（二）第二时期（1980～1985年），国家开始进行经济体制改革，主要体现为扩大企业经营自主权，上缴利润改为依法征税及收取管理费。此时，企业一方面扩大黑白电视机的生产量，另一方面通过自身努力获得了彩色电视机定点生产权，并成功引进日本三洋公司彩电生产线。企业经营主体意识的唤醒，伴随着国内消费类家用电子产品市场的急剧扩张，在此消费饥渴的年代，企业经营一片火红，效益节节攀升。至1985年末，企业主导产品黑白、彩色电视机产量近4万台，产值3千多万元，利润500多万元，产品供不应求，企业规模逐年扩大，生产能力不断提高，经济实力逐渐增强。此阶段是该企业的良性发展期。
（三）第三时期（1985～1989年），企业的狂热膨胀期。该阶段国家经济体制改革力度加大，但行政管理与市场调节的矛盾冲突最为剧烈，一方面企业部分解脱了僵化的计划管理体制束缚，取得了在市场中施展手脚的空间；另一方面，企业逐渐失去政府直接强有力的计划控制，对企业的经营管理水平和经营意识提出了挑战。成功企业继续成功的基础在这一阶段奠定，而相当部分后来陷入困境的企业祸根也在这一阶段埋下。不幸，成都无线电一厂属于后一类。
随着彩色电视机的成功投产，在通货膨胀、物价持续上升、消费者狂热抢购的大背景下，该企业一夜之间暴富了。套用一句至今仍在职工中流传的一句话：“大门一开，白花花的银子滚滚来”，其盛况可想而知。
俏销的产品，面对饥渴的市场，我们留意到，此时企业犯下了第一个错误。当时彩电购买券在黑市上已被炒到了一千多元一张，聪明的省内另一家企业，已经将产品出厂价在国家定价的基础上上调了500～700元／台不等，仅此一项，在年产10万台的背景下每年就将多获得数千万元的利润。而该企业以遵守国家定价为理由，白白错失了积累企业发展宝贵资金的最佳机会。现在看来，敢不敢于让产品价格随行就市，这实际是企业市场意识水平的差异，检验经营者超前思维的第一块试金石。
在销售战略上，我们留意到，该企业犯下了第二个错误。有限的产品，几乎是无限大的国内国外市场，怎么投放最有利于企业持续经营、品牌塑造？另一家企业提出了“先霸西南，再攻全国”的战略，而成都无线电一厂在此问题上却豪迈地喊出了“成都电视，走向世界”的口号。我们从后来的演化情况可以发现，全国范围内的广泛销售导致的一个不利方面是各地的市场投放量都太小，未能在局部地区塑立起强有力的品牌形象，培养起忠实客户群，同时，企业的营销售后服务成本在早期大大增加，降低了当期获利能力，对尚处发展期、实力有限的企业来说应该讲是弊大于利。而“走向世界”现在看来更是一场悲剧。国内销售与国外销售相比，单台机器价格要高出20％～30％。固然出口换来一些外汇，但企业却蒙受了巨大的差额损失，失去了本应得到的在积累期非常重要的大笔利润。其他因素姑且不论，经营者在外汇筹集与利润获取的矛盾问题处理上过于僵化，则是非常明显的失误。
面临似乎是无穷大的市场需求，顺理成章，该厂最紧迫的任务变成了扩大生产规模。要钱？银行排着队等着送上钱来。数以亿计的资金来了，基建怎么搞？企业犯下了第三个错误，埋下了悲剧的种子。“社会化大生产、大协作、大分工”作为指导方针被该企业响亮地提了出来。作为经济学理论，该提法自有其道理，但对一个国家、一个地区、一个企业、一段时间内的状况，是否适用还得深入研究。特定时候，“区域化集中生产，就近配套”，甚至“力所能及地自给自足”可能都更合理一些。我们留意到，在此思想指导和其他一些因素影响下，该企业扩大规模时，不是优先立足于主体厂建设，甚至也不是就近建设，而是采用大建合资厂、四处布点的方式。典型例子是其花巨资引进的当时西南地区最先进、最大的注塑机（电视机外壳生产设备），不是安放在主体生产厂内，而是放到了与主体厂相隔近五十公里的蒲江县内，运送电视机壳的汽车单程就需耗时近2个小时，而注塑完成后的另一道工艺环节——喷涂，新设厂又放到了距总装厂十多公里外的温江县城，如此“分工、协作”带来的损耗及成本增加可想而知。假如注塑厂就设在总装线旁边，喷涂车间就位于注塑厂后，喷涂完成后直接上总装线，是否更符合生产工艺要求及经济原则？
我们从调查中发现，在主导产品正处急剧成长期的时候，该企业不是集中精力作好主业，而过早实施了回避单一产业风险的多元化策略，冲击了企业经营重心。在生产规模扩张导致企业大量负债的情况下，仍举巨资在千里之外的深圳、珠海、东莞、秦皇岛等地投资建设其他性质的产品生产基地（其中在东莞是总投资3亿多元建彩电生产厂）。在企业的管理控制内功有限的情况下，放得出去，收不回来，所投资点除深圳略有盈利外，其他的几乎全军覆没。即便是盈利，考虑到投资本部彩电主业经营可能取得的利益，其机会成本不可谓不高。多元化带来的是企业经营重心、资金、管理的分散，不可不慎。过早盲目多元化及扩大投资则是企业的第四个失误。
第五个失误，是在企业有需求的相关高科技、高风险项目上过于冒进、铤而走险。典型的是承建中德合作电子模具中心项目。该项目由德方提供技术咨询、培训等软资源，中方以融资租赁方式购买德方数控机床等加工设备。该项目先天存在极大风险，同时，企业并不具有相当的管理经验、能力及人力资源，在一连串的决策错误后，该项目最终成为了一个外观漂亮，实际生产、加工能力极差、配套错位的展览性项目，巨大的外汇压力最终导致了企业的资金链断绝。
第六个失误，是在企业产品俏销的情况下，放松了产品质量控制。典型的例子是进口一万套国外彩电CKD散件，匆忙组装后投向市场，出现严重的质量问题，给企业带来巨大声誉损失。事后，相关部门负责人竟不以为然，用“萝卜快了不洗泥”为自己辩解，可见企业内部质量控制意识在当时已到了何等淡漠的程度。
第七个失误是，企业急剧发展的过程中管理失控，干部培养滞后，队伍建设不能跟上经营发展的需要。
即便有这样多的失误，我们看到，在卖方市场的大背景下，企业在消费者的狂热抢购中仍取得了骄人的业绩，轰轰烈烈地迎来了它的全盛时期。
1988年底1989年初，在持续了近八年的家用电器疯狂消费热潮与黑市高价倒卖家电购买券后，国家正式决定征收彩电特别消费税，每台彩电征收300～500元。一夜之间，市场到了转折点。一方面，大部分有能力的消费者已经买到了彩电，另一方面，尚未购买的消费者似乎突然从抢购狂热中冷静了下来，从饥不择食变为持币待购了。从开门生产之日起就不知道库存为何物的彩电生产企业，突然都出现了紧急寻找库房以存放产品的尴尬境地，市场发出了信号——情况变化了。
面临如此突然、从开业生产就没有遇到过的状况，大部分早已习惯了消费者托关系找路子上门求购的厂家似乎成竹在胸——“买家很快又回求上门来的”。只有为数不多的几位经营者（典型的莫过于四川另一家彩电厂家）迅速看清了局势，及时调整了策略，按市场化的思路果断下调了产品售价，单台降价400～700元，产品随即被抢购一空，企业继续保持高生产、高销售、相对仍然是高利润的良好势头。而此时，成都无线电一厂的经营者犯下了第八个错误，没有根据市场状况及时调整销售策略，守株待兔，死抱价格不变，坐等市场重新启动。厂内干部至今仍回想得起领导的说法：“产品放在那里我们就没亏，有什么好怕的！”干部踏实了，职工放心了，“有那样大堆的东西，有啥可怕！”但是，可怕的事情随即露出苗头了！
一架高速运转的机器戛然而止。产品库存积压节节上升，销售货款回笼急剧下降，银行紧急收缩贷款规模，基建与对外投资占用大量资金，最终导致流动资金短缺，持续生产难以为继！外汇贷款到期，企业资金链面临断裂的危险。企业面临生死的抉择点了。
（四）第四时期（1989～1992年），这一阶段国家强化宏观调控，治理经济过热，物价回落，市场持续低迷。在经过了相当一段不知所措而又自以为是的时间后，眼见降价厂商产销两旺，终于，类似成都无线电一厂这样的厂家稳不起了，小心翼翼、战战兢兢越过了国家定价的雷池，参与降价，学习用市场化手段解决市场的问题。遗憾的是，先机已经失去，市场已经倒向竞争者一边了。亦步亦趋、缺乏创意的小幅度降价并未满足市场的预期，面对困境，成都无线电一厂犯下了第九个——也是后来证实直接经济损失最严重的一个错误——铺底销售，悬崖边的企业终于饮鸠止渴，滑向了万劫不复的深渊。
所谓铺底销售，即是厂家为经销商提供一定数额的产品，一定时期后厂家与经销商结算，由经销商将卖出的产品货款支付厂家，厂家同时为经销商如数补充产品。这一方法在商业信誉极强的发达市场经济国家或许可以采用，但在刚刚开始提出市场经济概念、社会诚信体系尚未建立的初级阶段就显得过于天真了。成都无线电一厂以铺底销售方式发出的产品高峰时达到1.5亿元人民币，运行不到一年，经销商卷货而逃的、卷款而逃的、破产消失的、拖欠货款不付的接连发生，虽经其后多年追索，回收款项不足5千万元。经此一击，成都无线电一厂只能在日渐惨烈严酷的市场中惨淡经营了。而此时，川内的竞争对手却一路高歌，从胜利走向胜利。
（五）第五时期（1992～1999年），怪病缠身，苟延残喘，回天乏术。成都无线电一厂在这一时期虽几经挣扎，但终因历史包袱过于复杂沉重，管理层缺乏破釜沉舟、背水一战的勇气与壮士断腕、产业结构大调整的魄力，在缓慢的失血过程中一步步走到绝境。
1992年后，小平同志发表南方讲话，翻开了中国社会主义市场经济体制建设新的一页，国家经济建设迅猛发展。此时，已是身染沉疴的成都无线电一厂，实则面临着又一次扬帆启航的机遇。政策有利，地方政府倾心扶持，产品换代，产业升级，多次良机出现。然而，纠缠于历史遗留包袱中的成都无线电一厂，被变化了的市场吓住了，短视与懦弱终于让机会失之交臂，显示器、计算机、VCD、DVD，“退二进三”，异地再建，一个个机会来临，然而，没钱、银行拒绝贷款，怎么办？此时，库房尚有原价值总额在2亿元以上的器件及库存产品，如果断处理，回收资金可望在1亿元以上，运用得当足可以支持企业重返战场，开始新一轮拼搏。然而，不幸的企业作出了第十个错误抉择：“慢慢卖，够我们吃几年了。”终至丧失东山再起的良机。
1996年前后，随着国外彩电巨头的大规模向中国内地转移生产，成都无线电一厂似乎看到了一条合资再建的新路。阴差阳错，受当时电子工业部内部政策的限制，不允许外国大彩电厂家与国内彩电厂直接合资。成都无线电一厂虽被日本松下电器公司看中并选为合作对象，但受前述政策限制，不得不采用变通办法处理，与松下指定的松下产品经销商新加坡德加拉公司合资成立新公司。一年多后，由于松下在中国大陆彩电事业部亏损，松下调整中国区战略，中止了经由德加拉与成都无线电一厂合作的计划，赔偿了该厂1百多万美元违约金。区区1百多万美元，彻底葬送了成都无线电一厂自救求生的希望。（值得一提的是，就在成都无线电一厂按松下指定与德加拉签署合资协议后不到半年，电子工业部即废止了外国大彩电企业不得与国内彩电企业直接合资的内部规定。）
（六）第六时期（2000～2004年），破产阶段。成都无线电一厂虽几经努力，希望通过资产重组化解债务包袱，调整产业结构，兴建专业电脑市场，然债务沉重，经营主业丧失，终于未能扭转危局。自2000年后，正式被政府列入破产名单。2004年10月正式破产。
“沉舟侧畔千帆过”。就在距成都无线电一厂厂址不到5公里的成都高新技术开发区内，一大批新兴的高科技IT企业正在茁壮成长，其中一些技术、管理人才就曾经在成都无线电一厂工作过。
讨论题
1.“社会化大生产、大协作、大分工、专业化”是目前国际产业巨头广泛采用的生产模式，其专业配套厂分布在全球各地。而该企业借用此思路却直接导致生产失控、成本上升，谈谈你对此的看法。
2.对该企业在产品营销环节作出的几次重大决策进行分析，探讨其合理性与失误之处，如何改进？
3.结合你的所知所闻，谈谈对企业多元化经营的认识。
