三、授权制度化的应用
授权管理作为现代管理的一种理念，得到管理人员和工人们的一致肯定。得到授权的一线员工可以在没有上级干扰的情况下，做出并执行重大决定；授权式管理的企业能培养团队合作精神和信任的环境，同时也使企业的CEO减轻了决策和执行的压力。制度化授权的应用是一项重要的管理技巧。
授权时，管理者要强调每项工作的重点所在，工作项目要尽可能符合被授权者的能力和欲望，可以先期给员工们一些风险小、易完成的工作，以让他们树立信心；给予明确的指导是很有必要的，附带介绍一些背景资料，CEO们竭尽全力帮助被授权者扫除项目完成中的障碍，以确保项目成功。
总之，所有策略、所有管理、所有程序、所有系统、所有决定和所有努力都必须为目标服务，不管是中期目标还是最终目标。
（一）正确的授权方式
领导要具备优秀的授权能力和授权绩效，不仅是自己本身学授权，更重要的是如何不断提升团队成员执行力，实现授权绩效的最大化，否则有令难行，授权就没有任何意义。
1.提升个人感召力，创造和谐的团队文化
一个优秀的团队首先是具有超强凝聚力的团队，这是领导者提高授权绩效的首要条件，否则一个人心向背、一盘散沙的团队，授权还不如不授权。团队凝聚力首先来自于领导者的个人感召力，领导者必须加强和提升个人人格修养。列宁说过，保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。那么领导的威信的树立不是靠权力，而是博大胸怀、仁爱精神、渊博学识、非凡能力所铸就的超强人格魅力。
领导者必须建立公平、协作、共赢、进取的和谐的团队文化，让下属员工对领导者充分地信任和尊重，领导者能够一呼百应，团队上下同欲，志同道合，团队成员能够充分发挥干事创业的激情，投入本职工作，上级的权力才能有效发挥和执行。
2.既要当好领导又要当好教练，不断提升下属能力
伟大的领导者同时也是伟大的导师。领导者既要当好领导为团队指引正确的目标和方向，制定科学可行的战略规划和执行措施；又要当好教练，不断提升下属的能力。作为领导，下属能力差不是你的责任，但不能提升下属能力就是你的责任。优秀的领导者要有“但愿人人胜我”的胸襟，当好教练，培养人才。
要成为教练式的领导者，必须自己首先成为专业方面的权威，要具有超强的解决问题的能力，能够对下属随时进行教育和培训，但绝不是指手画脚，必须以谦虚的心态，解决问题的意愿，善于倾听的习惯，在与下属充分沟通中，在肯定的语气中对下属进行教导，让下属对你的教导心服口服。马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将，他精于战略，拙于战术。而诸葛亮却把他推到了主将的位置，最后马谡失掉街亭被杀。其实诸葛亮应负最大责任，一是用人错误，二是没有给马谡充分的实战锻炼的机会，导致马谡失街亭。
所以领导者要注重下属的实战锻炼，下属的能力不是仅靠培训和学习就能提升，还必须通过长期的实战训练才能得到全面提升，要通过公开的竞岗机制给下属提供公平的晋升机会，给下属更多的施展才华的机会，使优秀员工的能力得到不断提升。只有全员的工作能力得到不断的提升，授权的绩效才能有效发挥。
3.要知人善任，用人不疑，疑人不用
刘邦是知人善任的典范。刘邦曾过说，论筹划决策于帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；论统治国家，安抚百姓，我不如萧何；论统率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。我之所以建立大汉，就是会用他们三人而已。《史记》里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为令人深思。上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”原来汉高祖能赢得天下，全在“将将”二字！”“将将”二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。
而所谓善任，其实就是授权的艺术。总经理要善于用人，首先总经理要能知人，对下属的能力有正确客观的评估；其次是善任，能够用人所长，能让有能力的业务骨干在合适的岗位上充分施展才华。总经理要用人不疑，疑人不用。而对下属缺乏信任是总经理做到知人善任的最重要障碍。对下属的信任是建立在有效监督之下的信任，否则就是放任。
4.建立高效的沟通机制，实现全员最大限度的认同
授予的权力没有被有效使用或上级的指令没有有效执行，那么授权是没有价值的。高效沟通能够加强信息的交流，消除隔阂和误会，统一思想和观念，团队目标得到团队成员最大限度的认同，并让下属明确责任和工作的思路与方法，才能实现执行力的最大化和授权绩效的最大化。领导者不能越级指挥，但可以越级沟通，广开言路，充分听取各级人员的意见和建议。
如韦尔奇说过，他的电子信箱向任何员工公开，连一个打扫卫生的普通员工都可以通过电子邮件与他进行沟通和交流。只有通过高效的沟通机制，如例会制度、重大问题和决策的专题会议制度、领导者意见箱、市场走访、市场信息直线反馈制度等，才能实现全员之间最大限度的认同感，各级管理者的指令才能得到最有效的执行。
5.建立高效的团队激励法则
虽然说有压力就有动力，但因压力而产生的动力是被动的，而且如果压力过大不但产生不了动力，还会使团队成员丧失信心和斗志，止步不前。高绩效的团队必须让每一个团队成员都能充分发挥出最大的潜力。只有通过高效的激励机制才能让每一位员工自动自发地、全身心地投入到工作中去。
根据马斯洛的研究，人类需求分五个层次，分别是生理需求、安全需求、被尊重的需求、社交的需求、自我实现的需求。高效的激励就要最大限度地从多个层次满足员工的需求，要从满足员工的物质需求、精神需求、职位晋升需求、能力提升需求多个方面对优秀员工进行激励。
随着员工的文化层次和物质水平的不断提升，仅靠单纯的物质刺激所产生的激励效应是有限的，而精神激励虽然能够产生“士为知己者死”的功效，但精神激励不是发个红本本、戴个大红花这种空洞的激励，而是把优秀者的精神、经验大力宣传和推广，提升优秀者的归属感、成就感和荣誉感。还要对业绩突出的员工的职位晋升敢于破格提拔，要给他们更多的接受培训、挂职锻炼的机会，不断提升他们的工作能力，这才是对他们最大的恩惠和最有效的激励。只有通过有效的激励让每一个员工进入“不需扬鞭自奋蹄”的自动自发状态，领导者的授权才能最大限度地执行到位。
6.实现团队的层级授权，促进责权利分明
领导者不仅要会向直接下属授权，更重要的是要让各级管理人员都要学会科学的授权，让各级人员都有与岗位责任相应的权力。权力永远是与责任和利益相关联的，要让员工在明确权力的同时，明确责任和利益，只有这样员工的责权利一体化，员工才会珍惜权力，充分使用权力，正确使用权力，才能最大限度地实现他们的岗位职责，实现团队绩效最佳化。
领导者授权只是手段，实现授权绩效的最大化才是目的。诸葛亮是名垂千古的英雄和圣人，也是许多领导者的榜样，但切不要犯诸葛亮不善授权的错误。
（二）有效授权的七个步骤
作为一个管理者，应该知道授权有多重要。任务下放能使自己从杂事中解放出来去做更重要的事情，并且还能够帮助你的员工提高办事能力，这将提高他们的价值感和成就感，并且在你度假归来时发现问题的出现率大大减少。
但我们中的大多数人对之感到恐惧，因为自己没有那种耐心或技巧：我们大都不愿意冒授权带来的风险，包括放弃控制权和听凭他人做主的风险；我们同样害怕我们培训和训练员工新技能时带来的更大的个人工作量。
大多数人在授权的时候，要么“授权后彻底撒手”，要么进行“微管理”。这都不是最有效的方式。合理的授权应当是渐进的、慢慢培养的过程，这样才能使你和你的员工双方都能轻轻松松逐渐适应变化。如果你希望成为一个更好的授权者，下面就是授权应当采取的七个步骤：
1.决定把什么权力分派出去
先将你一天所要做的所有事情列个清单出来。哪些事情是重复性的？哪些事情最占用时间？哪些事情你放在备忘录的最底部？然后问你自己“如果授这一项权那么我将能够得到什么？”以及“如果授这一项权我将会失去什么？”
当然，不是什么事情都能够或者应当授权的。例如，一位首席执行官就不能将主持董事会的权力下放（尽管他可能很想这样），一位销售员也不能将销售电话授权给别人。有些事情需要自主裁量权和保密。但是能够授权的事情的数目要大大多于不能授权的。另外，不授权那些你能够获得乐趣的事情也是个明智的办法。毕竟，那是让你每天来工作的原因和动力所在。
2.选择受权者
一旦你想好了要授权的事项，下一步就是决定授权给谁了。此时最大的困难就是避免掉进“把它交给一个忙人”的陷阱。你可能像大多数经理一样总有那么一两个信赖的人——你的“亲信”。他们可能更加自信、更加热心或者仅仅是更加高效。结果，他们就成了你最常找的人。当然这会导致你将冒着累死一个闲死一片的风险，不但让一个有价值的员工累得透支，还可能会疏远其他人。
企业领导者应尽最大可能，努力使每个人都得到一些授权，一定要只向那些对该领域精通（或者有精通的潜力）的人授权，而且，遇到那些人们不喜欢做的工作时，不要把它们全都推给一个人，将它们分散性地分配出去。
3.和你的员工讨论该任务
当你有空闲的时候，把你的员工叫到旁边问问他是否愿意承担一些额外的职责。解释一下你所分派的任务，授权的原因，选择他的原因，以及他和公司双方将从授权中获得怎样的好处。如果你的员工对你建议的工作表现得很不情愿，你就应当仔细聆听以查明原因。要做好你可能选错了人的思想准备。
4.告诉员工如何开展工作
不要将员工埋没在任务中去，而是应当花一些时间向他们详细说明你希望他们怎样完成这些工作。你要有耐心，要持续不断地增加他们对工作的理解。
5.监督你的员工
员工最初两三次单独完成工作时，要仔细地监督他们。这不是你偷点小懒的好机会，一定要确保他对该工作有完全的舒适度。
6.及时跟踪
员工最初三次单独完成授权任务时，要及时跟踪。这样能够让你及时更正出现的错误，这也是一个向员工提供大量积极援助以帮助他出色完成任务的好机会。
7.提供间接、被动的监督
在这个阶段，你的员工已经能够在没有直接监督的情况下完成被授予的任务了。这时你只需偶尔察看一下工作即可。一旦员工对授权办理的事务有了极高的舒适感，你的目标将升级为教会他们解决自己的问题。
（三）管理者正确授权要诀
企业管理者如何做到成功有效的授权？这里提供11项要诀：
1.不要只问“懂了吗”
交办事情给员工时，管理者都会习惯性地问“懂了吗？”“我讲的你明白了吗？”但可想而知，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。问他“你打算从哪里着手”、“你打算用什么流程去做”是个好方法，可以测试他到底懂不懂自己该做什么。
2.明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在授权下达到哪些具体目标，以及必须在什么时间前完成，才能有基本的行动方向。授权不是丢件事给员工而已，而是要让他知道管理者期盼些什么，以及完成的期限。
3.授权后也要适时闻问
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧迫盯人，但仍要主动注意员工的进行状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点，才能让他做得越来越稳。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
4.为下次授权做“检讨”
一次授权结束后，管理者应找员工讨论他这次的表现如何，检讨改进。管理者也可以请他描述自己在这次过程中学到了什么，再配合自己观察到的状况，作为下次再授权时的参考。
5.授权不一定是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新员工，从小事授权做起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
6.先列清单再授权
简单来说，当主管的可以先列出每天自己要花时间做的有哪些事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会比脑海中东想一件、西想一件，来得有系统、有条理。
7.授权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，扩张自己获得的授权，做一些超出授权范围的事。因此最好在授权时能特别交待“界限”到底在哪里，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，回到界限以内的空间去活动，这可以防止他们擅自跨过界限。
8.找对你打算授权的人
每件事都有不同的“对”的人，而且未必就是最资深的那个人。对于你打算授权的工作，这个人必须有能力（或至少有潜力）做好，而且有意愿。你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
9.排定支持措施
例如告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
10.授了权就该适度放手
许多管理者授权后都还会因为担心而一直追问员工很细的进度，让员工不胜其扰，也觉得“主管根本不信任我”，而没有真正感觉到“获得授权”。与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样你可以省一些精力，他也可以一试自己的能力。
11.帮员工设想可成长项目
就某种角度来说，授权也是一种用来训练员工成长的方式。因此在授权时，领导者要为员工设想“他能通过我的授权，而在过程中学到什么”再安排。如果授权他做只是因为你忙不过来，就胡乱分一些杂事给他去弄，那或许不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。
（四）突破有效授权的九大障碍
当然你不能期望员工们为你替他们完成的工作而感到骄傲；你不能期望某人在没有作为的时候仍然觉得自己是一个了不起的贡献者；你不能期望某人对他并不信任和尊重的人满怀信任和尊重——很多员工出现的工作问题其实更多的是与你没有让他们做的事情有关，而不是你让他们做的事情。事实上，你还没有突破有效授权的诸多障碍。
1.不信任员工
作为一位管理者，很多时候你会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明你放心不下。在具体的工作中，你没法不去过问你的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。你在自己的心里打了个很大的问号，你的部属会像你一样尽职尽责吗？
也许，你的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？如果你怀疑员工的人品，你应该问问自己，是不是因为你没有通过信任来激励他们；如果你怀疑员工的工作能力，你应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，你应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过你的信任、鼓励和培养，你的部属终将会成长为一个真正值得你信赖的人。
2.害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道你非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？
只要你能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属遵从你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！
3.过高强调自己在组织中的重要性
由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的，也许你能够成功地完成许多任务，但你得像孙悟空一样分身有术才行。
其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
4.以为自己可以做得比别人好
有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了。因此，领导者会产生“有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些”的看法。
问题是：难道你就这样一直把所有的事情都揽在自己手中吗？尽管现在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有时间做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。
5.害怕削弱自己在组织中的地位
这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。
6.喜欢与部下争功
作为一名管理者，你在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，你将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，关羽可以过五关斩六将，张飞可以吼断长坂桥，而你只能独自忍受幕后的寂寞。可是你想过没有，正是因为你能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠三军的英雄壮举。
有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。
7.认为授权会降低灵活性
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的领导者而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统率全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
8.害怕影响员工的正常工作
也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。
在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于你的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？
很多优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？
9.他们不了解公司的发展规划
他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为你没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同。
有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要。
如果你的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。你怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？
（五）案例故事：希尔顿授权艺术
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理能力非常出色。
希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。
希尔顿的处事原则是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿授权时对下属信任、尊重和宽容，使得公司上下充满和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。
希尔顿也在授权中不断地辅导他的员工，以增进他们的才能。
