授权管理是管理者必备的管理素质，通过授权管理能使人成为领导，通过授权管理能把责任、服务和资源等与下属共同分担，授权管理可以使管理者从容地对更重要的工作进行思考，也可以增强员工的使命感、责任心、成就感，使企业在和谐中发展。
企业通过授权的制度化建设，将使企业领导从日常事务中解放出来，变得从容不迫、游刃有余。
一、授权管理的一般认识
企业管理者不能像员工一样，事事亲历亲为。有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。在管理者方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技能和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在职业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体的效能。
（一）领导者的授权活动
授权是领导者智慧和能力的扩展与延伸，领导者授权必须遵循领导活动的客观规律和原则，授权的过程亦是领导活动智慧化和艺术化的过程。
1.管理授权与职业经理人阶层的兴起
随着社会经济的发展，在企业组织的发展上，出现了一个新的趋势，这就是职业经理人阶层的兴起，他们在企业整个发展中的地位不断上升。从未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位、作用将会成为主导。发达国家在20世纪60年代已开始普遍出现这种趋势。制度学派的几位大师，包括凡勃伦和加尔布雷斯，都明确地认定，当代世界的统治阶级，不再是资本家，而是包括职业经理人等管理专家在内的专家技术阶层。
这一发展过程在我国是从20世纪90年代中期开始的。进入90年代中期之后，我国的民营企业进入了规模化发展阶段，其原有的创业人员因为知识结构的限制，越来越不适应发展需要，职业经理人开始被引进企业的经营决策层。但这个发展进程却不顺畅。在我国，职业经理人在企业经营发展中的地位不稳定，有的被毫无理由地从经营决策圈挤了出来。如高路华的陈强，被从总裁的位置上赶走。最悲惨的是与外国资本联系在一起的新浪创业人王志东，被投资人永久性地赶出新浪。这里讲的是高层职业经理人，而中层职业经理人的境遇稍微好一些，但仍然处在不被信任、不被实际重用的地位，职业位置也相当不稳，投资人可以根据个人的主观偏好随意地变更。有一个民营企业集团，从外地引进一个专业技术人员，不到一年时间，职务变换了七次，从工程师到总工程师，到总经理、董事长助理、办公室主任、企管部部长、生产总监。这有他个人的原因，但更多的是反映企业老板对他的信任和授权不规范，有太多的随意性。最后，他实在经不住这种折腾，不得不打道回府。
为什么我国职业经理人的发展如此不顺呢？其原因有三：
（1）外部环境发展不成熟，没有完整的法律法规约束投资人和职业经理人之间的关系。
（2）职业经理人市场没有形成，没有形成对职业经理人的行为进行约束的制衡力量。企业老板对外聘职业经理人员，因为无法进行控制，所以不敢信任、不敢授权。
（3）在企业内部，老板和经理人之间的关系，没有一个事先明确的规范来予以约束，双方行为的随意性都很大。当有一方对对方的随意性行为无法忍受时，就只好分道扬镳，结果是双方都蒙受损失。
规范管理授权方式，是从企业内部来理顺老板和员工之间关系的一个重要途径。外部环境企业无法左右，如果企业不主动地创造内部环境，建立一个适应职业经理人存在和发展的内部环境，企业就难以长大，或者长到一定程度之后又回到起点。
2.领导者科学地授权是实现领导目标的需要
作为领导者，他的主要职责是科学指挥、合理调度，而不是只顾去做具体事务；最根本的问题应该是把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策和抓对下属工作的协调上。因此，他必须给下属独立工作的机会，必须善于授权。
领导者科学地授权，有利于提高下属在领导工作中的积极性、主动性、创造性，最大限度地激发下属的工作意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。
授权是领导工作中的一项重要内容。本文所讲的授权，是指一个人当了领导者，有了法定权后，向下属合理分权的领导行为。这种领导行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。主要有口头授权和书面授权、个人授权与集体授权、长期授权与短期授权、逐级授权与越级授权等类型。
3.领导者授权必须遵循一定的程序和准则
领导者授权的程序一般分为分配责任、授予权力和监督检查三个步骤。
一个领导者要把工作任务分配得明确，就必须通晓事物的性质、特点，把握事物的发展规律，才能理顺关系，不致使下属互相扯皮。因此，领导者在分配责任时必须明确下属应负责从事的活动范围和任务、下属应达到的目标和检查下属工作的标准。
在授予职权的过程中，领导者应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作规划；二是领导者要准确把握下属的工作进程，及时给予必要的人力、物力和财力等条件的支持。并及时予以引导、指点和协助，必要时要追加授权。领导者坚持请示汇报制度，及时检查监督。
领导者授权的过程，一般应遵循以下准则：首先是适当准则。第一，领导者对下属的授权既不能过轻，也不能过重。第二，领导者不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。第三，领导者视单位大小、任务轻重、业务性质而定具体授权工作。
其次是带责准则。即授权的同时要明确下属的责任，将权力与责任一并授予下属，这就是带责授权的原则。
再次是可控准则。授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留某种控制权。
最后是信任准则。领导者对于将要被授权的下属一定要有较充分的了解和考察，认为可以信任者，才能授权。而一旦授权就要信任。
领导者授权之后的监督与检查工作。权力授出后，领导者就要留心定期对下属进行监督考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。
4.授权须慎重行事
在现实生活中，具有以下特点的人，往往是授权理想人选：大公无私的奉献者、不徇私情的忠职者、勇于创新的开拓者、善于团结协作的人、善于独立处理问题的人。
选好受权者，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考察授权工作的性质和特点。这样才能恰当无误地选好受权者。
领导者在授权过程中和授权以后，还要注意防止“反授权”。所谓“反授权”，就是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，即把自己职权范围的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。
领导者在授权的过程中，还必须注意防止授权的失控和失衡。因此，领导者首先对下属的权力要做到能放能收。其次，领导者要紧紧把握监督环节。再次，要不断加强思想政治工作，提高下属政治思想素质。最后，领导者授权不能失衡。
（二）授权管理的要素
权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞争的激烈化，使得一个企业家必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才能应对时代的要求。
1.授权管理的目的
通过授权管理，一般能达到三个目的：第一是把领导变成员工，使领导跟群体配合到一起。第二是把员工变成领导，使企业将战略目标和员工捆绑在一起。第三是让领导腾出时间，考虑长远目标。
在中国，每天有几百家企业倒闭。很多企业忙于挣钱，只挣眼前的钱，不做研发，不了解员工的心理需求，也不总结成功的规律，不重视流程，也没有科技含量，那么这样的企业迟早要被社会淘汰。
作为企业家，必须不断地保持激情，追求创新，描绘企业愿景，创建企业文化，同时不断地进行系统思考，反思经营模式，适时地授权才能促进企业的发展。
2.授权的指导思想
授权活动应该切实把握明确的指导思想，进行有效的管理和控制，才能达到预期的目标。
（1）自我“授权”。向别人授权以前，先明白自己的目标使命，确认自己的信念及理想，明确自身的责任范围。
（2）目标和挑战。领导者对被授权人设定其挑战性目标，与其共同规划；把大的目标细化分解，使被授权人充分明了自己的权限、责任，激发他的热情和使命感。
（3）支持和关心。领导者对被授权人给予支持，用心关爱，使之发挥潜力，并提供适当的交流培训机会，使之在其岗位上具有更多的知识，激发其创造性。
（4）开放和信任。经常组织会议也是授权的一种方式，开会能使大家更明白高层的意图，统一思想、行动、观念、追寻过程，让被授权者参与政策制定，鼓励其自主决策，不断地鼓励被授权者提出合理建议并放手让其行动。
（5）指导和培训。在被授权者实施目标计划时要进行方向性指导，在其实施任务、管理过程中要注意反馈意见，同时适当调整其偏差，修订其不足。
3.授权的流程
授权应该遵循一定的流程，才能取得良好的效果。
步骤一，挑选合适的被授权人。
从选择被授权人的标准来说，一是看其品德，是否做人诚信、有爱心、有正义感、具有强烈的责任心；二是看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；三是看其是否有发现问题、解决问题的能力。
另外，领导者还要看被授权人是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；被授权人是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有无相关经验。领导者还要定期对被授权人进行考核、考验，看其是否按时完成其承诺；对被授权人进行岗位培训等。
步骤二，授权的四大边界。
首先是资源方面，要给被授权人人力、财务等方面适当的权限资源。其次是结果，结果就是目标，苦劳不等于功劳，要不停地问被授权人结果还差多少未实现。再次是时间，限定期限是一种标准，也是一种压力。最后是限制，对被授权人逾越制度的行为要坚决制止。
步骤三，组织监控。
首先是举办例会制度，让被授权者叙述工作计划、执行进度、出现的问题及解决方案；其次是加强内部审计、考核；再次是外部客户反馈、考核；最后是定期述职。
步骤四，授权的调整。
领导者要善于分析；成功和失败都要总结、分析其内外因。领导者可以进行适当的调整，根据被授权者的表现给予升职、降职，按自然淘汰法则优胜劣汰；设立评价委员会，对被授权对象进行公允的评价。
4.授权的误区
现实中，存在着大量的授权误区，极大地影响了授权活动的效果，主要表现为几个方面：
第一，授权变成弃权，自己不愿做的事交给别人做，正所谓“己所不欲，勿施于人”，放任不管，做甩手掌柜，而部下不能完全领会领导的意图，这是授权的重大错误。
第二，授权没有取得承诺。授权人对被授权人没有承诺，使得被授权人缺乏激情的动力。被授权人对授权人没有承诺，使得任务、目标完成没有可靠性和可衡量性。
第三，授权太滥，流于形式。多授权等于没授权，责任不明确。
第四，授权者权力欲过重。授权者把责任转交出去，但实质性的资源调配又不放手，会逐渐消磨被授权人的积极性。
第五，授权后信息反馈的缺失。授权后不对被授权人的执行过程进行跟踪、调研，会使授权管理偏于形式。
第六，重复授权和越级授权。重复授权和越级授权会使被授权人无法正常履行职责，而且任务不能完成时，被授权人会推卸责任。
第七，有些事情必须亲自做，不宜授权。这些包括人事或机密的事、关于制定政策的事、危机问题、下属的培养问题、上级分配给你亲自做的事。
授权管理是企业成长发展过程中管理者必须优先掌握的一项管理技能，当企业发展到一定规模和阶段，目标任务的完成必定是一个团队的事情，了解掌握授权的重要性，分析了解授权的基本原则，并合理地运用必能使团队更有效地工作，使企业健康持续发展。
（三）授权的原则
许多主管都不太愿意授权，但有效授权却是一件很重要的事。原因可能是，新主管尚未有过授权的经验，同时也不太愿意把个人喜欢做的事委托给别人；甚至还有另外一个原因是，固守古训：“如果你希望把事做对，就自己做吧！”
也有很多老板认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，再有个人能把我手中的权力接过去，就万事大吉了。其实这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。因为即使一位老板决定授权的时候能够心态开放，他自己也不能保证在别人掌管他一手创建的公司的整个过程中，能够做到心态开放。一旦他对自己的观念产生动摇，必然会影响被授权者的工作。
因此，一位老板如果真的决定授权的话，那他必须坚持以下一些原则，才能更有效地进行授权。
1.循序渐进
在决定被授权者的时候，老板可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。
解决这个问题，针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是公司内部自己培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。通过日常的密切接触，一方面老板对被授权者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以对其进行言传身教，使其更快进步和成长。在适当的情景下，可以适当放权给他，比如在日常的审批流程中增加这位被授权者的审批流程，或者让其做短期的代理老板。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。
采取这种做法要注意的一个问题是，一定要在适当的时候让被培养的人承担一件独立的工作，可以是一个独立的项目、一个独立的模块，或者整个工作流程中一个独立的阶段。因为只有这样，才能激发起人充分的斗志，你给他的责任越大，他发挥出的潜能也就越大。也只有这时候，才能真正看出一个人具备的素质和能力。
而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够把握的话，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者之间的信任。
2.事前控制
我们都知道，盖房子最重要的是打地基，如果地基打不好，盖出来的房子再漂亮、再坚固，也会成为“比萨斜塔”，更严重的变成一堆瓦砾，成了“雷峰塔”。
对于授权也是同样的道理，在授权之前，授权者和被授权者确立的诸多原则，就成为授权这座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，决定了整件事情的成败。
这个地基的一部分是双方认同的、并用书面形式加以明确的责权利关系。这是双方合作的契约，明确了双方要承担的责任、掌握的权力和享受的利益，为双方规定了各自活动的界限。这样一份契约首先要坚持责权利对等原则。老板给了被授权者多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。另一方面，契约中也要规定相应的对被授权者的考核和监督机制，老板应当对公司的财务数据和库存等关键性的指标做到心中有数，对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线。
地基的另一部分，要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，实际上这一点一般人很难做到，而做到的那些人，却有很多因为盲目的信任而吃了苦头。
3.责任主体在授权者
有很多授权失败的老板把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任者其实正是老板自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不力。既然授权，老板就应当做好承担结果的准备，比如有的老板为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此完全放手还是“留一手”，还需要根据实际情况灵活把握。
4.决定什么事要授权出去
由授权者自己决定什么是你要授权让别人完成的事。记住，授权和交托正常工作任务是不同的。交托是交付某人完成你的工作职责，但是你保有控制权，并负有责任。
5.清楚说明你要的结果
你要确定成功完成任务所必须达到的结果。一般来说，被授权员工都会用自己的方式去完成任务。如果你希望他们运用特定的方法来完成工作，一开始就要让员工知道。
6.清楚界定员工的责任
由你决定员工应该承担多少责任，而不是让员工决定。确定员工了解他所应负的责任。员工接到交付工作的讯息之后，由他来告诉你他所了解的任务及目标。如果他的答案不符合你的期望，重新仔细检讨整件事。
7.沟通员工的职责
针对授权的任务，界定员工所负职权的范围与程度。让他们了解什么是他们可以独自做主的，什么是你同意后才能做的。
沟通方式要明确！如果你告诉员工：“一切由你决定。”结果可能让你大感吃惊。因为职权范围如果太小，员工可能无法完成任务。赋予员工完成任务所应享有的职权，但是不可以过多，以免他们在不知不觉中酿成灾祸。另外，还要把可资运用的预算范围表达清楚。
8.确保员工明白职权
同样地，让员工重述他所了解的任务职权，一开始就要把错误的认知清除。怀疑的产生主要是因为信息不对称，应尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。惯例性质的工作报告、述职报告，不定期的通畅的私下沟通，都是使双方获得必要信息、牢固合作关系的保证。
9.设定时程
每个人对时间都有不同的解读。如果你希望交付的任务在某个时间内完成，就要让员工清楚了解。如果你说：“有时间再做！”几个星期之后，工作还是原封不动。另外，如果你希望一部分工作在特定日期完成，就要说清楚。
10.制定后续时间表
交付任务之后，还要定期和员工开会，来观察进度及提供必要的协助。观察进度是用来避免到期前两天，才发现进度落后的窘境，同时也可以作为员工是否需要协助的指标。
有些员工不太敢提出疑问，所以开会讨论该项授权任务，可以让员工有机会提出问题。至于会议的次数，则依不同任务而有所不同；不同员工所需要的次数也不一样。实次被授权的员工与经验丰富、值得信赖的员工相比，所需的会议次数就会比较多。
11.坚持授权，避免“收回”授权
员工可能会尝试把授权给自己的任务“丢回”给主管，主管可能也会忍不住想把它“拿回来”，特别是在员工似乎陷入僵局的时候。在某些特殊的情形下，主管可能别无选择，只能把任务收回，避免绩效记录留下永久污点。然而，只有在极为特殊的情况下，主管才能这么做。如果你把任务收回，员工就丧失了学习与成长的机会。对于渴望把事情做好，但需要及时协助的员工来说，这个结果令人沮丧。偶尔也会有员工故意不把事情做好，逃避额外的工作。别让这种工作态度蔓延开来，设法和他一起把任务完成。
主管授权工作并不只是为了减轻工作量，同时也是为了让部属能在专业上持续成长。有效授权是需要双向沟通及了解的。对于任务，要表达清楚，让员工有机会提出问题，观察进度，在必要的时候给予协助。透过有效授权，让你与员工彼此获利。
（四）案例故事：忙碌的高管戴青与轻松的刘永好
戴青是某大企业的高层管理者，任何时候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。有一次，在公司高层扩大会议上，他特别强调，他一天除了用6小时睡觉，其余时间都在工作。
那么他这么忙对于一家企业来说，是不是好的现象呢？又或者说，这样“呕心沥血”的员工是不是好员工、好经理呢？
据戴青说：“除睡觉外，其余的18个小时，我每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。”
但是，这么忙到底是工作的设计有问题？还是员工能力有问题呢？又或者是因为工作流程、组织结构不良呢？
刘永好曾经一度与戴青一样忙碌，集团一年召开两次集团的总经理会议，至今已是第13届，在第一次开会时，他样样都要兼顾，结果一个人讲了14个小时。现在，集团的数十位总经理中，有的总经理他只见过两次，几千万的投资额也不需要他批。
很多企业的管理人员，都认为当头儿的一定要比下属更忙，要具有老黄牛精神。事实上，这是一种错误的观念，责任大并不可以理解为工作忙。一位优秀的经理人关注的应该是更有成效的方法，而不是按部就班地加快脚步，思考才应是他们的基本工作。著名的管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：动脑的时间越长，动手的时间就越短。
在工作时间内，管理者与部属的工作量及工作负荷应该是合理的，如果管理者一天到晚总是忙！忙！忙！认为24小时不够用，根据现场经验，这位管理者肯定是不懂得充分授权，或者说不舍得授权，大大小小的事一把抓，才会如此。
例如，一位经理可能要花8个小时的工作时间，去开会协调一项新制度的推行，而其所使用的开会资料，可能是其属下6位主任各用8个小时的工作时间才准备出来的。这就是通过授权把时间花在最应该花的地方。
二、授权制度化的操作内容及分析
要让你的下属做好工作，除了要让他明白把工作做好的标准要求，使他有一个积极的态度之外，就是要为他们解决工作中遇到的难题。为什么下属在做好他自己的工作时会有难题？
原因有两个，一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等，正所谓巧妇难为无米之炊。授权制度化应该如何操作呢？
（一）可授出权力的分析
在企业的运行中，老板既拥有多种权力，又要不断创造权力，这是保证企业在其控制之下运行的前提条件。在企业管理中，老板能向不同层次的管理人员授出的权力仅仅为三个方面：一是人权；二是财权；三是事权。
1.人权
人权也就是人事管理控制权，其内容可细分为六个方面：
人事任用权。即选择聘用具体人员担当某岗位角色的权力。
人事罢免权。即解除某具体人员担当某岗位角色的权力。
人事指挥权。即对选择聘用担当某岗位角色的人员下达指令的权力。
人事考核权。即对担当某岗位角色的具体人员的履职情况进行考核的权力。
人员给薪权。即决定支付给所选择聘用担当某岗位角色的人员薪酬多少的权力。
人事奖惩权。即对选择聘用担当某岗位角色的具体人员给予奖励和惩罚的权力，包括物质奖惩、增发奖金、处以罚款、口头或书面表扬、批评、提供或取消培训发展机会等。
2.财权
财权也就是对资金支配使用的权力。这种权力可细分为五个方面：
资金预算权。即对所承担工作所必需的费用作出预算，由上司批准后执行。
资金支付权。即对预算内或权限内的费用支出权，比如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费等。
资金使用裁定权。即对与所承担业务有关但又不在预算之内的财务权，比如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限决定权等。
资产使用权。即对所交付的非现金资产的支配使用权。
资产处置权。即对所交付的非现金资产的改造、出售、拆毁的权力。
3.事权
事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。它是岗位角色履行职责、完成工作目标的行为选择权力。其内容可细分为六个方面：
工作内容选择权。即自我选择做什么工作的权力。
工作目标要求决定权。即把工作做到什么程度的决定权力。
工作考核标准决定权。即决定用什么标准对所承担的工作进行考核的权力。
工作时间限制决定权。即决定所承担的工作什么时候开始、什么时候终止的权力。
工作方式选择权。即选择以什么方式来完成工作目标的权力。
工作场所选择权。即选择在什么地方履行职责、完成工作目标的权力。
以上三大权力中的任何一个权力都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。
（二）权力可授给层次的分析界定
可授出的三大权力，并不是可以任意授给任何一个岗位员工。不向下授权不行，授权超越必要的限制也不行。权力究竟授给哪个层次最恰当、最有效，这有一定的共性。
人事任用建议权和人事罢免建议权可授给岗位员工的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权要授给隔级上司的上司。否则有可能造成武大郎开店的后果，把优秀人才挤出单位、部门。
人员指挥建议权可授给岗位员工的隔级上司，但其裁定权却只能授给直接上司。越级指挥往往会带来很多组织运行上的混乱。下一节还要讨论这一问题。
人事考核实施权可授给岗位员工本人，其建议权可授给岗位员工的同事，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能保证考核的公正、公平、客观、准确、全面。
人员给薪建议权可授给岗位员工的直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权只能留给企业最高管理层。否则就无法实现内部协调。
人员奖惩建议权可授给岗位员工的同事，但其实施权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。这是保证公正和公平所必需的。
资金预算建议权可授给岗位员工本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。因为花他人的钱都会很慷慨。
资金支付裁定权和资金使用建议权可授给岗位员工本人，但其最后裁决权却只能授给直接上司。有了预算控制，还必须有他人的监督和最后裁决，才能保证钱按既定计划要求花。
资产使用建议权可授给岗位员工的直接上司，但其裁定权却要授给岗位员工本人，最后裁决权要授给直接上司。让人做事，做事的工具必须由使用人自主决定。
资产处置建议权可授给岗位员工本人和直接上司，但其裁定权却只能授给隔级上司，最后裁决权不能授出。只有资产所有人才能拥有资产处置的终极权力。
工作内容选择建议权可授给岗位员工本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能协调企业的运行。
工作目标要求建议权可授给岗位员工本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。理由同上。
工作考核标准建议权可授给岗位员工本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。只有这样才能实现企业总体的综合平衡。
工作时间限制建议权可授给岗位员工本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性时间工作制度的，应实行弹性时间工作制度，这有利于调动岗位员工的积极性和能动性、创造性。
工作方式选择建议权可授给岗位员工的直接上司，但其实施权却只能授给岗位员工本人，最后裁决权要授给隔级上司。否则，岗位角色就无法发挥自己的主观能动性和创造性。
工作场所选择建议权可授给岗位员工本人，但其裁定权却只能授给直接上司，最后裁决权要授给隔级上司。能实行弹性地点工作制度的，应实行弹性地点工作制度，这有利于调动岗位员工的积极性和能动性、创造性。
（三）授权的方式
授权不外乎两种方式：一是岗位授权；二是指令授权。
1.岗位授权
岗位授权是通过对单位、部门和岗位的职责、权力界定，在授责的同时授予相应权力。企业组织架构健全的企业，都有“组织说明书”或者“岗位职务说明书”、“单位、部门工作标准”和“岗位角色个人工作标准”。在这些组织架构设计文件中，就包含明确的职责和权力界定，所界定的职责和权力，就包含授权内容。
岗位授权方式的优点有四个方面：
（1）具有高度的稳定性。特定的单位、部门，或特定的岗位角色与特定的职责和权力是随着组织架构设计的完成而完成的。这种授责、授权一经完成，没有对组织架构的调整。所授予的责任和权力，没有特殊的情况，任何一个上级主管都不能随意裁减、改变。
（2）对企业组织运行中权力的运用具有监督制衡作用。相应权力分别按照岗位职责分散授给了不同的岗位角色，各个岗位角色又会尽力维护自己的权力，这就使权力之间构成了制衡关系，使他人无法越权和滥用权力。
（3）有助于企业组织内部的相互协调。责任和权力都是组织架构设计时确定的，这可以充分体现企业组织的系统性和完整性。
（4）有助于发挥下属员工的主观能动作用。每个岗位角色所拥有的权力是相对稳定的，这可使他有机会自我筹划，创造性地开展工作。
这种授权方式也有一个局限，这就是缺乏灵活性，如果企业组织没有发展成为无边界的有机组织，岗位任职人员往往会固守已有权力，导致官僚衙门作风，降低组织运行效率。
2.指令授权
指令授权是上司主管临时性地向其下属员工下达指令，在要求完成一定工作——授责的同时伴有权力授予。即在他们的常规职责和权力之外，再临时授予责任和权力，去完成一项直接上司认定必须完成的工作。
指令授权方式的优点有两个方面：
（1）灵活性大。指令授权可有效、快速地调动资源对外部环境的变化做出及时、有效的反应。
（2）授权风险小。指令授权都是一次性的。随着指令任务的完成，授予的权力自然而然地终止，接受授权的人无法越权和滥用权力。
这种授权方式的最大局限，是过多的指令授权会使下属员工处于被动地位，不利于发挥下属员工的主观能动作用，使其创造性地开展工作。
（四）下属得不到应有授权的原因
授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授责了必须授权。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去做事，却又不给予做事所必需的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工备受挫折。
为什么授责不授权？原因大体包括四个方面：上司对他没有足够的信任，不敢授权给他；上司本身也不具备他所需要的全部资源；上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人；下属本人不愿接受所授权力。
1.不敢授权
这种情况本质就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。
在这个问题上，受中国传统文化的影响，存在一个误区，即“用人不疑，疑人不用”。这是在对人性的把握上存在偏差的一种用人观念。人的任何一个行动都有自己的目的和追求。也就是说，任何一个人的行为都只是服务于他自身的目的和追求。如果他拥有了权力，若没有外在监督和控制，不免会拿这种权力进行私人交易。所以根据人性的这一特点就决定了用人必须“疑”，“疑人”也必须用。也就是说，对于任何一个人授予了权力，也必须他进行监督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在缺点和不敢充分信任的人，也必须授予权力，前提是他能够做好这一工作。因为授出了权力后，授权者仍然可以对他使用权力的方向、方式、方法进行监督和控制。
没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果承担不了责任，就必然会造成权力的滥用。即使是企业家的儿子也不例外，因为儿子也有自己独立的利益和追求。
2.上司缺乏足够的资源
在这种情况下，上司本身没有权力、没有资源授给他的下属，却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有二：
一是上司本人不具备这种资源，而他又必须去做这件事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责。他选择了逃避的办法，以此来敷衍他的上司，说已经把这件事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，他才与上司进行沟通。
二是他本人是个空想派，虽然有了一个好的想法，但是无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。
在现实中，这种上司虽然不是很多，但仍能碰上。有这样一位老板，他的态度就是要求下属创造条件去工作，还直言不愧地说：“如果具备这些条件，我还要你们来干什么？”但是，他的企业现在面临的危机很大，中高层管理人员流失率高达三分之二。的确，如果下属碰上这样的上司，除了选择马上辞职离开外，就只能硬着头皮混下去。这会给他们造成很大的心理负担，使他们产生挫折感。这种事是必须避免的。
3.上司不愿授权
这种情况是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。
这时，员工得让自己的上司来帮助自己，如果他（她）时常为你团队所做的事担心，那么就可能不时找员工去问话，以确定一切都没问题。如果员工表现出他是个熟手，上司就会比较放心，不会轻易插手你的工作。因此，员工和上司之间的关系，就像是员工跟自己的团队之间的关系，亦得花时间好好经营。
有效地授权乃是要激发出团队成员的最佳表现，他们是共事，而非为一个人做事，所以上司要尊重他们，就像上司希望自己的上司也这样对待自己一样。
在当前工作环境下，不管是何种步调或压力，有一个道理是永远不会错的，那就是：“不敬人者亦不为人所敬。”
4.下属不愿受权
在这种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一起的，接受了权力也就要求接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受授权，也不承担责任。
领导者不要将自己不愿处理的事授权给不愿受权者去做。否则，就会对领导者本人带来更多不利的影响。当然，领导者也可以提供更多的帮助，使员工乐意、充满信心和心甘情愿地接受自己的授权。
（五）授权适当与否的检验标准
在现实的企业管理中，授权不适当，主要是授权不充分。授权不充分是企业管理中普遍存在的问题，而授权过度却甚为少见。权力是让人依恋难舍的东西，谁也不会轻易施人。
因而考察授权适当与否的问题，就直接是考察授权充分与否的问题，这一检验可由以下11个问题的判断来完成。
你是否经常感到工作繁重不堪，常常感到难以应付？
你是否经常加班，甚至误了进餐时间，或者把公事带回家？
你是否因工作关系而无法享用每年的假期？
你是否经常花很多时间用于处理许多标准明确的常规性工作？
你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？
下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？
下属完成这件工作对你来说有确实的帮助和益处吗？
下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。
下属有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？
如果你在明天之前不能做完这件事，而下属中有人能在今天就完成同一项工作吗？
如果预计这类任务会在今后大量出现，你愿意让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？
如果上述总的答案是肯定的，就说明存在授权需求，该授权的却没有授权。
（六）授权规范化的有效途径：权力细分
授权方式规范化的目的，主要是解决老板、上司对下属不敢授权的问题。不信任是导致授权不充分的最根本原因，而授权不充分又是影响企业组织运行效率的一个重要原因。
解决这个问题的出路在于通过权力细分来实现制衡，降低老板、上司授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所受权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分，没有权力细分，也就没有权力制衡。
什么是权力细分呢？权力细分实际上也就是把一个笼统的权力通过细分，分解为对应具体岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属主管权力的制衡，让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低老板、上司对下属主管运用权力的监督控制的必要性，从而相对解放老板、上司。制衡问题实际上是通过权力细分——分权，让权力之间形成一种制衡关系，使任何一种权力的主体都无法肆无忌惮地滥用权力。因此，权力细分也就直接是权力制衡。
在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。所谓权力细分，就是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力细分为众多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这就可使所授出的权力被滥用的风险大大降低，因为权力随着职责的细分而进行了细分，这种细分后的权力，作用目标明确了，影响面缩小了，权力滥用的可能性减少了，授权带来的风险也就降低了。
权力细分的方式有哪些呢？权力细分的方式主要有四个：一是流程细分；二是等级细分；三是职能细分；四是项目细分。
1.流程细分
所谓流程细分，就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中的一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授给。在这里，该流程中的所有人对流程运行的结果承担责任。但又不是“大锅饭”似的责任不明确，谁承担流程中哪一个环节的工作，就对这个环节的工作承担责任，权力也仅仅与这个环节的工作责任相适应。
流程细分的制衡作用：
在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在这个流程上，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯。建立流程细分可具体明确责任和权力，可以对这种越权行为起到制衡作用。
滥用权力的问题也可以有效地避免。因为在整个流程运转中，所授给的权力都是对应其所承担的特定流程环节上的工作责任，权力是具体的、明确的，享有这个权力的人无法将权力挪做他用。
2.等级细分
所谓等级细分，是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。它与传统的等级科层控制不一样，在传统的等级科层控制情况下，上司只对下一级下属授权，而要对下属的下属授权，只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都授给了这个单位和部门的主管。也就是说，上司对他进行了笼统的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制。而上司的监督控制要做到充分有效，却需要投入很大的精力，这就会使这种授权本身的效益下降。如果放松监督控制，又会使授权的风险上升。很多企业的经营管理，经常徘徊于放权——收权——放权——收权这样的循环之中，原因就在于此。
等级细分是要改变这种授权模式，是老板、上司根据不同等级上的主管的责任大小，直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权，而是对多级下属同时授权。即通过组织架构的设计，使每个岗位角色的职责和权力在对应吻合的基础上一次授给。这里强调要尽可能通过对企业进行目标功能系统分析，把每个子系统的目标功能作用都落实到具体的岗位角色的常规职责和权限之中，减少不确定因素的影响。这样，就可以在这种等级控制的组织架构中实现一种制衡，即同事和下属都可以运用岗位角色的授权来制约同事和上司主管，从而使上司主管的权力通过这种细分在减少的同时受到监控，进而减少授权的风险。
3.职能细分
职能细分与流程细分有相似的地方，它是一种横向的细分。即通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应系统的功能作用进行分解，让这种权力与这种功能作用对应，从而通过权力细分达到降低授权风险的目的。每个子系统的目标功能作用都通过组织架构的设计，将它划归到相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的子系统目标功能作用予以授权，让它们从不同的职责上分担相应责任，进而享有相应的权力。
通过这种细分，可以避免直线经理权力过大、无法控制的问题。在这里，实际上是职能部门的主管通过岗位授权而分割了直线经理的相应权力，使直线经理的权力相应降到主要是对不同职能部门的工作及其进展进行协调这一点上。这一方面可以使直线经理的权力得到制衡，使他无法滥用权力；另一方面，又使直线经理责任降低、权力减少，从而使之所承担责任对应的能力要求也降低。由此还可减少对高层综合性人才的依赖，降低企业对管理人员的高工资支出。通过职能细分，把一个单位要达成特定目标所必需的权力，在直线经理和职能部门主管之间进行分割，使他们各自只能按照岗位角色的责任要求来享有权力。
4.项目细分
项目细分是强调把一项综合性的工作分解成一个一个的小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。每一个项目又是单一性的，当某个项目达到既定目标时，这个项目小组自动解散，转换到新的项目小组。
项目细分与职能细分有联系，职能细分是对岗位角色的授权，是把同类的职责和权力集中一次授给这特定的岗位角色，让他们稳定地承担相应的职责，行使相应的权力。而项目细分则是针对单一目标、单一工作，所授的权力仅仅对应于这单一的目标、单一的工作，不是稳定的授权。所授权力会随着单一目标和单一工作的达成而自动解除。在这种情况下，一方面项目小组分割了直线经理的权力；另一方面，因为项目小组本身目标单一，从而使项目小组主管的权力也受到制衡。
（七）案例故事：授权管理制度化
如何管理下属企业是大型企业和企业集团需要面对的重要问题。哪些需要总公司管理？哪些需要重点管理？哪些需要下放权力？是企业管理的重要学问。
蓝星公司在企业发展过程中，根据市场经济的特点，形成了“一二三四”管理法。“一二三四”管理法是蓝星公司管理全资企业的基本模式。通过“一二三四”管理法，明确总公司对全资企业的管理重点、管理内容、管理形式。体现全资企业对国有资产保值增值的责任；反映总公司对全资企业的管理和控制的力度；明确全资企业相应的自主权力。
“一二三四”管理法的含义是：一个责任：即严格执行一份经营承包责任书；两个管住：即管住各单位领导、管住财务；三个控制：即控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用；四个放开：即放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。
从管理实践来看，“一二三四”管理法较好地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。较好地调动了全资企业的积极性。
韩国三星集团总裁李健熙深谙授权之道，1994年对集团总部进行了改革，分设了主管电子、机械、化工及金融保险四个集团长，将权力充分下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙充分授权，并不意味着他权力的衰退，放手让别人解决例行和常规问题，但同时保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权。只有这样，企业才可能做强做大。
授权是指把权力委托给他人或机构代为执行。授权是随着单位规模的扩大形成的。比如人数很少的手工作坊很少有授权的事情，基本上由作坊主自己完成。随着工业化程度的提高，管理层级的不断增加，授权的理论不断复杂，授权的事务不断增多，授权就成为必要。授权的本质就是管理者自己因受时间、精力、专业的限制无法亲自处理，而需要委托别人来帮助完成，以保证任务的顺利完成。
在管理实践中，有些管理人员对授权运用得较好，管理井然有序；而有些管理人员则不善于授权，其原因是信不过别人，或者没有合适的人员来承担此项任务。在不能有效授权的情况下，管理人员亲历亲为、疲于奔命，必然影响工作的顺利进行。
