枯木逢春的化工帝国
杜邦
对于杜邦，你可以不知道它两百多年的辉煌历史，可以不了解它与战争有什么样的不解之缘，也可以不了解它与美国政府剪不断理还乱的关系，但你却没法不知道自己脚上的尼龙丝袜，没法不知道你可能正在用的不粘锅……因为这一切都和杜邦有关。
事实上，即使是像杜邦这样一个有着200多年的悠久历史，业务遍布世界各地，产品事关人们生活的方方面面的一个大型跨国公司，即使是在政府当局的荫庇之下，其从创业经营到日益壮大的过程，也并非我们想象的那样一帆风顺，同样是遭受了创业的艰难，探索的彷徨，变革的痛苦等等磨难，才成就了今天的辉煌。纵观其发展历程中的点滴经验，都可能成为中国企业腾飞的借鉴。
危机困扰百年巨人
杜邦从1802年创立起，就凭借其产品的特殊用途和美国政府保持着非同寻常的关系，一路顺水顺风，在战争年代里，大发战争横财，蒸蒸日上。但是发展到20世纪70年代，这位化学工业的百年巨人也开始出现了不少盛极而衰的迹象。长期以来，很多原先不被人们所关注的问题逐渐开始表现出来，并且越来越严重地影响了杜邦的发展。杜邦似乎也变成了一个步履维艰的老人。
一、肥胖症困住百年巨人
1802年，厄留梯尔·伊雷内·杜邦和博迪在美国特拉华州的威尔明顿以6740美元的价格买下了一座棉织工厂，开始了火药棉生产。这一举动宣告了一个日后让世界侧目的军火帝国的诞生——杜邦。在接下来的一百多年时间里，杜邦在第一世界大战和第二次世界大战中，大发战争横财，使得自己的规模和势力不断扩大。
早在南北战争时期，杜邦公司就凭借良好的公关能力，以及和政府要员的特殊友谊，使得它在火药业处于翘楚地位。为了进一步扩大自己‘的势力，1872年4月，亨利·杜邦牵头组建了“美国火药同业公会”，并以“火药同业公会”赋予它的权力，对那些不加入同业公会的中小型火药公司进行制裁，就这样杜邦公司先后采用价格竞争等方式打垮了苏必利尔湖火药公司、赫尔克里士鱼雷公司、赫克来火药公司，同时，还通过收购股票，处罚违约的公司等方式来控制了自己的几个主要对手。到1881年，杜邦就已经控制了美国火药工业的85%。
进入20世纪70年代，杜邦作为一个先前单纯生产军火的化学公司，经过了一百多年的积累和发展，相对于市场的变化，规模已经变得空前的庞大，机构也显得日益的臃肿，管理的头绪也就更觉得纷乱。克劳福德·格林沃尔特对此感触颇深，他在1967年时就指出：“机构庞大的负面影响之大，即使是现在要发展一种能产生巨大反响的产品都是困难的。没有一种新产品的开发，能促使利润大大增加。”
由于机构庞大使得公司不得不投入大量的人力物力，以加强基本建设的费用和设备的投入，这就必然加深了财政危机，使得公司在上百年的发展过程首次出现资金短缺，人不敷出的局面。而当时的管理者科普兰又好大喜功，使得这种资金短缺的局面不仅没有得到解决，而且变得更加严重起来。在科普兰的主持之下，大量的资金被投入到基础建设当中，1962年公司的基建费用共2.45亿美元，这已经是一个相当庞大的数字了。而1963年这个数字不仅没有降低，反而增加到3亿美元。1964年在此基础上略有下降，但仍为2.96亿美元。可是，到了1965年又跃升至3.27亿美元。而且，又同时投入了5.31亿美元的资金用于技术改造和设备更新。
如此庞大的支出并没有产生“高投入带来高收益”的结果，反而使得杜邦公司的流动资金显得十分拮据，一下子就从原来的6.24亿美元骤降到2.27亿美元。这使得为了避免外来势力的渗透，从不借贷的杜邦一下子变得不堪重负，犹如因肥胖导致各种心血管疾病并发的老年人一样步履维艰，公司的财政负担，生产、经营以及销售各个方面都受到了空前的影响。杜邦公司因为它的庞大让世界瞩目，也因为自己的庞大，让自己陷入泥沼，无力自拔。
二、驱不散的阴霾：反垄断法
美国国会为了保护中、小型企业和消费者的利益，维护商业竞争和公平贸易，早在1890年出台了《谢尔曼反托拉斯法》和《克莱顿反托拉斯法》，随后在1914年制定了《联邦贸易委员会法》等法律文本，其目的就是限制大型企业的垄断行为，为中、小型企业保留一点生存空间。
美国国会制定的反托拉斯法当然不是针对哪家具体企业，但却成为杜邦发展壮大过程中始终驱散不去的阴霾。
1．杜邦巨轮触礁“反托拉斯法”
杜邦公司在兼并、收购业上的一帆风顺，让它的胃口和担子都越来越大，他又盯上了一家较具规模的巴凯公司。杜邦在吞并中小火药公司上从来就是不遗余力的，当他要求购买巴凯公司之意图遭到拒绝后，杜邦当时的总裁科尔曼恼羞成怒，不惜采取一切手段，如派遣间谍刺探情报，指使律师说项，甚至于以经济、价格竞争方式试图挤垮巴凯公司。
巴凯公司当然不是财大气粗的杜邦公司的对手，在1907年终于被挤垮。沃德尔公司在火药业务上虽然斗不过杜邦公司，可也非逆来顺受的平庸之辈，他动用舆论力量抨击杜邦公司在竞争中的卑劣行为，甚至还于1906年6月16日发表了一封致美国总统和国会议员的公开信，揭露杜邦公司在经营、销售等方面的种种欺诈行为，尤其是杜邦公司向政府出售火药时在价格上所使用的欺诈手段，他们最后指出杜邦公司是一个绝对排外的垄断企业。继公开信之后，沃德尔在各种场合都不遗余力地向杜邦公司发动攻击，如杜邦公司在火药托拉斯中的种种表演，不择手段疯狂地吞并中小企业，同时，还向联邦政府提供了很能说明问题的相关文件、材料，以及杜邦公司在1904年}大选中向美国第26届总统西奥尔多·罗斯福捐款7万美元的丑闻……
尽管杜邦公司在美国政界、军界关系特殊，盘根错节，但该公司的所作所为是令政府和舆论界所愤恨的，在大量的证据面前，难逃被起诉的命运。1939年6月，联邦司法部首先对国际氯气协议的参与者提出起诉，涉及的对象主要是杜邦公司、帝国公司、法本公司及联合化工染料公司等。联邦司法部原本没有把杜邦公司列入起诉对象，可是在对国际化学卡特尔的起诉中不可避免地要牵扯到杜邦公司，因而，杜邦公司多次被法庭传讯或被迫出席有关的听证会。最后被裁定，帝国公司、杜邦公司等6家公司阴谋垄断国际染料工业。
1943年，杜邦公司和帝国公司又因卷入利用专利法来压制钛颜料领域竞争的一案中被起诉。最令联邦司法部关注的是，杜邦公司与帝国公司之间的协议应当列为反托拉斯的重点严打对象。杜邦公司因为规模的庞大和不可一世的野心，以及一次又一次触动反托拉斯的红线，终于成为反托拉斯诉讼案中的绝对主角。
2．被迫和通用汽车剥离
当然，在联邦司法部反托拉斯局控告杜邦公司的案件中，真正令杜邦公司坐卧不安的还是通用汽车公司案。通用汽车公司是美国最大的汽车制造者，是杜邦公司投资的重点，杜邦公司实际上已经占了通用汽车公司23%的股份。兼之杜邦家族的克里斯蒂安纳证券公司和特拉华房地产公司也控制了一定数量的通用汽车公司股票，这就等于杜邦家族实际上操纵了通用汽车公司的经济命脉和分红大权。
杜邦公司通过控制通用公司的经营，把自己的产品源源不断地以低价向通用汽车公司提供，排挤了市场上其他具有竞争力的商品的销售，这显然违反了谢尔曼反托拉斯法。说白了，杜邦公司等于在和通用汽车公司搞联营，这与《克莱顿反托拉斯法》也十分抵触。
起诉书最后要求法庭判决：取消杜邦公司与通用汽车公司之间的一切合同，并强令杜邦公司将它握有的通用汽车公司和美国橡胶公司等企业的股票出售，以分散美国商界最大的集权经营。就这样，一场使杜邦公司伤心透顶的诉讼官司揭开了序幕。
杜邦公司关于通用汽车公司的诉讼案，经芝加哥联邦地区法院作出初审判决：对联邦政府的起诉予以驳回。但初审告捷，并不等于胜券在握。利令智昏的杜邦公司总裁竟然在初审不久，立即作出再向通用汽车公司增资7500万美元投资的决定。
原本掌握着足以击败杜邦公司的确凿材料的联邦政府司法部随即向联邦最高法院上诉，并且加强了控方证据的运作。最后，最高法院指出：“通用汽车公司广泛使用杜邦公司产品的这种做法，并不能遮掩被证据所清楚地揭露的这个事实，即杜邦公司有目的地利用它掌握的股票来撬开通用汽车公司的采购市场，以巩固它作为通用汽车公司所需的汽车喷漆和人造革等汽车用材的首要供应商地位。”
就这样，历时两年多的杜邦——通用汽车公司案件最终以杜邦公司败诉而结束。且不说杜邦公司完全丧失了它对通用汽车公司生产经营的控制权，先前两家的联营关系也遂告终结。最令杜邦公司惶惑的是，它必须为自己生产的喷漆、人造革、橡胶等产品去寻找新的用户，去开拓新的市场。然而，已经形成的大规模生产能力怎么办？到哪里去寻找像通用汽车公司这样的大客户呢？这些问题解决不好，杜邦公司的利润将大为缩减。先前一直生产经营都很成功的杜邦公司，每年的利润很惊人，然而，杜邦公司的利润有1/3来自于通用汽车公司的红利，失去通用公司这笔可观的利润，将使杜邦公司的生产经营业绩大受影响，与此相对应的是股票价格大幅下跌，杜邦家族的账面资产损失十分惊人。
三、“无理”的祖训
在杜邦公司上百年的历史中，有不少值得弘扬的优良传统，比如，对科学研究和基础研究的投入；重视机构的及时调整与重组；不断开拓的进取精神，多样化经营思路等等，这些都是很有意义的宝贵精神财富，但是，在经营策略上，也存在着很多僵化保守，因循守旧的陋习。比如，令人十分不解的一条“祖训”，一定要把利润回报率凝固在10%这个不可逾越的标准之内，如有逾越，再好的项目都会被否决的。这是来自杜邦创始者规定的“祖训”，是不可打破的。
即使像克劳福德这样具有开拓精神的首脑，对祖宗遗训，也视为不可突破的雷池！他甚至宣称：“我宁愿以10%的利润做一笔30亿美元的生意，而不愿以5%甚至是6%的利润做一笔60亿美元的生意！”
这真是咄咄怪事！试想，只要有钱赚，且有大钱赚，何必一定要恪守什么传统“祖训”呢！守着10%的“祖训”不放，是与自己过不去呢，还是思维有障碍呢？仅以简单的数学关系就可以知道，10%利润的30亿美元的生意与5%的60亿美元的生意没有任何实质性差异，仅仅为了这个可笑的传统遗训，竟然可以放弃大生意不做！如果是6%的60亿美元的生意，这回报率不是已经超过了旧标准的实际收益了吗？可杜邦公司宁愿放弃！
像这种既无理又阻碍杜邦公司进一步发展的祖训还有很多。比如盲目的排外，虽然杜邦公司很早就成为一家上市公司，但在20世纪70年代以前，杜邦家族仍然是这家上市公司真正的主宰。重要的职位均由杜邦家族的成员担任，虽然杜邦家族每一任出任公司掌门人的成员均非泛泛之辈，但再漫长的历史也有结束的时候。杜邦公司几次因为家族内部人才短缺而被迫改组，甚至差点被迫出卖整个公司就很好地说明了这一点。
另外，杜邦公司为了稳定技术力量和生产人员，在企业内部实行终身雇佣制和世袭雇佣制。杜邦公司在与员工签订雇佣合同时，要求受雇者必须保证，永远不能将在杜邦公司内学到的火药制造技术与生产经验外传。在这种凝固的雇佣制度之内，基本上形成了一个独立封闭的社会群落，同时，公司内部建立自己的警察、消防等机构，自然也有医院、学校、教堂等社会机构。就这样，杜邦公司简直是一个相对独立的社会机构，如果工厂发生事故，就有医院救治；发生工伤死亡，他们还有自己的验尸官……公司从根本上拒绝外界势力的介入，实行的是全封闭式的管理。
长期以来，杜邦公司就是凭借它严格的家族制管理，曾经傲视同业群雄。但到20世纪~70年代以后，这些曾经给杜邦带来无数财富和荣耀的祖训，不但没有了继续发扬光大的时机，而且还成为阻碍杜邦继续发展的最大障碍。一方面，传统的雇佣制使得公司变得越来越臃肿，固定的人力支出越来越庞大，进一步加剧了资金周转的难度，另一方面，因为严格的教条式管理，使得杜邦一次又一次错失很多更好的发展机会。
四、竞争的加剧
在战争年代，杜邦借助于它与政府的关系取得大笔的来自政府的军火订单。但是，在和平年代，杜邦虽然通过向民用转型，以朝着产品多样化的方向发展，然而少了大笔在军火方面的订单，再加上竞争对手的逐渐强大，杜邦所面临的形势终究容不得乐观。在科技发展的推动下，一批批后期起之秀逐渐成为杜邦在市场上不可轻视的竞争对手。一时间，市场出现了供大于求的局面，杜邦公司也不得不随波逐流，在削价的同时压缩生产。这些都使得杜邦公司股票价值不断下滑。仅1966年，杜邦公司的股票就流失了46亿美元的资金。
1．失去关税壁垒保护
正当杜邦内忧焚心之时，外患也随后而来，真可谓是祸不单行。在肯尼迪任总统时期，美国大幅度地削减关税，关税壁垒随之取消，使得杜邦公司以前的依赖不复存在，加剧了杜邦原有经营策略的危机。关税壁垒的取消，使外国价廉物美的商品犹如洪水猛兽般地争先恐后涌入美国市场。杜邦原先稳定的国内市场受到了前所未有的冲击，尤其是杜邦公司的染料、人造丝、尼龙等产品受到的冲击最大，当外国纺织品涌入时，夺走了原本属于杜邦的近1/3的市场份额。为了应对市场的变化，杜邦公司除了降价之外别无他法。到1966年时，杜邦生产的尼龙布市场价格下降了17%，涤纶下降了40%之多。
2．竞争对手的快速成长
进入到20世纪70年代，像道氏、孟山都这样一批成绩斐然的化学公司在美国市场迅速崛起，成为杜邦公司强有力的竞争对手。它们都是化学工业的后起之秀，发展势头强劲，以咄咄逼人之势给老牌的杜邦带来了很大的压力和阻碍。
道氏化学公司的创立晚于杜邦公司，是著名的化学家赫伯特·道建立的。他们最初是从盐水中提取氯气来生产漂白剂，后来生产靛蓝染料以及乙烯开发。他们又研究出从海水中提取溴，并为杜邦公司生产的四乙铅汽油提供乙烯二溴化物添加剂。该公司生产的镁化合物用途广泛，后来又在苯乙烯塑料、杀虫剂以及石化产品方面也有骄人的成就。对杜邦公司而言，道氏化学公司的确是一个强有力的竞争对手。
孟山都化学公司本是杜邦公司为了逃避其反托拉斯一案中的责任而扶植起来的公司，但它后来日渐壮大，不知不觉竟然也成为杜邦公司的又一对手。
同时，由于关税壁垒的消除，大量美国境外的竞争者进入到美国，像德国的拜尔公司、巴登苯胺苏打公司、赫希特公司等都在二战后重返美国，这更令杜邦公司感到惶恐不安……
由于以上原因，加之杜邦公司在投资决策上不断出现失误，也可以说是多年的守旧积习难改，甚至可以说是时运不济，总之，杜邦公司在经过一百多年的平稳和繁荣之后，曾经不可一世的化工生产王朝开始步人了它的耄耋之年。
百年巨人梦中惊醒
20世纪70年代后，杜邦公司彻底陷入了内忧外患之中，发展呈明显的下滑趋势，资金链也出现了前所未有的断裂。但这一切并没有让杜邦走向失败，在经过一系列的调整和改革之后，这位百年巨人从梦中警醒，痛定思痛，锐意改革，重新焕发出青春活力……
曾经以进取开拓著称的小拉摩特·杜邦·科普兰，因面临种种无法解决的困难，加之经营不善，导致了杜邦公司的挫折和衰落，直到1969年，这一切都没有得到根本的好转，最终不得不辞去杜邦公司总裁的职位。杜邦公司的副总经理，58岁的查尔斯·麦科伊接任职务，成为杜邦第12任总裁。这宣告杜邦公司一把手都是由杜邦家族成员把守的一百多年的历史终于寿终正寝，一系列的改革也从此开始。
一、与不可变易的祖训决裂
一般来说，杜邦公司的一把手由杜邦家族成员担任，这大约是杜邦公司不可变更的“祖宗训诫”之一。然而，老态龙钟的杜邦公司在危机面前，已经顾及不了这么多了。在这第一条祖训被打破之后，面对积弊已深的杜邦开始了它与祖训彻底决裂的旅程。
麦科伊上台后施展浑身解数，大刀阔斧地进行了一场全面改革。公司当时面临的最大困难是资金短缺。资金是公司运作的根本，没有了资金工厂就难以运转，不仅不产生经济效益，反而需要不停地投入保养费。
为了解决这一难题，麦科伊的第一步当然是向银行贷款，这一点并没有和常人有什么不同。但他向银行借贷的1.9亿美元被用来发展海外市场，这不仅彻底打破了杜邦从不向外界借贷的传统，更重要的是，他不再把眼光盯在国内的有限市场。麦科伊表示，公司对于利用贷款发展海外市场一事并没有什么值得赞成或是反对的意见，只要能够获得潜力更大的投资机会，公司就会利用贷款支持改革策略。
但贷款并不能解决所有问题，关键还是内部运作的调整。为了使公司原本就非常有限的资金发挥出最大的效力，也就是所谓“好钢用在刀刃上”，麦科伊不得不忍痛砍掉一些老的旧的生产线，尽管它们在杜邦的历史上做出过巨大的贡献；同时，坚决关闭所有不能产生经济效益的生产线和生产部门，对于那些市场已经达到饱和的生产项目，能转则转，能并则并，不能用并转甚至其他方法使之再生的就只有结束它的生命历程了。这些措施主要是针对市场变化做出的急速反应，目的是使公司能够适应市场的新需求，不再墨守成规。在这次“大清洗”运动中，连杜邦的最原始的火药生产都不能幸免。麦科伊上任以后，将杜邦家族在美国南北战争前夕在宾夕法尼亚州建立的一家颇具杜邦特色的黑色火药厂裁掉了。这一举动，是麦科伊上任之初对杜邦家族观念的挑战，标志着麦科伊与杜邦传统旧思想的彻底决裂。
为了削减开支，提高劳动效率，降低成本，以便有更多的资金用于设备更新和技术改造，麦科伊进行了自上而下的精兵简政的策略。从1970年到1971年之间，公司下狠心裁掉了50%的员工，这一举措致使1.2万人失业。杜邦公司创业之初赖以生存和发展的员工终身雇佣制也宣告终结。
设备更新和技术改造是也麦科伊改革的重点之一。他在医疗设备、电子工业、制药方面的研发成绩是可观的，尤其是在医疗设备研发生产上，在5年中足足翻了100倍。设备的更薪和技术改造是科技的功劳，但没有麦科伊对科技的重视，就不会有100倍增长的成绩。麦科伊调整了杜邦公司的科研队伍，对力量不足的方面充实了人员，并以市场为导向，根据市场的实际需要集中力量研发实用性强，收益高的产品项目，以便尽快占领市场，打出品牌，保住公司的市场地位。这项措施果然卓有成效，除了那100倍的增长之外，新产品的研发也取得了骄人的成绩。24项新产品的出炉，对市场无疑是一次极大的轰炸。
经过麦科伊对杜邦公司的生产经营思想、发展战略、科研方向甚至是人事安排等方面一系列的改革和整顿之后，原本衰落的杜邦竟然出现了恢复的迹象，希望又一次出现了。1972年，杜邦公司的海外营业额增长了18%，达到8亿美元；公司的销售总额增加了13%，达到44亿美元；利润增长迅速，达4.14亿美元。公司的股票也因此大幅度攀升，在1969年还是92.5美元，而1971年年底就达到了199美元。
如果说麦科伊的改革让百年老杜邦看到了希望，恢复了往日的生机，那么，1973年欧文·夏皮罗出任杜邦公司的董事长兼首席执行官后，则带领杜邦公司再一次回到了高速发展的轨道上。而这一次，杜邦的高速发展不再是依靠同政府的不寻常关系，而是他自身的调整。
针对公司发展的新形势，夏皮罗对杜邦公司的生产经营政策作了一些调整。夏皮罗恢复了杜邦公司产品多样化的经营模式，加大了对当前市场有较大需求量的新产品研发力度，并扩大了生产规模。仅这些新产品所创造的经济效益到70年代末时已经占了杜邦总利润的三分之一。
在新产品开发方面，夏皮罗更是注重研发带头人的作用，任命化学家爱德华·杰弗逊负责公司的产品开发和科研项目。对此，夏皮罗提出了一个总体要求：科研必须无条件跟随公司对市场需求的研发方向和要求，研发的新产品必须具有广阔的市场发展潜力。看得出来，夏皮罗的这一方案具有非常清晰的商业目标，也就是将研发与公司的经济效益紧紧地结合在一起。为了配合科研部门，弥补他们在预见市场动向方面的不足，夏皮罗对计划部门提出了更高的要求，要求他们提高对市场发展的预见性，准确把握市场的动向，及时反映市场变化和社会需求，为科研计划和公司决策提供重要信息。
就这样，杜邦公司在夏皮罗的经营下展露出勃勃生机，迅速夺回了以前失去的市场，仅仅花了6年的时间就控制了二氧化钛51%的市场份额，基本上控制了制漆业。
二、拓展海外市场
杜邦公司之所以大力拓展海外市场，一是由于市场竞争压力所迫，其次，也算是杜邦公司对传统祖训的进一步扬弃。以往，杜邦公司因为有同政府非同寻常的关系，国内市场就使他赚得盆满钵满，所以一直对海外市场不太尽心。但在国内市场被挤压，发展海外市场又让公司尝到了更大甜头之后，在利润的驱动下，杜邦很快就把这样的传统经营模式抛置脑后，加快了向海外拓展的步伐，将势力扩展到一切能取得经济效益的地区。杜邦积极拓展海外市场业务，建立大量的海外工厂。在他们拓展海外市场的最初阶段，杜邦公司都严格遵循了以下三条原则：
第一，杜邦公司不合资。在海外的工厂，资金全部归杜邦一家所有。
第二，一国一家。除德国和卢森堡之外，一个国家只设立一家工厂。
第三，一厂一品。在海外工厂，一家工厂只生产一种产品。
1970年，杜邦公司成立了远东有限公司，迅速将势力扩展到亚洲东部的一些国家和地区，包括中国香港、日本东京、泰国曼谷、中国台北等地。海外公司的发展使得杜邦海外公司销售额不断增长，1972年销售额达16亿美元，1978年，海外公司的销售额达到了杜邦公司总销售额的31%。
在杜邦的海外市场经营策略中，中国内地绝对是个不可多得的市场，杜邦公司对此十分重视，并抛弃了“海外三原则”制定了在华投资的三大战略，并以此为基础调整公司全球业务的发展策略。杜邦中国集团有限公司在成立初期，总裁查布朗就表示：“公司将每年在华投资1亿美元，还要将很多不在中国的业务的总部迁至中国内地，并加快培养优秀的本地人才。”此后，杜邦的确有计划地将不少业务中心迁至了中国，比如2002年，杜邦就将用于包装塑料和用于工业树脂，以及显示技术、采购部的亚太运营中心迁到了中国。
杜邦正陆续在华投资一些新的领域，诸如营养行业、食品行业等。中国的巨大市场空间对于杜邦公司产品强力的容纳度，反过来大大地刺激了杜邦公司对中国的投资，巩固了杜邦对拓展中国市场的信心。此后，杜邦在华投资的力度一直有增无减，投资已经成为杜邦在华的先锋策略。
请注意杜邦在华投资的历史：
1863年，杜邦与当时的满清王朝完成第一笔与中国的业务。
1920年，杜邦在上海的代办处成立。
1985年，成立杜邦北京办事处。
1986年，成立杜邦上海办事处。
1988年，杜邦中国集团有限公司在深圳成立。
1989年，深圳加工厂成立。
1990年，杜邦在华第一家合资企业——上海杜邦农化有限公司成立。
1992年，上海杜邦农化有限公司正式投产。
1993年，杜邦在华第二家合资企业——东莞杜邦电子材料有限公司成立。
1994年，杜邦在华第三家合资企业——上海杜邦光掩模有限公司成立。
1995年，杜邦在华第四家合资企业——杜邦纤维（中国）有限公司破土动工；
杜邦在华第五家合资企业——苏州杜邦聚酯有限公司成立；
杜邦在华第六家合资企业——杜邦青岛尼龙有限公司成立；
杜邦在华第七家合资企业——佛山杜邦鸿基薄膜有限公司成立。
1996年，杜邦在华第八家合资企业——三龙尼龙有限公司成立；深圳“特灵”工程塑料工厂、东莞杜邦电子材料有限公司、佛山杜邦鸿基薄膜有限公司投产。
1997年，上海杜邦光掩模有限公司正式投产；杜邦青岛尼龙有限公司正式投产；深圳“耐力丝”尼龙丝厂正式投产。
1998年，杜邦纤维（中国）集团有限公司正式投产；杜邦一大源非织造布有限公司正式成立（杜邦在华第九家合资企业）；苏州杜邦聚酯有限公司正式投产。
1999年，杜邦设在深圳的“特富龙(Teflon)”生产厂正式投产。
2000年，杜邦公司与连云港钟山氨纶有限公司于在北京正式签署协议，双方决定在大陆地区联合组建合资企业，生产通用氨纶产品。
2001年，杜邦云梦蛋白有限公司成立。
到2004年为止，杜邦公司在华投资超过6亿美元。32家独资及合资企业的产品涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织等多个行业。
三、业务重组
杜邦的兴衰离不开业务的重组。每到一个关键时刻，杜邦就会自我重组和变革。正所谓“穷则变，变则通，通则久”。杜邦以两百多岁的高龄对这句话作了一个很好的诠释。杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地创新，不只是产品创新，也包括经营策略的创新。
任何一次创新都是以市场导向和技术方面的成就为基础的。市场导向和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式，杜邦很早就意识到市场导向和技术是竞争力的源泉。未来的成功，将取决于杜邦如何将过去掌握的知识能力与正在发展的知识能力相结合。
从1995年开始，杜邦步入了重要的重组阶段，从单一国内市场的化学公司转型到21世纪的全球性市场的化学公司。1999年9月，杜邦公司副总裁范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。
杜邦公司业务重组第一步：重新整合公司业务。一是将原化学纤维部门的业务分拆，组建包括尼龙纤维部、聚酯纤维部、莱卡品牌纤维等业务的子公司。第二步组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台。这五个增长平台是：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和染料技术、杜邦全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。
杜邦这一次的业务重组是杜邦历史上的又一次重大举措，等于给这位百年老人重新注入了新鲜血液，再一次焕发了它的青春活力。
四、安全第一
杜邦关于安全的含义不仅仅是指安全生产，它与体现现代人类绿色环保意识的人文关怀紧密联系在一起。
杜邦充分发挥了他在科研方面的强势能力和作用，几乎是全球化学工业安全标准的制订者，其他公司在衡量他们自己时均以杜邦为参照对象。在处理危险材料方面，世界上几乎没有一家公司能比杜邦做得更好。整个20世纪90年代，杜邦在企业环保业绩和可持续发展创新方面一直处于领先地位。在淘汰氟利昂和开发环保型替代产品方面，杜邦公司被公认为是行业的开拓者和领导者。杜邦是世界上第一家以“将废弃物和排放物降为零”作为奋斗目标的大公司，并因在这方面居领导地位而荣获联合国的奖项。杜邦在保护环境和绿色生产方面是领导者，杜邦自己的土地传代计划已将50000亩以上的公司土地置于永久保护状态。
杜邦的三大安全理念：第一，建立管理层对安全生产的责任制度，而不专设安全生产部门，即从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管理者均是安全生产的直接责任人。其次，建立公积金制度，即从员工工资、企业利润中定期提取一定数额的公积金，为万一发生的事故提供经济补偿。第三，建立“以人为本”的安全生产管理理念。从公司创建开始，杜邦就公平和尊重地对待员工，即通过各种形式的宣传教育，让员工真正认识到，安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正，而是对他们人身的真正关怀与体贴。
杜邦从不要求员工们做他们自己不愿做的事情，而是和员工们一起肩并肩地工作，并因此而提出了许多新的管理措施。这是杜邦安全文化的开端，也是更广泛地对人关心的一部分。安全观念已成为杜邦独特企业文化的一部分，比如每次公司召开会议，主持人首先要做“安全提示”，提醒与会者安全通道出口的位置，及如遇紧急情况时应采取的措施；在公司办公室工作时，坐椅者绝不可只使座椅的两腿着地；公司更是要求杜邦员工及其家属在乘任何机动车辆时，应随时系好安全带。这些看起来的普通小事，却体现着公司不尽的人文关怀。安全成就的取得，应归功于杜邦所坚持的十大安全信念：凡工业意外均可避免；管理层须对意外的发生负责；尽一切所能控制容易引起危险的工序；保持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；员工必须接受严格的工业安全训练；管理层必须时常检查安全设施及系统；发现任何疏漏，必须立即纠正；员工无论在工作时还是在下班后都要注意安全；安全动作产生经营效益；安全系统以人为本。
杜邦对安全的投资回报理念还不仅仅局限于减少事故损失和降低因事故赔付费用支出这样的传统认识，杜邦对于“安全与防护”产品生产的设计，也集中体现了杜邦经营“安全”的思路。杜邦的安全咨询部门在全球有1000多名专业的安全顾问，他们在为公司的2000多家分布于航空、石油石化、钢铁、煤矿等行业的客户进行安全咨询时，不仅为提供了先进的安全制度设计理念，还帮助客户认识了杜邦安全防护产品的技术先进性和不可替代性。
结束语
杜邦至今仍然保持了它在世界500强企业排名领先的位置，像这样一个长盛不衰的企业不仅是美国企业，也是全球大型企业在经营上一个可称颂的典范。杜邦公司由最初只是一家资产仅3万多美元的黑色火药生产的小公司，在屡遭挫折之后能恢复勃勃的生机，并在200多年的发展历程中，成为2004年美国500强排名第66位的跨国公司，在企业经营从“U”字形谷底逆转重新走向辉煌的案例集上，留下了值得书写的一笔，这些与杜邦的经营管理之道不无关系。
杜邦的经营之道是将智谋策划、科研投入、新产品开发等各个方面有机地结合在一起，并不割裂它们之间的关系，从而将风险降到最低的限度。智谋策划强调思路明确实用、不左不右；重视新领域的开拓、新产品的开发，将新产品、新项目视为公司的命脉。
再看杜邦走过的管理之路，200多年的沧桑，杜邦不仅为自己积累了丰富的管理经验，也为世界各国的企业管理提供了值得借鉴的宝贵经验。这些可以归纳为以下几点：
第一，企业的生命力在于随着经济形势和市场的变化，及时调整自己的生存方式。依靠和政府有着“特殊关系”而独享市场的企业，终究有一天会因市场的变化而跌入低谷。垄断而缺乏竞争，就像是企业的“亚健康”状态，如不及时调整自己的生存方式，迟早会因自己扣动猝死的扳机，使自己走向灭亡。在我国从计划经济→有计划的市场经济→社会主义市场经济的经济改革过程中，“猝死”的一些大中型企业不在少数，如果他们也能像杜邦一样，早一点改变生存方式，结果可能是另一种样子了。
第二，与其靠国内市场支撑，不如到国际市场闯荡。杜邦并没有因为它生产“火药”这种与“国家安全息息相关”的产品获得企业的“免死证”，倒是美国政府的“反托拉斯法”给了它一记警醒的闷棍。正因为如此，经营环境的改变逼迫得杜邦不得不向海外去拓展市场。特别是杜邦进人中国内地改革开放的市场后，更证明了他变革决策的正确，而他进一步抛弃“海外业务经营三原则”，也说明经营决策必须随着市场的变化进行创新的重要性。反思一下我们国内的很多企业，为什么不能利用世贸组织的平等竞争原则去海外办企业呢？海尔等一批企业在海外拓展为我们树立了“第一个吃螃蟹”的典范，以杜邦为榜样，步海尔后尘，应该成为中国企业走向世界的方向。
第三，产品创新只是企业能够“翻盘”的一半，而配合上经营策略的创新才能说是两条腿走路。的确，不论是技术改造、产品创新，还是资产重组，经营策略的调整等手段，都不可能一劳永逸地解决企业所遇到的种种难题。每个企业所面对的市场、环境等各种因素是不尽相同的。别人的经验有值得借鉴的地方可以学习，但不能照抄照搬，一定要根据自己的实际情况，充分消化吸收别人先进之处，并加之自己的理解并加以发挥。这样，企业才能走出低谷，焕发青春。
第四，适时调整组织结构，以不断适应多变的市场。调整结构在于“灵活”二字，切忌死板，生搬硬套。对外不手软，该扩就扩；对内按市场变化实施重组，化整为零，集中力量对付高利润的生产领域。
第五，人尽其才，物尽其用。重视人才的作用，尽量使员工利益与企业利润同时达到最大化。充分发挥科研“领头人”和部门“指挥者”的带领作用，充分肯定他们作出的贡献。
第六，实施可持续发展战略。可持续发展意味着在继续繁荣经济的同时减少污染和更少使用自然资源，使人类生活得更加美好，更加舒适。可持续发展的全球尺度，是在为消费者不断提供更多有价值产品的同时，减少对环境的污染，而这种无形产品的价值是不可估量的。杜邦还将可持续发展定义为在提供现有的和新产品及服务的功能时，要从根本上减少能源和原材料的用量，在生产中或在产品使用寿命结束后，只有少量的或者没有废物产生。
相关链接之一：
杜邦百年大事
1802年 厄留梯尔·伊雷内·杜邦在美国特拉华州建造火药厂。
1804年 杜邦开始生产并销售火药。
1811年 杜邦成为美国最大的火药生产商。
1902年 杜邦“三巨头”掌管杜邦。
1904年 杜邦开始生产清漆和其他非炸药类产品。
1930年 杜邦发明了一种通用合成橡胶氯丁橡胶。
1935年 杜邦研究人员杰拉尔德·伯切特和华莱士·卡罗瑟斯发明了尼龙。
1952年 杜邦开发出MYLAR聚酯薄膜。
1958年 杜邦国际部成立，公司开始进行大规模海外投资。
1959年 推出了杜邦莱卡牌弹性纤维。
1967年 新的绝缘产品杜邦特卫强牌防护材料和杜邦Nomex牌纤维开始投产。
1969年 在月球上行走的宇航员穿着25层夹层制成的太空服，其中23层是杜邦材料。
1981年 杜邦收购了大陆石油公司CONOCO INC.，使公司和资产和收入增加了一倍。
1982年 杜邦开发出新一代成本低、毒性小的杀虫剂：杜邦Clean。
1990年 杜邦与默克制药公司成立医药合资企业。
1987年 查尔斯·彼德森获得诺贝尔化学奖。
1999年 杜邦收购赫斯特集团的赫伯兹公司，百分之百地拥有了先锋国际种子公司。
2002年 杜邦200周年。
相关链接二：
特富龙让杜邦有点烦
特富龙是美国杜邦公司对其研发的一种不粘涂层的商标。由于特富龙不粘涂层具有独特优异的耐热(180℃~260℃)、耐低温（-200℃）、自润滑性及化学性质稳定等性能，而被称为“拒腐蚀、永不粘的特富龙”。在我国，特富龙不粘涂层被广泛应用于制造不粘锅。
然而“永不粘的”特富龙却在2004年7月的中国粘上了大祸，并且一粘就是一百多天。
美国环境保护署7月8日表示可能对特富龙的关键原材料美国杜邦公司处以数亿美元的环保巨额罚款，原因是杜邦公司20年来未通报该公司制造的特富龙(TEFLON)材料可能会导致人类罹患癌症或影响生育功能。
7月11日，央视经济新闻栏目播发了一则消息：美国杜邦公司由于在生产特富龙过程中使用了一种催化剂叫“全氟辛酸铵”(PFOA，又称C8)可能存在对环境的污染，美国环保署要求杜邦公司应该履行相关的行政程序进行问题报告，否则可能会面临环保署高达3亿美金的罚款。拥有200多年历史的老牌世界级化工巨头怎么也没有想到，就在其对华的生意节节攀升之际，2004年的一场“苦”夏由此拉开了序幕。
随后，国内大量媒体的跟进报道，杜邦公司“特富龙”事件的负面影响开始在国内扩散，杜邦公司不粘锅销售急剧下降，国内两大零售巨头百佳和家乐福开始撤柜，在新浪网为此搞的一个调查中，截至7月12日网友已投的2000多票中，约有60%称不会继续信赖和使用杜邦公司的产品，7月8日，在美国开始酝酿危机，而第二天（7月9日），国内媒体即开始关注特富龙有毒事件。但杜邦公司没有立即警醒起来，只是在其网站上作了一个声明，直到一个星期后（7月15日），杜邦公司才开始正式对媒体和消费者作出说明。而且在杜邦公司的危机公关过程中，除了国家质量监督检验检疫总局的介入外，没有另外的第三方的中立机构站出来帮他说话，都是杜邦公司自己在台前跳来跳去。这样给人“自卖自夸”的印象，危机公关缺乏公信力，以至于在最终检测结果出来之前，都给人以“嘴硬、不负责任”的恶劣印象。
虽然特富龙让杜邦公司感到百口难辩，但我们相信像杜邦这样有着悠久历史，有着充分的应对各种挫折的著名企业，一定会找到方法，再次渡过难关。
