控制系统
一、控制的概念
控制是指管理者根据已定的条件和预定的目标，通过适应和改变、创造条件，以调整行动和计划，纠正偏差，使管理对象按规定方向发展的活动。
控制是管理的基本手段，是管理的重要职能之一，亦是管理有效性的保证。
控制的根本目的是保证管理对象的各项活动的实施与效果必须与既定的目标一致，以保证其任务的实现。
既定目标，具体讲就是计划。因此，控制与计划是一个事物的两个方面。计划是控制的前提，为控制提供了衡量标准。控制是计划实施的保证。没有计划，控制是无法发挥作用的，而没有控制，计划只是一纸空谈。
认识和把握计划的实施环境非常重要，要努力通过掌握信息来了解环境，以便选择和采用相应的控制手段和措施，达到有效的控制。
控制是一个不断纠偏的过程，必须时时刻刻掌握标准、掌握进度，针对实际运行中出现的偏差及时加以纠正，确保计划的顺利执行，建立正常的运行秩序。
控制是计划执行的保证，但又不是一个被动运作的过程，它还会对原定计划进行必要的修改，以弥补计划的不足，使计划更符合实际和客观形势，并为新的计划的制定提供新的依据和反馈意见、建议。使管理对象的运行不都是从“计划”开始的“零”起步，而应成为一个从“计划→实施→控制→计划→实施→控制→……”的不断地进行循环的过程和动态变换过程。
控制的实施者是管理者，这就要求管理者具有对计划透彻的理解，对计划执行态度要坚决，对客观环境、形势变化的认识要敏感，要有掌握情况的全面性，完成计划的坚定性，处理问题的果断性，沟通情况的及时性，随机应变的灵活性，反馈意见的主动性，真抓实干，使控制工作卓有实效。
二、控制的类型
控制的类型很多，下面着重介绍常见的几种。
（一）根据时间、目的的不同，控制可分为前馈控制、同期控制、反馈控制等三类（见图6—1）。
1.前馈控制。
在实施计划进行活动开始之前所作的控制叫前馈控制，又叫事前控制。控制的关注点在活动的输入端，把活动进行中可能产生的问题排除在问题发生之前，采取防患措施。如对关键环节人员的事前培训，关键部门在执行计划之前的事前演练，一些重要规章制度事先讲解，让大家事先有充分的准备，对突发事件事前的预测和对策准备等，均为具体的表现。
前馈控制的优点是防患于未然，以避免临时发生问题而造成措手不及，它是执行计划，降低控制成本，实施有效控制的重要形式之一。
实施前馈控制必须把握好以下几个方面：
管理者一定要掌握控制系统的状态，从人员到设施、流程、外部环境、条件、内部实力等做到清清楚楚。
管理者要把计划精神吃透，仔细分析、研究计划的运行路线，头脑中有清晰的计划行进的脉络。
在掌握控制系统状况和计划精神的基础上，建立控制系统模型，使控制过程在一个可靠的运行轨迹中行进，控制标准要明确，出现差异要能及时调整。
要建立反应及时的信息系统，有详尽和应急处理预案，实施机制完备，周密地预防控制过程中各类问题的发生。
前馈控制十分重要，这项控制做的越好，能使计划在实施前找准切入点，有效制约计划沿着正确轨道运行，达到计划完整、准确的加以实施，也可以大大降低后续控制工作的压力和工作量。
2.同期控制。
同期控制是指在活动发生过程中与活动同时进行的控制，又称同步控制、现场控制、事中控制等。
同期控制主要工作有两方面的内容。其一是监督，即按照系统计划的标准和要求，对活动的过程、进展情况进行监督，以确保计划的实现。如在实际中管理者亲临现场检查工作就是监督的一种主要形式。监督要特别注意方式、方法。要针对不同的管理场合，要采取不同的监督方式。总之，要以调动工作人员的积极性、创造一个良好的工作氛围和适宜发挥积极性的环境为核心，去选择、设计、实施监督方式。使被监督者不对立，不带着不良情绪去接受监督，但又绝不能放任自流，失去监督的作用和意义。监督者与被监督者都要有明确的责任、任务和标准。一旦被监督者出现问题，监督者能有理、有据地加以指出，使被监督者能及时加以改正，实现共同的努力方向和目标。
同期控制的另一个工作是指导，即管理者对被管理者的工作方法和工作程序进行具体指导。这要求管理者有较高的业务技术水平和良好的心理素质，把被管理者看成是完成任务的齐心合力者，相互之间研究问题及研究处理问题的办法，有共同的责任心、事业心。
同期控制要把实现计划目标和切实解决运行中的问题作为重点。问题的及时发现、信息的迅速传递、处理问题的及时、果断极为重要。
同期控制要注意出现突发事件，这在前馈控制时已考虑了，但往往现实出现的突发事件比预想的更复杂、更困难、更多变，要沉着、冷静应对。紧紧围绕计划的主题，认真地思考解决对策，及时地提出解决意见，不失时机地处理问题，力争把损失减少到最小。
计算机应用的普及，网络技术的发展，数据的收集、传递、储存方面可以便利地实现高效化，为同期控制提供了更为有效的手段和工具。要充分发挥和利用这一优势，促进同期控制的时效性。
3.反馈控制。
反馈控制多是在活动发生之后进行的控制，又称事后控制。它的关注点集中在事情发生之后，通过总结问题，将意见加以反馈，以利于下一次活动的控制上。
反馈控制的对象还有未来活动之中的，进行一段活动后进行的反馈，称局部反馈控制。当然其更多的来自活动结束之后，又称为端部反馈控制。前者的形式对活动某一时段的影响更具有近期性，含有纠偏的意思。而后者影响到下一次活动，具有长远性，人们习惯用“亡羊补牢”来形容它。
反馈控制有局限性，往往是产生问题才能去运用它，有滞后性。但毕竟从长远角度看会带来效益，且客观形势发展很快，环境变化大，许多事物人们来不及思考它，适应它，就已经发生了。反馈控制是一个积累经验，提升处理问题、解决问题，努力控制全局的好办法。
失败是成功之母，要能及时发现问题，深度思考，创造出新的方法和手段，这是推进控制管理的有效手段。
上述三种控制方式互为前提、相互补充，要结合现实情况，有效地加以选择，综合利用，以更好地整合各种资源。
（二）按控制主体，可将控制分为直接控制和间接控制
1.直接控制。
在控制中，管理者和被管理者是主体。通过加强对管理者及被管理者的行为管理，有效发挥管理者和被管理者在控制中的作用的控制属于直接控制。
直接控制能集中精力对管理者、被管理者进行遴选和培训、考核，使他们更明确自己的职责、任务，目标性更明确，更便于进行控制。
直接控制能使管理者更主动发挥自己在控制中的聪明才智及主观能动性，把控制工作做好。被管理者有主人翁的思想，能够实现自我管理、自主管理，发挥出自身的潜能。
直接控制目标明确，能有效地提高管理者与被管理者的素质，形成一种进行控制的强有力的骨干力量。
2.问题控制。
与直接控制不同，间接控制是通过建立控制系统对被管理者进行控制。它的突出之处是预先制定计划和标准，通过对比、考核实际结果，寻找造成差异的原因和责任，加以纠正。
间接控制适用于比较规范化、程序化的活动，要求活动的复杂性不要太高。考核时要求项目不要太多，客观条件要求相对稳定。它属于事后控制，对活动实时反应慢。
直接控制与间接控制要因地制宜、因活动制宜，针对不同情况选择使用，亦可结合起来加以使用。
（三）按控制来自何方，可分为内部控制和外部控制。
1.内部控制。
又称为自我控制，是指组织和各级下属部门，根据自身任务和目标所进行的控制。
2.外部控制。
又称他方控制，它与内部控制的区别是控制来自于组织的外部。
（四）按控制对象分为成果控制与过程控制
1.成果控制。
是指对组织实现目标的控制。
2.过程控制。
是指对目标形成的过程、工作内容的控制。
这两者一个是核心目的，一个是实现的保证。
除上述一些控制类型外，还有按业务内容划分的质量、库存、进度、成本、财务等的控制类型。
三、控制系统
控制系统由以下要素组成：
（一）控制的目标
这是控制系统首先必须明确的要求。清晰的目标定位是指控制工作的努力方向和依据。它是一个体系，既有总体目标，又有分项目标。它把计划职能规定的方向明确地体现出来。
（二）控制的主体
控制的主体主要体现谁来实施和进行控制，其主体应为各级管理者及相应职能部门。不同层面的管理者其职责、任务不同，工作要求不同，处在高层的管理者主要进行重大问题、例外的问题、非程序性问题的控制。而处于中、基层的管理者主要是对例行的、程序性问题的控制。
控制主体的素质和水平直接决定了控制水平的高低。它是控制系统的能动因素，要选拔培训好。
（三）控制的对象
控制的对象就是涉及计划完成的各个部门、环节。目前，一般归纳为对人员、财务、作业、信息、组织等五个方面的控制。
1.人员。
活动的目标是通过员工的工作来实现的，因此必须加强对员工的控制。对员工的控制最常用的方法是管理者、的直接巡视，通过巡视发现问题，向员工指出，加以纠偏。
在实施中，有以下控制行为手段供管理者选用：
（1）甄选。识别和雇用那些价值观、态度、个性适合管理者期望的人，这需要认真对待的，否则会给今后工作造成麻烦，使管理者工作受阻。
（2）目标。让员工接受具体目标，并以这些目标去指导和制约员工工作的行为。
（3）职务设计。就是要规定员工所从事的任务、工作流程、工作的节奏、员工之间的相互关系、相互作用，以协调活动。
（4）定向。其含义是规定员工行为哪些是组织活动可以接受的，哪些是不可以接受，不应进行的。
（5）直接监督。管理者在现场可以直接限制和纠偏的员工行为。
（6）培训。有计划的、以培训形式向员工传授组织期望达到的工作方式。
（7）传授。老员工正式或非正式地向新员工传授行为的规则。
（8）正规化。正式的规则、规章、制度、工作说明书等规定了的可做的和不可做的行为。
（9）绩效评估。促进员工按照各项评估指标认同的方式去做事。
（10）组织报酬。利用组织报酬去强化期望行为和清除不良行为。
（11）组织文化。通过组织文化建设，营造正确的行为规范、准则。
随着时代的进步，对人员的控制愈来愈成为控制中需要认真研究的一环。要充分体现以人为本，要把感情建设和制度建设紧密有效的结合，激励员工去自我管理、自主管理，实现更高境界的“没有管理的管理”、“没有控制的控制”。
2.财务。
一个单位或企业的目标是获取利润，实现这一目标，必须进行财务控制，才能使单位、企业更好的运行。盈利部门如此，非盈利部门亦如此。非盈利部门侧重于提高效率。
在论述计划时，预算是一种计划工具，它同时又是一个控制工具，如某项工作在实施时不能超预算，这就是控制手段。
3.作业。
作业，是指将各种生产要素经过制造过程或服务过程的转换，形成产品或服务的工作，这是价值增值的过程，其控制状况影响极大。它包括生产要素的获取、保存、整合、使用、利用和发展。如组织中经常发生的生产控制、质量控制、流程控制、材料控制、库存控制、成本控制等等。它的关键点在于提高质量、提高效率。作为企业来讲就是如何通过现场控制实现以市场为导向，生产出符合市场需求的，物美价廉的产品或提供服务，去占领市场，获取利润，寻求企业更大的发展和扩张。
4.信息。
随着新经济时代的到来，人们从来没有像今天这样关注信息，控制亦是如此。在控制中信息的收集、传递.、处理、使用等越来越发挥出巨大作用，已成为管理者实施控制的最重要手段之一。信息决定着控制的准确性、效率性，要建立一个管理信息系统，为管理者提供及时、准确、可靠的信息，同时又能将处理意见、作出的决策迅速传递给执行者。要充分利用计算机网络系统，有效地推进控制管理工作。
5.组织绩效。
管理者十分关心其组织绩效，它决定着一个单位对内经营效益的好坏、员工的收益、对外单位形象的好坏、社会的认可度。是一个单位生存能力的具体体现。必须使管理者关心对组织绩效的整体控制。这样一项控制涉及面广，仅靠某一指标难以实现。根据目前比较流行的方法有以下三种：
其一，组织目标法。是以组织最终完成其目标的结果来衡量及效果，而不是以实现目标的手段。它将考虑问题集中到最终结果这一点上。如企业实现最终利润、学校学生升学率、医院病人康复率的考核等体现组织绩效。
其二，系统方法。
系统方法主要考虑一个组织是获得输入，经过转换，产生输出的运作过程，因此，系统方法就是评价获得输入的能力、处理输入的能力、产出输出的能力和特技稳定和平衡的能力。它体现组织运行过程的状况。控制更具有近期性、有效性。
其三，战略伙伴法。
这是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的种种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去的方法。这种方法对企业组织最为合适。
控制过程
控制的基本过程包括三个方面：确定控制标准；按照标准衡量实际工作；采取相应对策和措施去纠正偏差。
一、确定控制标准
一般来讲，计划确定之后，控制的目标也就确定了。但计划只是一个概要的东西。它不可能，也没有必要做的过细，要想使计划得以实施和落实，还需要具体细化，形成可操作性的东西，这就是确定控制标准。控制标准是计划的具体体现，是控制的基础，是控制过程的第一步。
（一）对控制标准的要求
控制标准是控制工作实施的依据，应达到以下要求。
1.符合性。控制标准一定要符合计划的规则，按计划的要求去展开，绝不可另搞一套，否则就失去了控制的意义和价值，使活动走偏方向。
2.可操作性。要使标准好执行，并十分便于对实际工作绩效的衡量、比较，考核，评价。因此在制定控制标准时应时时想到操作时的情况。
3.可行性。主要是强调控制标准既不可定得过高，使人望而却步；也不可定得太低，收不到效果，使有效潜力发挥不出来，影响信心和积极性的发挥。
4.简明性。对控制标准的阐述要清晰、简明，一看就明白，便于理解和把握，不含糊其辞、似是而非。
5.统一性。控制标准是一个系统，在系统中各个环节要做到使用单位统一、要求统一、表述方式统一，不要出现不协调和自相矛盾的地方，避免应用者不知所措，或进行猜测后执行。
