（2）责任无限。合伙组织作为一个整体对债权人承担无限责任。按照合伙人对合伙企业的责任，合伙企业可分为普通合伙和有限合伙。普通合伙的合伙人均为普通合伙人，对合伙企业的债务承担无限连带责任。例如，甲、乙、丙三人成立的合伙企业破产时，当甲、乙已无个人资产抵偿企业所欠债务时，虽然丙已依约还清应分摊的债务，但仍有义务用其个人账产为甲、乙两人付清所欠的应分摊的合伙债务，当然此时丙对甲、乙拥有财产追索权。有限责任合伙企业由一个或几个普通合伙人和一个或几个责任有限的合伙人组成，即合伙人中至少有一个人要对企业的经营活动负无限责任，而其他合伙人只以其出资额为限对债务承担偿债责任，因而这类合伙人一般不直接参与企业经营管理活动。
（3）相互代理。合伙企业的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。合伙人可以推举负责人。合伙负责人和其他人员的经营活动，由全体合伙人承担民事责任。换言之，每个合伙人代表合伙企业所发生的经济行为对所有合伙人均有约束力。因此，合伙人之间较易发生纠纷。
（4）财产共有。合伙人投入的财产，由合伙人统一管理和使用，不经其他合伙人同意，任何一位合伙人不得将合伙财产移为他用。只提供劳务，不提供资本的合伙人仅分享一部分利润，而无权分享合伙财产。
（5）利益共享。合伙企业在生产经营活动中所取得、积累的财产，归合伙人共有。如有亏损亦由合伙人共同承担。损益分配的比例，应在合伙协议中明确规定；未经规定的可按合伙人出资比例分摊，或平均分摊。以劳务抵作资本的合伙人，除另有规定者外，一般不分摊损失。
4.有限责任公司
有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。根据我国新《公司法》第23条的的规定：
（1）有限责任公司的股东人数须在50人以下，且目前我国允许设立1人有限公司。
（2）股东注册资本需达到法定资本最低限额——人民币3万元，法律和行政法规对注册资本的最低限额有较高规定的，从其规定。公司全体股东的首次出资额不得低于注册资本的20%且不得低于法定资本最低限额。其余部分由股东自公司成立之日起2年内缴足。股东的出资方式可以是货币，也可以是实物、工业产权、非专利技术、土地使用权。股东以对实物、工业产权、非专利技术或者土地使用权出资的，必须进行评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。全体股东的货币出资额不得低于注册资本的30%。
（3）股东共同制定公司章程。公司章程由股东共同制定，经股东签字、盖章后生效。
（4）有公司名称，建立符合有限公司要求的组织机构。
（5）有公司住所。公司以其主要办事机构所在地为住所。公司住所是确定诉讼管辖、诉讼文书送达、债务履行地、公司登记管辖以及涉外经济及民事诉讼中确定法律适用地的根据，因此公司必须具有住所。
七、创业厂（店）址的选择
企业选址工作十分重要，是创业成功的关键因素之一，要按照一定的原则，综合考虑各方面的因素，才能做出正确的选择。
1.影响选址的因素
影响企业选址的因素主要有：行业因素、经营方式、经营品种、政策法规、竞争因素、企业规模。
2.选址的步骤
（1）明确目标。从经营方式、经营品种、同行竞争以及企业规模等方面考虑所需场址需要具备哪些条件，才能进一步进行选址，同时建立一个工作团队并进行分工，以更有效地进行后期的工作。
（2）制定候选方案。通过相关的渠道获得符合条件的方案，并对各因素进行优劣排序，根据权衡进行取舍，制定候选方案。
（3）详细分析。运用定性的和定量的分析方法对候选方案进行详细的分析。可以对各种成本进行定量分析，对政策、文化等宏观环境因素进行定性分析，从而排出候选方案的优先顺序。
（4）商务谈判及签订合同。根据候选方案依次进行商务谈判，或选择租或选择买的方式与对方达成协商，并确定可能的成交价格。根据谈判的结果选择最优的方案并签订合同，完成选址的工作。
八、企业注册、登记
1.工商登记
（1）申请名称预先核准登记。
（2）领取工商注册登记表。
（3）投资人出资、聘请会计师验资（有限公司）。
（4）向工商局提供相关文件、资料。
（5）领取营业执照。
2.企业代码登记
向技术监督局申请企业代码登记。
3.税务登记
领取营业执照30日内分别向地税局、国税局申请、登记。企业上缴的主要税种包括营业税、增值税、个人所得税等，
4.养老保险登记
向社会保障部门申请登记。
第四节创业运行管理
创业管理是大学生创业的主体部分，一个成功的创业者也必须是一个好的管理者。管理从本质上是通过别人的努力来实现预定的目标，管理的艺术和技术在于如何组织其他成员按照既定要求工作。因此，管理者更像教练，而不是运动员；更像导演，而不是演员。大学生在创业过程中学习、掌握一定的管理学知识和技能是十分必要的。
一、组织结构管理
创业者在创业之初，需要建立一个合理的组织结构，一个高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用，但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的机会。要设计一个良好的组织结构，必须注意以下四点：第一，明确所需要的活动并加以分类；第二，对为实现目标所需的必要活动加以分组；第三，把各个组织交给拥有必要权力的管理人员来领导（授权）；第四，为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似级别），以及纵向协调（例如公司的总部、分公司、部门）制定相关的规定。
创业者在进行组织结构的设计时，首先要清楚，组织结构的整体设计包括三个部分：必要的工作活动、报告关系和部门组合。
1.部门的设立是为了完成某些任务，而这些任务被认为是对公司有重大战略意义的。部门通常是指组织中的一个明确区分的范围、部分或分支机构。如生产部门、销售部门、市场研究开发部、会计部等。有时，为了完成组织认为是有价值的任务，企业会特意设立一个部门来促进组织目标的实现。
2.报告关系通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。命令链应该是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责。明确了部门的界限和报告关系，也就明确了员工在各个部门中的组合方式。
3.部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客或客户、所覆盖的地理区域、或将投入转换为产出所使用的过程等。
组织结构可以通过组织结构图加以直观反映。图10-3展示了一家公司的组织结构图，从中可以清楚地看到该组织中有多少职位、职位如何组合及各自之间的报告关系。
图10-3组织结构图范例
大学生创业时需具备组织结构设计的意识。在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
二、人力资源管理
人是知识生产和应用的承担者，是任何经营活动不可缺少的要素，是经营过程中的第一资源。因此，人力资源对于企业来说，越来越重要。日本著名企业经营大师松下电器的创始人松下幸之助曾经对员工说过：“到外面去，如果人家问你，‘你们企业生产什么’？你应该回答说：‘松下电器企业是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。’造物之前先造人。”由此可见，人才的培养和人力资源的管理是企业管理的首要问题。
人力资源管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。因而，人力资源管理是一项综合性的活动，也是一种高层次的活动。
人力资源管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。广义的人力资源管理包括人力资源的预测、规划、选拔、任用、考核、奖惩、流动等。狭义的人力资源管理只包括考核、奖惩、流动等。人力资源管理的目的是创造良好的外部条件，调动人才的内在因素，最大限度地发挥人的才能，充分开发人才的潜在能力，力求使“人尽其才，才尽其用”。人力资源管理涉及以下的几个主要领域。
1.招聘
在人力资源管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个岗位，要有明确的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，提供一个公平、公正的平台。能否招到优秀员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。招聘工作中应注意以下几点：（1）简历未必能代表本人的真实情况；（2）工作经历往往比学历重；（3）面试安排要周到。
2.培训
人力资源培训是人力资源管理中的重要一节，是一种重要的人力资本投资形式。通过人员培训可以使企业员工明确自己的任务、工作职责和目标，提高知识与技能，具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力，在个人得到提升的同时为企业创造最大的价值。企业可以为员工培训创造必要的环境和条件，但不能代替员工学习。因此，创造一个能使员工奋发向上的环境，是人力资源培训与开发的首要条件。
员工不应被看作简单的劳动成本，而应被看作可持续开发的人力资源；有别于物质资源，人力资源可以被反复不断地开发利用，并能逐步转换为宝贵的人才资源；因此对人力资源投资的回报率远远超过对任何其他资源投资的回报率。
3.绩效考评
绩效考评是指根据人力资源管理的现实需要，通过对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核并做出最终评价的过程，为管理层决策提供依据。
4.激励
高昂的士气、员工对工作较高的满意度以及令人兴奋的生产率都不是伴随着一个企业的成长自然而然就可以获得的东西，它们是需要企业花费一定的人力、物力和财力来换取的。在创业之初，由于资金少、工作条件艰苦、福利待遇比较差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外珍贵。随着企业的不断扩展，指挥的链条越来越长，员工就越来越难看到共同分享的目标，企业高层和员工之间出现了较深的隔膜，相互看不到对方，更不了解对方。没有了全身心的参与，高昂的士气和个人的自我价值感也随之削弱。所以，对员工进行激励管理对于企业来说，重要性不言自明。
人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，员工更看重企业的长远发展，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的前景结合起来，显得非常必要。如企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1～2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。
激励方法主要包括：先由组织确定在一定时期内期望达到的总目标，然后由组织内各部门、各团队和全体成员共同参与，制定各自的分目标和行动方案、安排自己的工作进度，最后以目标的实现作为绩效衡量的一种管理方法。奖励制度包括物质奖励和精神奖励，其遵循三个原则，一是组织为员工提供的奖励必须对员工来说是具有较高价值的，也就是员工认为这种奖励对他有重要意义；二是组织制定的奖励制度要保证员工得到的报酬与他们工作绩效相联系；三是组织通过控制向员工分配工作和职责的方式来对员工产生激励的一种方法。这是一种内激励方式，从改变工作内容和形式入手来激发员工的工作动机，增强他们对工作的满意度，从而提高工作绩效。
阅读延伸
企业人才管理的七大“怪招”
1.让b级人做a级事
这是开发人才的一种成功做法，意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既让员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
2.业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
