（一）加强政府部门和母体高校的监督调控
政府的监督调控主要表现在：引导独立学院树立正确的办学理念，规范独立学院办学，检查和督促独立学院日常管理体制和运行机制，监管独立学院资产，监督办学经费的使用，审核招生计划，进行教育质量和办学效益评估，组织开展对独立学院发展、改革有重大影响的专项教育评估活动等。
母体高校要按照教育行政部门的要求对独立学院的教学和管理负责。
母体高校参与独立学院管理体现在：对独立学院的领导班子组建、学科建设、师资队伍、人才培养、教学管理等进行全面的指导和把关；对投资者的投资到位情况进行监督，确保独立学院建立稳定的教学和管理秩序；对独立学院内部运行进行监控和检查，使独立学院能够独立、规范地成长。
（三）引导校内群体和社会力量参与支持
校内群体包括广大教职工个人、工会、共青团、教代会和民主党派。校内群众监督的主要依据是民主评议，衡量是非的标准就是群众是否满意、是否拥护。实行群众监督，就是要不断拓宽群众监督的渠道和途径，召开各种形式的群众座谈会，听取群众的反映，对领导干部工作情况进行评议与考核。校务公开是实行群众监督的重要形式，更是民主监督制约机制的重要内容，其实质就是使各种职权活动处于群众的有效监督之下，组织学院广大师生员工以及学校相关部门的工作人员开展评议，使领导接受群众监督，体现了学校管理的科学化、民主化。
社会力量包括区域内的政府官员、用人单位、专家、协会团体以及广大学生家长。社会力量监控的范围很广，涉及独立学院的方方面面，如师资力量、人才培养质量、学校在社会上的影响、学校工作的各种目标及学校的管理工作等。在监控方式上，可以通过讲座、咨询、产学合作等形式参与进来。
如独立学院的专业设置，可以组织政府官员、企事业单位、协会团体的专家进行论证，充分听取社会对办学的意见和建议，最终形成符合实际的方案；再如通过建立家长委员会等载体加强与家长联系，寻求独立学院学生管理的新思路和新方法，提高独立学院管理的水平。
（三）加强民主监督的制度化、法制化
要提高独立学院的管理水平，必须有一整套的规章制度作保证。如建立规范独立学院发展的宏观政策，形成独立学院办学具有权威的政策，如《若干意见》、《办法》就以文件的形式对独立学院办学进行了规范和界定，对一些不合规范的学校进行了清理和重新审批，促进了独立学院的建设和发展。建立独立学院管理干部、教师的监督制度，如建立领导干部任期目标责任制、党风廉政建设责任制、考核奖惩制度、岗位聘任制度、干部经济责任审计制度、行政督察制度等，对独立学院的干部、教师进行规范管理。
第三节 独立学院的内在动力机制
相对于普通高校，独立学院的机制创新主要体现在独特的人事制度与分配制度上。然而，有的独立学院在这一方面的优势体现不够，仅仅做了某些局部性的“修补”；有的独立学院则完全模仿公办高校。要解决这些问题，必须建立符合独立学院特点的内在动力机制。
一、引入竞争机制，增强活力
（一）完善人才引进的择优机制
独立学院要实现科学地选拔人才，就要注重抓好选拔方式、岗位设置和录用程序等环节，始终在科学、公平、公正的环境下进行。如招聘员工必须根据学校和专业发展的目标要求，严格标准，严格把关，对应聘人员采取多种测试手段，进行多方面的考察和测评，以确保招聘到高素质的员工。在岗位设置上，要实施按需设岗、因事设岗，按岗择人，这样才能有效控制成本，提高岗位的效率；在录用程序上，要充分体现公开、平等、竞争的原则，堵住说情风关系网，保证引进人才的质量；要逐步在招聘程序上进行改革，注重程序的公开性原则，体现聘用的公正性。
（二）完善人才使用的竞争机制
1．实施聘用制度
传统高校一般实行的是事业单位职员制度，这一制度的一大弊病就是类似“终身雇用”，一般职员只要不出大错，不违法，就不会被解职。近年来，为了适应市场竞争，加强人事制度改革，许多高校相继引入了聘用制。聘用制是通过法律形式确定并调整用人单位与劳动者之间的劳动关系，明确相互权利义务的一种用工制度，现行的聘用制度主要有人事代理和雇员制。
其中，人事代理制度是指政府人事部门所属的人才流动管理事业组织，接受单位或个人的委托，依据法律法规，按照一定的人事管理规范，运用社会化服务的方式，对用人单位和人才的人事事务实行综合性专业化的代理。雇员制是用人单位根据需求直接聘请专门人才，按契约化管理的用人方式。
为了能够确保落实聘用制度，改善人才队伍结构，增强用人制度的生机和活力，独立学院不但要坚持实行聘用管理模式，也要在实际过程中坚决执行人员“能进能出”和“能上能下”，要从根本上破除传统高校“出口不.”问题，对原有人员中没有聘上的未聘人员，建立淘汰机制实现优化；为了能够确保对学院发展作出较大贡献的员工的稳定和忠诚，聘用制度可以实行固定期限合同聘任与无固定期限合同聘任相结合、固定编制和流动编制相结合的用人制度；独立学院还要充分用好社会统筹保险系统，将“单位人”变成“社会人”。
2．强化岗位管理
岗位管理是与“身份管理”相对应的模式。岗位管理是根据实际工作需要合理设置专业技术岗位，制定明确的岗位职责、任职条件，按岗聘人。岗位管理的核心思想是：采用竞争上岗的原则，根据本人申报，经过一定的聘用程序，双方签订聘任合同，合同中明确规定双方的责、权、利，严格按合同办事，这在一定程度上能够破除职务终身制和人才单位所有制，进一步合理配置学校教育人才资源、优化人员结构，提高教育质量和办学效益。
通过强化岗位管理，建立能上能下机制，克服“终身制”的弊端，使每个人都面临岗位聘任的压力，促使每一个教师都能在岗位竞争中，确定自己的坐标，承担自己的职责，实现个人的成长。
3．提高成本意识
随着独立学院面临的竞争加剧，用人成本也在不断提高，办学成本的高低成为衡量独立学院办学效益的重要指标之一。为此，要树立成本意识，科学设岗，建立健全进人的评估标准体系，把好队伍建设的入口关；独立学院要通过建立竞争机制把生存和发展的危机感传递给每一个教职员工，使全体教职员工树立危机意识，增强竞争能力；同时，通过成本核算，提高用人效率，对“不合适”岗位的人员进行及时调整或淘汰更新。
二、优化分配机制，增加动力
（一）独立学院利益分配的动力
独立学院的利益分配动力是学校、部门、个人三者利益共同推动的结果。独立学院在核定成本的基础上，可以在保持总体成本基本不变情况下，对不同部门、个人利益进行适度调节。各部门、个人为在同一块“蛋糕”中得到更多份额进行“努力”，将产生动力。为此，独立学院在利益分配机制上要充分考虑绩效“目标”导向和“自主权”价值导向的控制手段，提高利益分配机制的动力。
（二）独立学院分配机制的优化
2001年后，高校普遍进行薪酬制度改革，实行相对稳定的经常性薪酬和浮动奖励相结合的制度，对不同类别不同岗位人员制定不同的基本薪酬标准。薪酬和奖励与个人绩效挂钩，多数高校取消了薪级点及每年自动增加薪点的制度，薪酬的调整主要根据市场薪酬水平、生活指数调整等外部因素和学校财政情况、个人能力表现等内部因素进行，采取比较灵活的增薪机制。普通高校的这些薪酬分配改革是独立学院建立有效分配机制的重要基础。
1．建立绩效导向的个人分配机制
一是构建科学的绩效考核方式。科学的绩效考核方式重点是创新绩效考核指标体系，如适当增加教师在创新教育和实践教育上的指标权重；适当增加学生考评教师的内容；加强现代教育技术运用的考核力度；增加一些探索性工作的考核分数，将一些新的探索性的任务引入考核指标中；根据不同岗位工作的“含金量”大小，区分业绩。
二是基于绩效的分配体系。根据员工的岗位、实际工作数量和质量进行分配，拉开差距，不搞平均主义，不搞论资排辈，使员工的权利与义务相统一，报酬与贡献相适应。
2．推进重心下移的部门分配制度
香港特别行政区高校在分配制度方面的一些做法值得我们借鉴。香港特别行政区高校每年根据学生人数等核拨经费到学院，院长有较大的人、财、物等资源的自主支配权，如学院可以根据需要和财政状况考虑是否增加人员，对本院教职员是否加薪有较大的自主权。学校对各个职能部门的管理也与学院管理类似，办公经费和人员经费划块核算，部门主管对经费使用和人员增减有较大的自主权，但程序严格，运作规范，监督措施到位。
香港特别行政区高校下放分配权的前提是制度的规范，下级各部门均需要按照严格的程序进行自主分配；校一级部门负责监督检查。
要提高独立学院各个部门的积极性，除了能够鼓励个人的绩效导向之外，同样可以考虑在适当范围内给予部门一定的“自主权”，从而调动基层各部门的积极性；被赋予用人、分配自主权的各个部门在严格的制度规范下进行自主分配，并承担相应责任。
三、完善激励机制，激发内驱力
（一）独立学院激励要素的特殊性
从理论角度看，高校的激励主体是指发出激励信息并施行了激励行为的所有个人、群体或组织；激励客体是教师个体、群体或组织；激励的过程就是主体对客体施加激励行为的过程。完善激励机制，目的是通过激励行为激发客体工作的内驱力。
独立学院激励客体主要是教师或教师群体，他们的劳动与普通高校教师既有共同之处，如成果鉴定的复杂性、价值实现的间接性、个人时间的模糊性、各类需求的多样性等等，又有其自身特点。
1．民办机制运营的“综合征”
严格强调“能进能出”的制度设计，客观上造成独立学院教师与学校的“契约”关系相对松散，教师流动性较大；“能上能下”的制度设计，为了确保不被淘汰，教师之间的竞争性更强；戴着“民营”帽子的独立学院教师一定程度上有着“打工”心理，他们对学校的忠诚度与普通高校的教师有一定差距。
2．教师构成多样、动机复杂
独立学院的教师一般由母体教师、自有教师、兼职教师及部分退休返聘教师组成，构成比较多样，这也导致了教师入校动机的复杂性。独立学院的教师中，有新就业的大学毕业生；有为实现教书育人理想而入校的教师；有为提高薪酬待遇而入校的教师；有为逃避普通高校激烈的竞争压力而入校的教师；也有为选择教师这一稳定职业而从其他行业转入的教师。
（二）独立学院激励机制的完善
1．依据驱动要素，选择激励方式
个人目标的驱动。由于动机和目标的复杂性，要求独立学院在实施激励过程中充分了解教师的需求和目标，帮助教师设置和规划适当的目标，有针对性地激发教职工的积极动机和行为，从而达到调动工作积极性的目的。
物质需求的驱动。为教职工提供更加贴近市场的薪酬方案，满足个人物质利益需要，建立按贡献、绩效进行利益分配的新机制，通过制度建设加强对学校发展和建设有突出贡献人才的奖励，并不断改善他们的工作环境，解决他们生活中的困难，使他们能解除后顾之忧，全身心投入到教书育人中。
精神需求的驱动。充分发挥学院的感召力和影响力，提高学院教师的地位，如设立荣誉项目，包括先进工作者、优秀共产党员、三育人先进个人等，给表现突出的教职工以精神激励，提升教职工凝聚力。
情感需求的驱动。一是尊重员工、信任员工、理解员工，主动拉近学校与教师的关系；二是注意同教师的沟通、加强感情联系，通过与教师交朋友，从思想和感情上关心教师成长；三是努力解决教师关心的职称评定、人事管理、医疗健康、养老保险等方面的问题，为教师排忧解难，使他们切实感受到学校的关心和集体的温暖。
培训需要的驱动。独立学院的年轻教师比例高，精力旺盛，富有热情，同时存在缺乏教学和管理经验、学历层次不够等情况，因而培训的需求比较强。独立学院在保证正常教学科研工作的基础上，制订好培训计划，及时帮助年轻教师进行提高能力和素质的培训，激发青年教师的工作热情，使他们更大限度地发挥工作潜力。
2．针对不同群体，实行分层激励
美国心理学家马斯洛的需要层次理论认为，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。一般来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要实现之后。马斯洛的需要层次理论表明不同层次的群体需求是不同的，人在不同时期的需求也是不同的，需要区别对待。
