起死回生的汽车家族
福特
1903年6月16日福特公司成立时，大多数人在一生中还从来没有去过30公里以外的地方。福特并不是汽车和流水线的发明者，但他取代了德国人卡尔·奔驰，拥有了“汽车之父”的美誉，所以，在美国流传着这样一个佳话：亨利·福特才是大众使用汽车的发明者。与其说这是一个美丽的误会，不如说是对亨利·福特的高度赞美，因为正是他，使千千万万人实现了拥有汽车的梦想。可以说他的福特汽车公司是现代汽车工业文明的骄傲。
汽车家族陷入危机
福特汽车公司曾一度是全球领先的汽车制造商，制造与销售业务遍及六大洲的200多个国家和地区。在经历了辉煌的“福特时代”之后，百年老福特似乎也步入了步履蹒跚的老年期，经营观念逐渐老化，一些管理者和员工不思进取，得过且过，公司的经营每况愈下，汽车王国开始失去其尊贵的地位。
一、家族制的束缚
福特汽车公司从创立开始直到1955年的五十余年期间，公司一直由福特家族掌管。这虽然成就了福特家族的美名，但对于公司和企业的发展而言，基本上是利大于弊。公司的股权由一人掌管，最直接的弊端就是不利于吸纳社会资金，使资金缺乏更大空间的流动性，阻碍了企业的发展。
在50多年的时间里，福特公司的股权一直都被福特家族成员牢牢地掌控在手中，而其他股东基本上没有公司经营的决策权，他们投资的利益仅仅是享受红利。这样的体制势必阻碍福特的发展，不少既有钱又有谋的投资者在福特得不到经营决策权上的满足，对福特的态度必然是敬而远之。
一人独裁的企业与集思广益的企业，谁的发展空间和潜力更大？毫无疑问，对现代市场来说显然是后者。老福特树立的企业文化在福特的初创期确实起了一定的作用，比如避免了权力过于分化而导致的公司分裂。但是时间久了，这种体制的弊端就慢慢地凸现出来了，它直接阻碍着公司的发展。这不仅在于体制本身的惰性，更重要的是这种体制在日益开放和日益激烈的商业竞争中，容易产生孤陋、保守的弱点，不可能也放不开手脚去迎击激烈的市场竞争，以至于在市场竞争中处于被动的状态。
在这种体制的保护下，福特公司会失去许多优秀的管理者和员工。离开福特转而成为克莱斯勒救星的艾柯卡，就是其中极好的例子。艾柯卡在福特的成功是世人都有目共睹的，这位汽车界奇才开发出来的“野马”型汽车第一年销售额就高达41.9万辆，创下了全美汽车制造业的最高纪录。头两年“野马”型新车为福特汽车公司创纯利11亿美元。1965年，“野马”车的销售量又进一步打破了福特公司的纪录。“野马”汽车的大功告成，使“野马”二字成为了一种时尚，成了发财致富的象征，各行各业争先恐后地抢用“野马”的标志，艾柯卡也因此被称为“野马之父”。3年后，在艾柯卡的领导下，一直不赚钱的林肯分部先后推出“侯爵”、“美洲豹”和“马克3型”等型高级轿车，使形势大为改观，特别是“马克3型”给福特公司再一次带来巨额赢利。在最好的年景，光是林肯分部就创利10亿美元。
然而，1978年7月，亨利·福特突然解雇了艾柯卡，这主要是因为亨利·福特与艾柯卡意见不合，艾柯卡主张加快开发小型轿车的速度，亨利·福特则认为这将导致投资增加过快，影响公司利润，因而他固执地要求放慢开发小型轿车的进度。
就是这样一位优秀的人才，却被福特一脚踢出大门，让其走进了福特的竞争对手——克莱斯勒。
二、亲家竟成仇家
亨利·福特是福特公司的创始人，是他创造了福特汽车公司。老福特自认为，自己的一生有四件事可以称为辉煌之举：1903年，生产出第一辆T型车，让汽车成为买得起的玩意儿，彻底改变了美国人的生活方式；1931年，开发出了世界上第一条生产流水线，为大规模成批量生产提供了基础，为其他企业或产业提供了楷模；他是现代第一位将大规模生产和大规模消费结合起来的人；1914年，首次按每日8小时工作制支付工人薪水，较高的福利催生了美国汽车社会。
随着福特的壮大，不少轮胎生产商自动找上门来，都希望成为福特汽车的“鞋厂”。1906年，福特公司的创建者亨利·福特向他的好朋友——凡世通公司的创建者哈卫·凡世通购买了8000只轮胎，两家公司便由此展开了近百年的合作。
更为可喜的是，1947年，老福特的孙子与老凡世通的孙女联姻，让两大家族在合作伙伴的关系上又增加了血缘上亲情。近百年来，凡世通公司一直是福特汽车最主要的轮胎供应商，两家公司的强强联手，一直称雄于世界汽车市场。然而，天有不测风云，谁也没有料到，两家百年的交情却因为一场官司而寿终正寝，最终亲家成为仇家。
事件得追溯到2000年的福特投诉案件。该年5月，美国国家公路安全局收到的关于汽车投诉中，福特“探索者”汽车占了90多个，并显示伤亡数据：27人受伤，4人死亡。为了查明真相，美国国家公路安全局宣布对“探索者”汽车使用的凡士通轮胎进行调查。
由于事态越来越严重，两家公司感觉大祸临头了。福特公司为了尽快推卸责任，立刻向外界声明：这些事故是由于“探险者”上安装的凡世通轮胎存在质量问题引起的。2000年8月，福特宣布召回650万只安装在“探险者”及福特卡车上的轮胎，并迫使凡世通公司负担了全部的费用。福特的这一处事态度直接触怒了凡世通轮胎公司，对福特的这种不念旧情，只为自己开脱而将责任全部推给合作伙伴的行为，凡世通轮胎公司毫不留情地给予了反击。这一事件，不仅消耗福特大量的人力物力财力，更重要的是福特的名声遭到了严重的破坏，因为这一纠纷使公众对福特汽车本身的质量也产生了疑问。
然而，事情并没有因为这样就结束，美国国家交通部的调查越来越深入。在调查的深入过程当中，死伤数目已经不仅仅是4死27伤，其数目的扩大翻了好几十倍。截至2001年2月6日，死亡人数已达174人，同时700多人受伤。两家公司为了各自的利益，采取了很不明智的处理办法：他们互相指责，推卸责任。先是福特CEO纳赛尔不顾一切地把事故原因完全归咎于凡士通轮胎，使对方处于无路可退的境地。于是对方也针锋相对，指出福特“探险者”的设计本身就存在缺陷。双方都纷纷出示了自己的证据。福特公司的证据是，自1997年以来的关于质量问题的投诉中，装凡世通轮胎的车占1183起，装固特异轮胎的车仅有2起。凡世通递交的一份专家对福特“探险者”越野车的分析报告指出：“探险者”的转向存在问题，在紧急转弯时很容易翻车。
两家公司斗得热火朝天，谁也不服输，在这种关乎家族利益的时刻，亲情显得苍白无力。董事长小威廉·福特的母亲来自凡士通家族，在亲情与家族利益面前，他选择维护家族的尊严——翻车是轮胎问题造成的，不是福特汽车本身的问题造成的。结果双方势成水火，关系僵到无法调停的地步。
绝交的时刻最终不可避免地来到了，2001年5月21日，凡世通公司首席执行官兰姆帕致信福特首席执行官纳赛尔，结束与福特长达95年的合作关系。在那封信中，兰姆写道：“在近100年的合作背景下，作出这项决定是经过慎重考虑过的，不是意气用事。这样决定的原因是因为我们之间的互相信任和尊重的基础已经被严重破坏。”之后，福特公司在凡世通宣布断交的第二天，宣布召回安装在所有福特汽车上的1300万只凡世通“旷野AT”型轮胎，表示接受“挑战”。
这场风波以福特和凡世通的两败俱伤而告终，大量的钱财固然是因此流失，关键的是福特的形象因此引起了外界的质疑。为了维护来之不易的形象，福特在各种补救措施中赔进了数十亿美元，但宣布召回1300万轮胎一项，福特就足足蚀本30亿美元。
三、总裁无奈下马
然而祸不单行，一波未平，一波又起。福特的质量问题也日益暴露出来。10月末，福特公司宣布召回一百多万辆汽车，修复容易起火的雨刷器系统。负责福特公司全球汽车业务的首席营运长兼总裁尼克·谢勒不得不承认，福特汽车的质量现在明显逊于通用汽车公司或戴姆勒一克莱斯勒公司的产品。同时，福特汽车的售价在下降，平均成本却比五年前上升大约1000美元。另外，福特汽车公司在欧洲的经营向来很少获利，公司在拉丁美洲也亏了不少钱。
2001年，福特公司面临严重的财务危机，各投资信用机构纷纷调低了对福特的信用评级。2000年福特公司尚盈利80多亿美元，然而2001年第二季度，亏损就达7.52亿美元，第三季度亏损达6.92亿美元。至2001年11月，福特在美国的市场份额已经降至23.2%，其中小汽车销售额下跌5.5%，货车及运动多用途车的市场也被通用及丰田抢占。市场份额减少，营利亏损将福特逼向墙角，这是福特10年来首次遭遇两个季度亏损的大难。
在外敌入侵之际，福特内部也天下大乱。在内外忧患交加的形势下，纳赛尔遭到不少董事和主管的不满，尤其是他与董事长小福特之间的分歧越来越大，无奈之下，纳赛尔只好下课。
福特前首席执行官纳赛尔的离去对福特的影响也是不容忽视的。这不仅因为纳赛尔是一个得力的总裁，尽管在某些方面有些过激，更重要的是纳赛尔的离去反映了福特公司的高层领导不团结的弱点。
1968年，年仅20岁的雅克·纳赛尔便进入了福特汽车公司，开始了他的汽车之梦。由于他聪明能干，在汽车的市场和销售工作中连创佳绩，他的一些营销策略为福特公司省下了大笔的开销，因此纳塞尔在福特公司平步青云。
此后，他还先生担任过福特欧洲部和北美部的总管，曾经在多次营销战略中打败过通用汽车和克莱斯勒，创造了一个又一个的骄人战绩。同事们还送给他一个外号“雅克利刃”，赞扬他在市场营销中的所向披靡。有人还曾经这样评价纳赛尔：“他太出色了，足以担任世界上任何一家公司的总裁。”1999年1月1日，福特公司董事会正式任命纳赛尔为福特汽车公司的总裁兼首席行政官。
纳赛尔坐上总裁宝座之时正值福特公司面临着国际汽车产业重组和日本汽车威胁美国厂商的风雨飘摇之际。受命于危难的纳赛尔上任两个月之内就组建了由“美洲豹”、“奥斯通马丁”和“林肯”三种为主打品牌的汽车集团，确保了福特公司集中力量还击来自国内外的竞争压力。十二天之后，纳赛尔再以64亿美元收购了“沃尔沃”轿车，并将其并人福特汽车集团。为了提高福特公司分布在世界各地35万职员的办公效率，同时也为了能给公司节省大笔的经费开支，纳赛尔在全球福特公司内推行电脑化和互联网化的办公模式，这一模式一时间成为全球的汽车企业竞相仿效的楷模。对于福特公司，纳赛尔功不可没。
四、“9.11”事件“余威”犹在
2003年当亨利·福特的后代们在底特律纪念福特公司100周岁时，这家百年老店却正陷于历史上最灰暗的时期。除了与“亲家”凡世通轮胎的纠纷外，因为由于福特产汽车遇到了信用问题，市场销售受到了直接影响。市场份额减少、营利亏损将福特“逼向墙角”。
然而，美国整体经济恶化使福特公司更是雪上加霜。本来美国经济已是持续疲软，而9.11恐怖袭击之后，更是眼看就要滑入衰退。美国汽车业普遍遇灾，本来已步履艰难的福特此时所受到的沉重打击可以说是大伤元气。由于官司不断以及经济大气候的影响，福特股票一跌再跌，从每股31美元跌到了10美元上下，四年来跌掉20美元。在过去两年，福特汽车公司共亏损64亿美元，市场占有率逐渐被外国汽车公司抢走，这家百年老店还面临着数十亿美元的养老金义务，分析家甚至预言这家公司10年内会走上破产保护之路。福特董事会不得不宣布将有5名副总裁退休，北美地区要裁员5000人，这说明公司财政的确出了问题。
面临种种困境，福特已是到了非改不可的地步。实际上，纳塞尔主政时就试图力挽狂澜，只是时运不济，脚步总是踏不上正点，造成了公司险象环生。再者，这位曾经被誉为美国汽车三巨头中“最棒的首席执行官”总是与董事长威廉·福特不断发生分歧，两人曾达成“分享权力”的协议，可还是没能拧成一股绳。掌握公司40%控股权的福特家族当然容不得纳塞尔继续“心有余而力不足”，最后只好逐其下台。
威廉·福特，这位福特公司创始人的曾孙在一次公司职员大会上说得很动情，“我爱这家公司。我的心为福特萎靡不振而流血”。同时他也庄严宣布：“既然我们继承了一份传奇的遗产，我们就要将其打造得更好”。
小福特三板斧力挽狂澜
2001年10月30日，在福特工作了33年、时年53岁的纳塞尔被董事会以“退休”的名义请回老家，取而代之的是福特创始人亨利·福特一世的曾孙，公司当任董事长、时年44岁的威廉·克莱·福特(William ClayFord)。此次，平时被人称为比尔·福特的小福特以“董事长”和“CEO”的双重身份面对世人，标志着这个汽车帝国的“生杀大权”自其伯父——亨利·福特二世1979年撒手不管公司事务以来又再度回到福特家族成员的手中。
小福特是福特家族企业的第四代传人。1979年加入公司后，小福特最早担任的工作是产品计划分析员，此后又在福特汽车美国和欧洲分公司的制造、销售、市场、产品开发和财务等多个领域任职，并于1992年当选为公司副总裁。从1999年初起，小福特开始担任了公司的董事长。
身为福特公司创始人亨利一世的曾孙和天才的CEO亨利二世的侄子，小福特十分清楚，自己身上所肩负的不仅仅是百年老店福特汽车公司的未来，而且还有自己家族的荣辱。“这项工作中最糟糕的部分就是未来生活的难以确定，每天都有新问题出现。”小福特这样评价自己的走马上任。
面对如此严酷的现实，小福特历经磨砺成竹在胸，他想大刀阔斧地通过一系列变革，重新设立公司的目标，也就是他的集团目标是要在2005年恢复每年70亿美元税前获利水准，并制定出公司未来发展的战略问题和大方向。毋庸置疑，小福特的整顿计划在实行过程中将会遇到重重困难，但小福特还是劈出了力挽狂澜的三板斧。
一、三板斧之一——裁员和重组并行
小福特上台之后，对公司管理层进行了大幅度的重新调配，结束了公司内部高层领导人不合的现状，加强了团队领导能力。同时，从2002年新年伊始，刚刚上任两个多月的小福特就宣布了公司大规模的裁员计划：福特公司在全球范围内一共裁员10%，大约有3.5万人，其中光北美地区就有2.2万名员工面临下岗。此外，还通过提前退休的办法裁减5000个管理岗位。11月6日，福特汽车再次宣布大幅裁减自己在美国本土20%的高级白领人员，估计超过了8000人，以便对北美地区业务做出进一步调整。谢勒和新任命的北美汽车业务主管詹姆斯·帕迪勒，负责处理公司核心的国内汽车业务中的一长串运营问题，小福特还专门请来了70岁的卡尔·瑞查德担任副董事长，负责福特公司全球财务运营和消费信贷业务。卡尔·瑞查德是富国银行的前任董事长和福特汽车公司的资深董事，高知名度令他在华尔街很受人尊敬，这招名人效应能够赢回一些对福特公司不满的投资者，改善公司的财务状况。面对福特公司的信用评级最近被下调的局面，瑞查德的任务是，帮助福特公司庞大的消费信贷部门来适应融资渠道紧张的状况。
过去福特公司的几大诸侯，各自拥兵自重，互不合作，这对于公司的发展很不利。面对手下大将们这种钩心斗角的状况，小福特采取“零距离”的软硬兼施的手段解决问题。他说：“如果我听见有人在背后骂人，我马上解决他。我很讨厌恶意中伤，决不容忍这种情况出现。”
小福特在刚担任公司的首席执行官几个月的时间里，就3次召集公司的3名高级主管会谈——总裁兼首席运营官史奇利、全球采购负责人瑟斯菲尔德以及执行副总裁帕迪拉，一再要求他们为公司着想，化干戈为玉帛。他说，既然大家有共同的目标——将公司搞好，那为什么要互相争斗呢，那样只会削弱公司的实力。小福特很清楚这3人之中，最难教化的是瑟斯菲尔德，擅长削减成本，但他是出了名的刻薄之人，很难相处，连史奇利和帕迪拉的账他都不买。小福特苦口婆心地对他进行劝说，希望他以大局为重。小福特同时表示，对于乱来的手下，即使再优秀也决不姑息。
然而，小福特对于有些人又是另外一种态度。福特汽车公司2003年任命金·梅斯为集团副总裁，由他主管公司的产品设计。
金·梅斯负责领导设计福特、林肯、水星品牌的系列产品，这65款产品计划在2004~2008年内陆续推出。他还要负责福特在欧洲推出的45款新产品的设计，以及福特首席汽车集团旗下的35款新产品和马自达的15款新产品的设计。“金·梅斯的设计才干，使得我们的汽车独具特色并深受消费者的喜爱，”小福特这样评价说。“我们提升他到集团副总裁的位置，充分表明了在福特的振兴计划中对产品设计的重视。”“我们的振兴计划完全以产品为主轴，”
金·梅斯于1997年加入福特汽车，任设计副总裁。在此期间，他主持了2004款福特F-150的开发，以及水星Monterey微型车、2005福特Freestyle、福特500、福特GT和福特野马等车型的开发。同时，金·梅斯还领导了包括福特49、福特427轿车、野马GT概念车、捷豹F型和沃尔沃安全概念车等一系列概念车的开发。他是一个极为难得的汽车设计人才。
与此同时，福特公司关闭了位于美国和加拿大境内的5家制造工厂，以节省经营成本，从而提高公司的获利能力。另外，将“护卫者”、“美洲狮”、“村夫”和“林肯大陆”这4种著名的品牌的汽车停产。不久之后，小福特又关闭了设在英格兰东南部、历史已达71年的达格纳姆分厂，声明该厂不再生产汽车，只生产柴油发动机。
总之，在小福特的全面变革计划中，人是最重要一环。他指出，公司变革的切人点就是加强团队领导能力。既要从公司内部选拔更多优秀人才进入管理团队，同时也要从公司以外吸纳更多优秀的职业经理人。
不少分析家认为，家族式企业吸引不到有才华的管理者，福特的家族式管理模式牵绊了企业发展。针对这样的质疑小福特指出：福特与标致、通用都有合作，并且是马自达公司的大股东，在某些方面，合作伙伴反倒认为家族式企业的经营模式比较稳定。美国汽车调研中心主席大卫·克莱认为，加强团队领导的能力十分重要，福特翻盘需要勇敢尝试新模式以打破僵局。
小福特不仅这样认为也为此做出表率，2006年9月5日，福特汽车公司宣布，小福特不再担任公司首席执行官，但继续留任董事长一职。在福特没有一点“根基”的前波音公司副总裁艾伦·穆拉利入主福特担任首席执行官。虽然不再担任首席执行官，但小福特仍在运营团队，他说：“我从来没把‘首席执行官’的头衔当作私人财产，我一直在寻找能把福特带上‘快车道’的能人。”“我想投入到具体运作中，推进产品线重组、疏通劳资关系、为新产品选择零部件供应商、研发新产品等。”
二、三板斧之二——狠抓质量和成本
要挽救福特走出谷底，就必须在公司内部进行整合改组，这其中当然也包括资产重组、狠抓产品质量、降低制造成本等等。
汽车质量一直困扰着福特汽车，要重振福特，产品质量是一个刻不容缓的亟待解决的问题，因为这是一个关系着公司形象的大问题。2002年6月份向外界发出一份福特汽车的质量控制措施很快就发挥了效用，平均每辆车的成本节约数百美元左右，福特因此加快了改善质量的步伐。另一方面，为了在参加第三方组织的评选中得到公众的认同和好评，福特公司设置了内部满意度调查机制，这对提高福特汽车的质量起到了非常积极的作用。在内部满意度调查机制的实施中，公司严格按照质量标准执行。调查组成员将自己假设成汽车消费者，模拟顾客在打算购买汽车之前想要知道的关于福特公司的一切情况，比如对于想要购买什么样的汽车，顾客的质量标准是什么，在质量要求方面的总体构想是怎样的等。调查人员要完全站在消费的立场上考虑，以他们对汽车的熟悉程度，加上顾客的苛刻要求，以二者的结合对汽车质量得出的评价和要求，自然比以前的简单评价要更上一层楼。如果连汽车的制造者都不愿意买自己的汽车，投放到市场以后，消费者又怎么会对其感兴趣？即使一些消费者由于不太了解而购买了，日后质量问题一旦出现，吃亏的不仅是消费者，那时，公司形象的损失会更加惨重。
2001年，福特在一项第三方主持的调查中，仅名列美国主要汽车制造商的第七位。小福特上台后，福特在工厂制造和采购流程中大力推行内部质量控制体系。2002年1月份，福特设立了300人的工程小组专门解决汽车质量问题，并承诺与上游供应商一起分享经过努力节约下来的资金。这一措施，果然取得了立竿见影的效果，不仅得到了上游供应商的积极支持，他们将所供产品质量保障工作做得更好，而且福特汽车的质量也因此在以前的基础之上得到了提高。
小福特上台后首先认识到，必须重新考虑重组目标，将公司进行重组，紧缩企业机构，合并一些非彼此相关的部门。重组过程中的另一项工作就是重组后分离出一些非核心部门和产业，有计划地对这些产业部门进行出售。尼克先生说，2000年的前5个月，公司在北美市场受到新车销售的强烈冲击。
在2001年遭受严重亏损后，福特公司于2002年出售了一系列非核心资产，包括出售了设在英国的汽车修理连锁店Kwit-Fit，希望借此能够筹集1O亿美元左右的资金，用于公司的宏观调控。在此之前，福特已经出售了部分不动产以及两架商用飞机。
在进行了一系列资产重组和出售后小福特强调，集团的财政部门虽然表示公司的金融状况日渐好转，然而他本人对于汽车制造业所难以回避和应付的高成本高投入仍然表示担忧，丝毫不敢松懈。成本是他们必须正视和解决的问题。他说：“生产成本的收回将会经历一段相对比较长的时期，但是作为管理者，我们每一天的工作都应该在认识到这一点的基础上进行。”
三、三板斧之三——推行环保概念
坐在“驾驶员”位子上的小福特逐渐把福特汽车引上了一条独特的发展道路，这位年轻的董事长上任不久，就颇具胆识地以一名“终身环保主义者”的身份向世界保证，要使福特公司在发展“绿色”汽车方面成为整个产业的领头人。人们形容这位原则性极强的环保主义者和亲切和蔼的企业领导者，掀起了一场汽车业的绿色革命，从而迅速把这个家族企业转换为关心消费者和空气质量不亚于关心盈亏状况的企业。
小福特大力推行环保汽车概念，使用混合燃料的Fusion,作为环保的“城市活动车”在日内瓦汽车展上大显身手，这一手也成为小福特力挽狂澜的王牌之一。在美国本土，美国政府承诺，消费者将得到政府为购买环保汽车的消费者提供各种优惠：购买汽油一电动型汽车的消费者，每人将得到4000美元的补助；购买燃料电池汽车的消费者，每人将得到8000美元的补助。与此同时，美国议会已经在制定为购买环保汽车的消费者提供更多的优惠政策。
从2001年起，美国的汽车市场的消费热点已经开始转移到环保车上了。
翻开福特的历史就可以知道，自1979年小福特一进入福特公司，他就开始关注环保问题。近年来，他更是不留余力地积极推进所谓的“第二次工业革命”——严格限制福特汽车公司生产过程中对环境产生的污染以及福特汽车对环境的污染，福特公司立志成为全球第一家少污染、零污染的汽车公司。小福特出任福特CEO以后，他的打造“环保旗舰”的梦想更是有了实现的可能。就在福特公司遭遇危机，关厂停产裁员，树起重组大旗，进行全面整顿的同时，一项耗资20亿美元的罗赫中心改造工程也在小福特的直接支持下紧锣密鼓地展开。罗赫中心是福特公司历史最悠久的汽车组装厂，小福特立志要将罗赫中心改造为汽车制造业支持环保的旗舰，成为“21世纪汽车制造业可持续发展的典型”。
为表明环保的决心，福特公司还举行“福特汽车环保奖”活动。“福特汽车环保奖”是世界上规模最大的环保奖评比活动之一，授奖活动遍及50多个国家和地区，其前身是1983年在英国首次发起的“亨利福特环保奖”，其宗旨是鼓励各阶层人士积极参与有助于保护本地环境和自然资源的活动。
企业应该是社会的公民——这是福特汽车在长达100年的生产运营中建立、发展并遵循的准则。小福特认为，一个好的企业能为顾客提供优秀的产品和服务，而一个伟大的企业不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还应该竭尽全力使这个世界变得更美好。福特汽车就是秉承“企业公民”的准则，不仅专注企业自身的发展，更是时刻注重对社会的责任和义务。
在中国，长期以来，福特中国公司以企业公民领导者为目标，在中国市场承担起多项社会责任，致力于推动经济、保护环境等回馈社会之举。
在中国，“福特汽车环保奖”虽然才几年的历史。然而阵势却不小，自2000年进入以来，它已经成为中国目前规模最大的由企业赞助的环保奖评比活动。为了始终保证“福特汽车环保奖”评选的权威性和公正性，福特汽车公司特别邀请国际著名环保领袖参加评选活动。
四、神奇的定价策略
小福特接连出招，他上台后的另一新招是——实施高明的定价策略，企图以此胜出。到底何为高明的定价策略，恐怕小福特自己也未必心中有谱。但是，他知道有人是这方面的高手，请他出面，定能有所见效。这个高手就是韩森。
2001年底小福特上任的第二天，他就将价格大师韩森推上了福特汽车营业收入管理副总裁的位子。受到重用的韩森为了报答知遇之恩，废寝忘食之后设计出了一套令人耳目一新的定价策略。这套策略的核心思想是——好钢用在刀刃上，把钱花在最需要、最值得的地方。事实证明，这套高明的定价政策的确相当奏效，不仅让福特汽车在2002年别人都在降价的时候能够持续不降价，依然在市场上风度翩翩，更神奇的是，到2003年的时候价格还能继续往上攀升。这在当时“9.11”事件发生后日益不景气的汽车市场，的确实是个了不起的成绩。据统计，到2003年第一季度，福特每部车的营业收入增加了868美元，达到21716美元，比通用汽车整整多出1400美元。
韩森实施的这项神奇的定价策略的具体运作过程是：福特汽车每天收集经销商的销售资料，输入电脑模式以预测用何种奖励方法可以创造最佳的业绩。电脑分析的结果可以让行销人员明白哪种汽车在哪个市场需要促销，而哪些汽车不需要。举例来说，畅销的爱仕小型休旅车每部只有1000美元的提成，但是不好卖的依普拉可以提成3000美元，福克斯等毛利微薄的车种提成就比较少。通过用电脑分析测试可以为福特选择一种最佳的促销方式，这样一来福特的促销费用比通用汽车少300美元，平均每部为3800美元。
这种神奇的定价策略仅仅在2003年的第一季度就为福特汽车贡献了大约2.6亿美元的利润，并且扩大了福特的市场占有率。小福特对这一政策的成果表示了充分地肯定，他说：“这套策略让我们把小钱变成了大钱。”
五、总裁亲自做广告
公司董事长为重塑形象而亲自出马做广告，这的确是一件新鲜事。为了改变福特汽车在人们心目中被破坏的形象，为了勾起消费者对福特的怀旧思绪，2002年福特汽车推出了以福特公司CEO小威廉·福特为形象代言人的怀旧广告。
这个系列广告策划以小福特为公司新形象，主题是再现福特汽车公司的百年辉煌历史，希望能够挽回福特汽车在2000年以来发生的一波又一波不幸事件中，诸如轮胎召回、财政严重亏损和削减35000员工等的不良影响，重新树立起世界第二大汽车公司的形象。
广告创意来自于福特公司的首席营运官尼克·希勒。他一直就有这种想法，终于在2001年8月向小福特提出了他的创意。在阐释他的用意时，他分析了这一广告所能带来的效果。当时小福特出于对福特家族的考虑，以及担心公司会由此而形成“个人崇拜”的风气，婉言谢绝了尼克·希勒的好意。小福特开玩笑说：“我不能站在那儿叼着雪茄说：‘如果你发现这是一辆好车，那就赶快去买吧。…后来经过市场调查研究，确定福特的这些无形资产可以收到意想不到的效果，小福特最终点头答应亲自出马。他说：“我不知道这是否是人们愿意看到的，但如果这样做能挽救福特公司，我会在所不辞。”
小福特亲自出马做广告这一举动的确是明智之举。当时美国正处在“9·11”事件之后，人民的情绪普遍低落，对国家的安全感也存在疑虑。他们内心的那种恐慌和失落不是政府几句空洞的保证就能完全消除的，他们更需要的是一种心灵上的慰藉。在这一点上，历史文化的感染力显然远远胜过政治。福特公司的这一回顾历史的举动的确能唤起人们对历史的自豪感和对家庭的思念，同时也有对福特汽车的好感。与大量重复的商用轿车广告形成鲜明的反差。这种能传达出和蔼、亲情、体贴和温暖的广告策划要比看到新车型更能让人为之心动。
六、全新的中国战略
福特汽车在中国的历史可以追溯到1913年，至今已近百年。当时，福特将大约250辆T型车销售到中国，主要为当时社会的名流显贵所用。现在，在一些老电影、旧照片中，仍然可见到这些T型车的身影。
尽管与大众、通用、克莱斯勒相比，福特是中国汽车市场上的一个姗姗来迟者，但是福特公司大有在中国市场上后来居上的决心和势在必得的抱负。最有说服力的例子就是新上任的福特公司总裁谢尼克在短短几个月的时间里数次访问中国的不寻常举动，足以表明福特公司对中国汽车市场的情有独钟。谢尼克先生在谈到中国汽车工业的前景时坦率地指出：“中国汽车工业不可能脱离全球化，中国汽车工业必须成为全球汽车工业的组成部分”。这是福特进军中国的一个重要因素。
谢尼克还强调说：“中国具备吸引如福特汽车这样的跨国公司的宝贵潜质，包括中国有极富创造力的人民，有丰富的自然资源，政治稳定，经济发展速度快等等。虽然目前中国的汽车工业规模不及日本、西欧和北美，但中国汽车市场的需求正在快速增长，而且正在从集团需要转变为个人需求。当然还有一点不容忽视的因素就是中国的人口占到全世界的20%以上，市场需求量大。中国履行对世贸组织的承诺后，就会为汽车工业的发展创造一个有利的环境。”
2003年底，小福特在北京宣布，已同长安集团签署了一份谅解备忘录，扩大战略合作伙伴联盟，共同追加投资10到15亿美元，用于引进新产品、扩大产能以及拓展市场渠道等。小福特在探讨了全球汽车工业的现状以及福特公司在中国的业务现状后表示，福特公司将全力支持中国汽车工业的发展。“中国经济的高速发展，可归功于政府的前瞻性政策以及人民生活水平的稳步提高。”“宣布扩产计划，是我所能想到的庆祝福特汽车百年以及我的这次中国之行的最好的方式。中国汽车产业的前景非常广阔，我们正在全力参与其发展。我非常高兴能够在此确认我们在中国的长期发展规划。”小福特说，“我来到亚洲，亲眼目睹了这里正在发生着的充满生机和活力的变化。选择中国，这个亚洲第一而且在不久将成为世界最大的汽车市场的国家，作为我的亚洲之行最后一站非常正确。对中国的访问，为我的亚洲之行画上了圆满的句号。”
从2004年初开始，福特在中国的动作一点也不慢：福特嘉年华1月18日下线后仅3个多月时间，第二个产品蒙迪欧就投产了。蒙迪欧是2003年，福特在中国扭转车市的有利形象，是扭转销售态势的重拳出击的产品。这种车在配置上是相对比较齐全的，外观也比较大方。蒙迪欧这款车跟其他不一样的地方，就是它是一个中西合璧的产品，如福特所言，是中西合璧的世界。两个月之后，福特翼虎又进入中国市场。
对于福特在中国的计划，福特汽车公司采取的是一种全球化的策略，除了福特品牌以外，还有其他的品牌，例如美国本土的林肯，以及沃尔沃、美洲豹等等，这些产品最终都将参与到中国的市场中来。
根据福特的战略，在中国的远景目标是要成为提供全系列车型的主要的汽车厂家，与此同时，不仅要成为汽车生产企业，还要成为一个全方位的汽车公司，包括销售、售后、汽车金融等方面。
在福特家族新成员——小福特的领导下，福特汽车正在渐渐走出阴霾，摆脱困境，迈向光明的前程。2004年6月16日，福特汽车公司度过了自己的100岁生日，同年11月8日，福特生产的第3亿辆汽车下线。100年和3亿辆，凭借这两个别人难以企及的数字，“为世界装上轮子”的福特公司赢得了世人普遍的尊敬。
结束语
经过公司员工上下的共同努力，福特汽车公司2003年全年净收益4.95亿美元，与2002亏损9.8亿美元相比，福特汽车公司2003年的业绩呈现好转趋势。
2003年福特还在很多领域获得了成功：全球汽车业务收益好于持平；节约成本32亿美元；新产品成功推出，包括福特欧洲推出的福特Fo-cusC-MAX、捷豹JaguarⅪ和富豪Volvo S40，北美地区推出的福特F-150、福特Freestar和水星Mercury Monterey;北美地区每台车平均收入较前一年增长724美元；全年福特信贷税前利润为30亿美元；拥有良好的汽车业务现金状况；价值259亿美元的现金和可兑换债券；与美国汽车工人联合会及伟世通公司达成的协议；福特品牌连续17年成为美国最畅销的汽车品牌；福特F-150功名显赫荣获20多个奖项；等等。
福特汽车公司2004年在全球陆续推出40款新产品。主打车型包括福特Freestyle，福特500，福特野马，水星Monterey，捷豹Jaguar S-TYPE，阿斯顿·马丁Aston Martin DB9 coupe，富豪Volvo V50以及世界第一款百分百混合动力车福特Escape Hybrid。
福特汽车在小福特的努力下，逐渐恢复了往日的活力，重新夺回了失去的地位，成功重塑了企业的形象。然而复兴之路毕竟是一个漫长的艰辛过程，也许今天还是市场上的叱咤风云的红人，说不定明天就会被打入冷宫。福特公司已经有了一个很好的开始，衷心希望福特在未来的日子里越走越好，这也是许多人共同的愿望……
一个企业没有好的管理者不行，同样，没有好管理者可以任用的各种人才也不行。这就如同人们熟悉的“帅才”、“将才”说。一个能指挥千军万马、运筹帷幄的军事家，人们称他们为“帅才”，一个能身先士卒，领兵打仗的指挥员，人们称他为“将才”。在企业经营中，企业家如同“帅”，各部门领导如同“将”，“将”和“帅”的紧密配合，才有打胜仗的可能。如果，帅遇良将，将遇良才，那这支军队是无往而不胜的。没有“将”才再能指挥千军万马的“帅才”也只能是“巧妇难为无米之炊”。随着时代不断向前发展，我国的企业参与国际竞争将不可避免，其实质就是人才的竞争。福特公司的一成一败，也正说明了企业必须要由人才来支撑，缺少了哪一个岗位的人才，哪一个岗位就要出问题。
面对这种激烈竞争的态势，我们国家的企业经营管理者应该先自省，自己的公司是否有实力来参与人才竞争？很显然，实力又是对原有人才基础的一个综合评定，有了人才，有了好人才，企业的实力必然在管理者的大力支持下会强大起来。一个管理者如果不能容忍下属的能力赶上或超过自己，甚至忌才，那将是很危险的，只有敢于重用比自己强的人，才能换得一片新的天地。
相关链接之一：
福特大事记
1896年 亨利·福特制造了他的第一部汽车。
1903年 福特汽车公司成立。
1908年 推出了T型车，在1908到1927年间生产了1500多万辆T型车。
1913年 创立汽车装配流水线，使装配速度提高了8倍。
1918年 开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格(Rouge)工厂。
1919年 埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
1922年 收购了林肯品牌。
1932年 成为历史上第一家成功铸造出整体V8发动机缸体的公司。
1935年 开创了水星Mercury品牌，填补福特产品和高档林肯产品间的市场空缺。
1943年 埃德塞尔·福特去世，年仅49岁。同年，亨利·福特重新担任福特汽车公司总裁。
1945年 亨利·福特二世任福特汽车公司总裁。
1948年 生产了第一部F系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年 推出Thunderbird车型，美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
1959年 汽车信贷公司成立。至今已成为全球最大的专业汽车金融公司。
1967年 欧洲公司建立。
1970年 亚太汽车业务部建立。
1989年 收购英国名贵轿车品牌捷豹汽车。
1994年 中国业务部成立。同年，赫兹公司成为福特全资子公司。
1996年 成为首家全部生产厂取得IS014001世界环境标准认证的汽车公司。
1999年 威廉·克莱·福特成为福特汽车公司董事长。1月28日，购买沃尔沃全球轿车业务。
2000年 从宝马汽车集团正式购得陆虎公司的所有权。
2001年 长安福特汽车有限公司成立，双方各拥有50%的股份。
2003年 福特汽车公司庆祝百年华诞。
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福特世家
如果老福特还健在，福特公司可能一直都会归家族所有。因为在他看来，不少竞争者们之所以失败，就是因为分散了股权。股东在老福特眼中被称为“寄生虫”，在福特公司他们的作用应该降到最低程度。在美国历史上伟大的企业家中，如此敌视银行家的亨利·福特是千古第一。从1903年到1955年的52年间，福特汽车一直保持私有。
1943年，福特公司总裁——亨利·福特的儿子埃德塞因病去世，公司陷入低谷。埃德塞的儿子，时年26岁的亨利二世被美国海军陆战队要求接替父亲的职位——不是他的祖父老福特要求他继任，而是美国政府的意愿。因为当时正是二战时期，福特生产的吉普车和飞机引擎是重要的军用物资，华盛顿方面认为，老福特已经太老了，他只会把公司搞糟，福特公司需要一个年轻的领导者来统率公司。
亨利·福特二世被认为是一个有着现代企业家意识的新福特。1956年，亨利·福特二世宣布公开出售股份，筹资6.4亿美元，成为当时金融史上最大的一次股票发售。允许公众股份制违背了公司创始人创建公司时制订的政策，但华尔街却欢呼称福特公司的举动“符合美国的传统”，股票认购者几乎包括了华尔街上所有的大公司。
为使家族成员仍然在公司有足够的投票权，亨利·福特二世把股票分成两种：60%普通股出售给公众，另外还有40%的B类股，只有家族成员才能买卖该种股票，但他们将B类股换成普通股后就可以出售。据福特家族的成员回忆，20世纪80年代后，就再没有家族成员出售过B类股。虽然福特很大程度已经为公众所有，但福特家族在公司中仍然占到40%股份，福特公司至今还是最具代表性的家族企业。
按道理说，作为家族企业，论大小福特不比美国零售商沃尔玛，论历史不比始建于公元578年日本的建筑公司金刚组，而在汽车制造商中，标致、菲亚特、宝马、现代也都是家族企业。但福特的特别之处就在于它不仅规模大而且长命百岁。据统计结果显示，只有3%到4%的家族企业能持续三代以上，通常情况下，公司一上市，家族成员的掌控权也随之分散了。
如今，福特家族已经延续到了第六代，福特公司正在创造作为家族企业的各项记录，这对一个家族来说，的确是一种了不起的骄傲。
