始，只有这种思想才能及早发现问题，把问题解决在地平线。“青蛙效应”是企业家耳熟能详的道理。青蛙在突然放入热水中，它会马上往外跳，可能会摆脱这场灾难。但如果先把它放入冷水中，然后慢慢加热。它则会在水里悠闲自在地游着，难以察觉逐渐升高的水温将会危及自己的生存。等到它感觉滚烫难忍的时候，已经无能为力了，只好等着被煮熟。所谓“生于忧患，死于安乐”，就是这个道理。这给企业经营者的启示是要有忧患意识，对企业实行危机管理。
危机、事故、灾难是一种公共事件，企业在危机中采取的任何措施都会立刻招致公众的审视，若处理不当，就会使企业的信誉度下降，但如果在公众面前采取了有效地措施，赢得公众的承认和赞赏，那么企业不但不会受到危机的影响，还会因危机的促进而树立起更优秀的形象。因此，危机的预防、处理、善后这三方面是企业必须了解和熟知的。
“防患于未然”是危机管理的最优化原则，也是最主要部分。企业不能等到危机到来时才大张旗鼓地谈对付危机的问题。对危机进行预防，具体来说，企业首先应当设立应付危机的常设机构，时常对企业的内外部环境进行详细周密的分析，具体到每一个可能发生危机的环节。
其次，要注意企业危机前的信号，比如企业的各项指标的下降，员工的抱怨越来越多，组织机构运转效率降低等。如果企业能注意到这些信号，将危机扼杀在萌芽阶段，虽不可谓大获全胜，但也是相当理想的。
然后，在预防危机时，最关键的便是制定危机管理方案，当危机出现时，便可适用危机管理方案，改变危机的发生或改变其发生的过程，让危机不能再继续下去。
危机发生之后，不管产生的影响有多坏，企业都应当勇于承担责任，并控制危机的进一步恶化。首先，作为当事人的企业要保持冷静，如果自己先乱了阵脚，那公众也不原谅你。在做好控制危机的基础上，对危机波及的人进行安抚，对公众诚实，把危机的真相公布于众，尽可能的利用权威、法律的手段帮自己说话，最重要的，千万不要得罪媒体，这是危机处理中一个重要的部分，你的企业能否在危机中获得公众的支持，媒体起着重要的作用。
暴风雨终将会过去，但你也不能松懈，还有很多事情等着你去做，这一步并不比前面来得轻松。危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机得到了妥善处理，但企业还必须恢复和重建良好的公众形象。
所以，企业要针对形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，密切保持与公众的联络和交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和工作状态，拿出质量过硬的产品和一流的服务公诸于世，从根本上改变公众对企业的不良形象。
危机管理是相对于常规管理而言的，生活中太多的常规使我们大多数人对突发事件缺乏必要的重视。目前国际上的危机管理意识越来越强，越来越多的企业已经意识到了危机管理的重要性。企业只有对危机管理上给予更大的重视，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
