金顶集团的市场竞争战略与策略
四川金顶（集团）股份有限公司是四川最早上市的建材企业，主体企业——峨眉水泥厂，于1970年建成投产，是当时亚洲最大的湿法水泥企业。金顶集团在1992年在上海股票交易所成功上市后，企业开始了“多角化”扩张。由于企业自身的综合问题，超越峨眉水泥厂经营能力本身的盲目扩张，最终给金顶带来的不是滚滚财源的投资回报，而是沉重的经营包袱和大量的呆坏账。到了1998年，企业出现较大的亏损，流动资金也出现了很大的问题，金顶集团的生产经营已经到了举步维艰的地步。而此时的市场现状是，拉法基开始在成都都江堰建厂，直接的竞争对手——江油“双马”水泥的年产量已经超过了金顶集团水泥的年产量，经营状况尤其是在成都市场的业务竞争中顺风顺水，同时期的企业经营质量已经在金顶集团之上。在生死关头，金顶人选择了知难而上，从2000年的“三项改革”开始，果断上马日产2000吨熟料的干法新线，调整市场营销战略与策略。通过从2001年开始到2003年的一年多市场运作中，金顶集团在和拉法基、双马两大竞争对手的市场竞争中，已经处于相对有利的地位。
一、总体竞争战略的构成
2000年后的金顶集团管理层，改变了原来的国有企业老总的市场运作思维，大胆突破和创新，不怕走错路和弯路，敢于面对市场竞争的现实，从竞争战略的角度思考问题，并为此付诸行动。金顶集团竞争战略的总体思路，分为三个部分：一是通过强化管理出效益；二是使用新的生产技术来提升综合竞争力；三是通过加强产品市场份额的竞争来抑制竞争对手。
减员增效是强化管理的直接手段。金顶集团在2000年实行“三项制度”改革之前，在册职工3600余人，而当时的年水泥生产能力仅仅为100万吨，而实际生产销售水泥不到100万吨，人均年生产水泥277吨，远远低于发达国家水泥企业的人均生产能力。经过一年多的减员增效，到2002年年底，企业员工下降到2200人，而全年生产销售水泥130万吨，人均年生产水泥591吨；2003年企业目标产销水泥185万吨，人均年生产水泥达到840吨，生产成本也在2000年的基础上大幅下降。
公司在抓减员增效的同时，果断引进世界上目前最先进的新型干法窑生产技术，提升公司的技术竞争实力；公司在克服资金问题严重不足的基础上，坚决上马日产2000吨熟料的新型干法窑生产线。该生产线在保持拉法基项目技术的基础上，进行了优化技术的改进工作，不仅节约了大量的投资成本，建设速度也大大提高。经过建设者们11个月的艰苦奋战，于2002年12月26日点火成功，立即成为2003年金顶集团市场竞争的重要武器。
在通过加强产品市场份额的竞争来抑制竞争对手的战略方面，集团所属营销公司对金顶公司长期以来的销售战略和策略进行了巨大的调整。公司果断采取多种形式的销售战略策略，坚决果断、甚至采取法律手段的方式淘汰劣质经销商，同时加强公司的直销力度，在成都成立分公司，走向自主控制市场的道路。
二、深化核心市场的竞争策略
金顶集团在营销策略上，分为四个部分：一是通过市场划分来确定市场重点；二是强化竞争手段来提高竞争力；三是加强销售管理来降低运行成本；四是重点项目采取重点突破的策略。
金顶集团的营销策略把市场分为三个部分：成都——核心市场，是公司和竞争对手进行正面交锋的战场；乐山、眉山、雅安、西昌、自贡、宜宾等作为辅助市场，是公司实施市场战略转移的场所；甘孜——西藏、南充等市场作为贸易市场，作为市场销售的补充资源，不过多地投入人力和物力，发掘社会资源来开发这些市场。市场的划分，使金顶集团在市场营销重点的问题上不再含糊，十分清晰地观察到市场的重点；并围绕市场重点制定相关的竞争策略。
强化竞争手段，是金顶集团2001年以来在营销管理工作上探索的重点。两年来，金顶集团的营销工作在强化竞争手段方面，主要采取了几个方面的措施：一是明确地把竞争的重点放到竞争对手的身上；重视和研究竞争对手的市场变化，利用对手的弱点展开竞争，成为金顶集团营销公司上层的重要工作内容。二是利用市场竞争机制建立自己能够全面调控的产品配送服务体系；金顶集团营销公司通过成立调配中心的方式，利用社会资源力量建立相互竞争的运输服务队伍，完善运输服务管理，使金顶集团营销公司的运输服务为客户的需求做到了“零库存”，为用户提供了极大的方便。三是开发低端产品投放市场，争夺小厂水泥的市场份额；在低端产品上，金顶集团推出矿渣水泥，利用品牌优势促进市场需求的同时，价格定位在小厂的同等水平投放市场，和小厂的普通硅酸盐水泥展开价格战，在抑制小厂市场价格的同时，也抢下了不少的市场份额。
在销售管理方面，完成《四川金顶（集团）股份有限公司营销工作手册》的系统编制，使营销公司的管理做到有章可循，内部管理效率大大提高；除了加强营销公司的内部管理外，控制运输成本和强化现场服务，成为金顶集团市场竞争的重要武器。在控制运输成本的手段上，经过多次招标，从峨眉山到成都的运输成本，2001年到2002年，每吨下降了15～20元人民币；按照这个标准，2002年一年，营销公司节约了运费1500万以上；运输成本的下降，为增强产品价格在成都的竞争力，创造了有利的条件。在现场服务方面，对于大客户的服务采取派驻客户经理的方式，紧密配合客户的工作，主动承担起票据传输、核对账务、联系产品配送等工作，做到了只要客户一个电话，剩下的事情就由公司来做了；事实上，通过金顶营销公司对大客户的服务，达到了客户满意的服务目标。对于一般客户的现场服务，主要是通过调配中心和运输司机、业务员三个环节来实现的。调配中心负责产品的及时和准确调配，确保产品装车的及时性；司机则按照调配中心的要求，按时将产品运抵客户现场；业务员负责票据传输和结账服务。
重点项目实行重点突破的策略，在金顶集团的营销工作中是重中之重。所谓重点项目，就是指那些对水泥需求量大的公路建设和水电建设项目，以及条件好的房地产项目。其中，把水电建设列为重点的原因，就是金顶集团“峨眉山”牌水泥，在四川水电建设中，具有许多经验和成功的案例，设计部门放心，使用者更是放心。在跟踪重点项目中，金顶集团从立项开始，就服务于设计、业主、施工等三大方面的单位；尤其是如何为业主和施工单位提供可靠、可行的营销服务方案，在重点突破策略中，占有极其重要的地位。
三、市场转移的初步成功
市场转移策略，是金顶集团营销公司2002年下半年开始的重要工作。在过去，金顶集团的水泥产品，90%的产品都销售到成都市场。其他市场对于金顶来说，不仅没有足够的重视，更是没有投入必要的力量来开发这些市场。由于2002年拉法基水泥的上市、双马和峨眉山牌水泥的增量，都使得成都市场高端水泥供应大大增加，市场竞争更加激烈。金顶集团深刻地理解了市场竞争的危机，将给未来企业的发展带来严重的市场份额问题。如何解决企业产品的增量和成都市场的激烈竞争？于是，相应的市场转移策略，就由此制定出来了。
金顶集团的市场转移策略，主要是指通过辅助市场来分流一定的市场份额，确保企业产品的产销平衡。为此，金顶集团营销公司在乐山、眉山、雅安设立办事处，开展产品直销业务；在自贡、宜宾、西昌实行经销商服务制度；在西昌、雅安、成都青白江建立年产20万吨的熟料粉磨站。一方面可以分流部分熟料；另一方面也可以抑制竞争对手的跨区竞争力。经过一年多的市场开发，这些辅助市场为金顶集团在分流一定市场份额的同时，也使得金顶集团的竞争手段更加丰富。
讨论题
1.总体战略布局对于企业有计划地开展市场竞争有何价值？
2.从金顶集团的竞争优势策略的手段中，如何理解竞争优势来源于自我资源的充分发掘？
3.市场转移有何策略价值？
银杏珍馐列绮筵
企业名：银杏酒楼
主题词：营销战略问题
成都餐饮业之发达在国内首屈一指，无论是菜系出品，还是服务水准和经营规模都在全国有着广泛的影响，已有许多餐饮品牌走出了四川，甚至走向了世界，呈现出一派前所未有的繁荣。从街边的串串香到海鲜火锅，从街头巷尾的冷啖杯到燕、鲍、翅大餐，形形色色，不一而足，但问及成都最豪华、档次最高的酒楼，则言必称银杏了。在银杏酒楼进餐，已经是财富和身份的象征，无论是从高贵典雅、格调不凡的酒楼环境，还是从精致可口的菜品，还是从尽善尽美的服务，给你以超值享受，银杏酒楼已经成为业界的一个标准，一个高档餐饮的代名词。
该公司有着先进的服务营销理念、精准的营销策略，倡导以人为本的个性化服务理念，取得了极大的市场成功，成为成都市的窗口企业。银杏不但是本地名流进餐的首选，外地莅蓉的政界要员、商界精英、演艺明星无不首选银杏，对银杏出品服务以及倡导的饮食文化都留有美好的印象。酒楼曾接待过政治局常委国务副总理李岚清、财政部长项怀诚、中国银行行长刘明康、中国大陆首富荣智健、香港律政司司长、德国前国会议员等社会贤达，酒楼完美的服务给顾客留下了深刻的印象。
公司创建人方功宇现为四川大学客座教授、锦江区政协委员、人大代表。索尼公司中国地区的总裁因感受了银杏的服务，将原订在上海举行的高层员工培训会议移至成都，并力邀公司董事长方功宇先生为索尼的员工做服务理念的培训和讲演。
银杏酒楼从最初成立至今已有12个年头，对于一个瞬息万变、流派纷呈的餐饮市场，银杏12年来保持着旺盛的生命力，不能不算一个奇迹。银杏酒楼从最初的一家酒楼，发展到现在的五家酒楼，并涉足地产、食品加工、软件开发、航空、教育产业等多投资领域，演绎了一段现代传奇。
一、银杏的发展史
银杏酒楼的创始人方功宇先生当年创立银杏第一家酒楼——粤菜酒楼时28岁，正是一个风华正茂的年龄。1992年1月28日，银杏酒楼创立于滨江路一段十六号滨江饭店五楼。创业之初举步维艰，当时海鲜粤菜在成都还是稀罕之物，楼下的南海海鲜酒楼成立比银杏早，而且在餐饮界名噪一时，银杏粤菜酒楼开业就面临强手的残酷竞争。开业数月，客人尚不知银杏为何物，人心浮动，厨师更是集体跳槽，局面难以维系，方功宇一面狠抓质量，一面狠抓服务，渐渐回头客多了起来，经营终于有了起色，在市场中站稳了脚跟。
正当银杏酒楼经营逐渐走上轨道之时，1993年一场大火将酒楼烧成了白地，这场大火成了银杏发展史上的一个重要转折点。方功宇多方筹措资金，对酒楼进行了重建和装修，并调整了经营策略和市场定位，定位于高端市场，以高收入高消费人群为目标客户，从而一举奠定了银杏酒楼在餐饮界的地位。
1995年5月银杏潮州酒楼建成营业，主营潮州菜，继续秉承银杏高贵的品质，引爆了成都的高档餐饮，并带动了羊西线餐饮的繁荣。
1996年，银杏租赁成都市少年宫位于青龙街的房屋，银杏川菜酒楼营业；1999年迁至临江中路12号，并更名为银杏新川菜酒楼，主营新派川菜，扛起了振兴川菜的大旗。
1999年，银杏接管成都市文物保护单位——餐饮业老字号“努力餐”，一举扭亏为盈。
2000年底，银杏会馆营业，为客人提供商务、小型会议、私人聚会等全方位个性化服务，珍藏有世界名贵红酒，并有专门的恒温藏酒室；提供名贵雪茄、咖啡等；藏有大量图书，成为银杏向相关产业渗透的一个尝试。
2001年底，银杏综合楼开始兴建。
2002年，银杏与成都信息工程学院合作兴办了银杏国际饭店管理学院，为银杏以后的发展进行人才储备。
2002年5月，组建食品服务公司，规范运作各酒楼的物资配送。
2002年8月，以品牌、人员及管理出资，与友合公司共同经营金都银杏酒楼。
2002年9月，银杏投资350万参股四川航空股份有限公司，占其总股本的1%，成为国内继武汉均摇集团投资航空业的第二家民营企业，国内外媒体对此事予以了高度关注，中央电视台、凤凰卫视、中国日报、南方周末等知名媒体都有报道或专访，进一步提升了公司品牌形象。
