6.相对稳定性及灵活性。控制标准一旦确定要注意保持一定的稳定性，不要朝令夕改，使执行者无所适从。这就要求控制标准具有科学性，又实事求是，符合实际，切实可行。控制标准同时应注意具有灵活性，要留有余地，要根据实际需要和客观环境及条件的变化，作适当的调整和修改。
7.前瞻性。建立的控制标准既要符合当前和近一段时间的需要，同时又应考虑长远和未来的发展，使关注眼前和兼顾长远能有机结合起来。
根据以上要求可以看出确定控制标准是一个科学的决策过程。要认真吃透计划的精神，充分掌握客观的实际情况，以科学的态度，及时加以决策。
（二）制定控制标准的过程
1.确定控制对象。
主要是确定对谁进行控制的问题。要选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。重大影响的因素主要包括三个方面：环境特点及其发展因素；资源投入因素；活动过程因素。从这三个主要因素去认真考虑，确定控制对象，以便使领导从大局的角度去把握问题的进展，防止总体失控。
2.选择关键控制点。
重点控制对象确定之后，重点突出了，但毕竟涉及面广，抓起来仍然会分散精力，影响效果。所以还要对重点控制对象作进一步分解，寻找重点控制对象中的关键控制点，以点带面，更好地控制和把握全局。
关键控制点的选择应考虑三方面的因素：
（1）最值得关注的是影响整个工作运行过程的重要操作和事项、造成损失最大的地点和事实。
（2）在造成最大损失出现之前就能显示出差异的地点和事项。
（3）若干能反映出组织主要绩效水平的时间和空间分布均衡的控制点。
3.制定控制标准。
最简单的制定控制标准就是把计划中已体现出来的目标直接转变为控制标准，而更多的是要具体分解出一系列可操作的标准。
（三）控制标准的类型
控制标准的类型较多，有定性的，也有定量的。根据实际控制操作来看，应尽量采取定量化的方法，以使得控制易于实施。
1.时间标准。是指完成一定任务所需要的时间，如工时定额等。
2.生产率标准。是指单位时间应完成的工作量，如产量定额等。
3.消耗标准。是指完成一定的工作所需要的有关消耗。如物资消耗定额等。
4.质量标准。是指工作应达到的需求和产品或服务应达到的品质标准。如合格率、顾客满意度等。
5.行为标准。是指员工规定的行为准则、要求。如员工的行为规范、守则等。
6.其他。如市场占有率、投资回报率等等。
不同的单位，不同的时段，对控制标准的类型和要求不同。
（四）制定控制标准的方法
在实际中常用来制定控制标准的方法主要有：
1.统计分析法。
它是根据收集到的类似工作的历史数据或对比同类工作的水平，用统计学的方法去确定控制标准。
这种方法常用于拟定与工商企业经营活动和经济效益有关的标准，如企业用的工时定额、产量定额、物资消耗定额、储备定额等。
它适合于条件比较正常、原始记录和统计工作健全的单位。它的依据可靠，科学性强，但要收集大量数据、资料。
2.工程方法。
它是用准确的技术参数和实地测量的数据为基础制定控制标准的方法。
这种方法主要用于生产定额的制定上，如一些企业采用的工作写实、测时等确定工作进程、规定工作动作等均可用此方法。它准确性高，但工作量大，方法比较复杂，过程消耗时间。
3.经验估计法。
顾名思义，它是以有经验的管理者，根据以往工作的经历和积累，通过对比和判断，确定新的相近似工作的控制标准和要求的方法。
这种方法省时、省事，大大缩短制定控制标准时间。但它毕竟要凭经验去估计，其准确性要受到一定的影响。为此，目前用概率估计法去逐步代替经验估计法已较为明显。概率估计法是用概率论中关于正态分布的知识用于制定控制标准的方法。
根据实际情况，不同的要求，在不同的场合、时段可采用不同的方法，或相互结合制定控制标准。
如著名的麦克唐纳快餐店经过一段时间的工作实践，认真积累和整理工作经验，制定出管理人员控制标准。如顾客进门以后3分钟内，服务员必须迅速上前去接待；事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好送到顾客面前；服务人员必须在顾客离开后5分钟内把餐桌打扫干净等。这些标准制定下来，使有关人员有据可依，另外又是最适合的控制标准。反顾我们一些餐厅由于控制标准不清，所以现场远远达不到服务顾客的要求，给顾客用餐带来诸多不便，影响了餐厅的效益。
二、衡量实际工作
控制标准确定之后，就可进入衡量实际工作阶段。这一阶段工作主要包括两部分，其一是明确衡量什么，其二是决定如何衡量。
关于衡量什么，答案是明确的。即按例行原则，对重点控制对象的控制关键点进行衡量。
此外，还应考虑例外原则，即有时还要兼顾非重点控制对象和非关键控制点，因为有时重点控制对象或关键控制点会发生转移、变换，会给整个工作带来损失。
（一）衡量的方法
衡量方法多种多样，常见的方法主要有以下几种。
1.个人观察。
个人观察就是通过个人到现场的实地观察获取最真实、直观材料的方法。
它的真实性是突出的。由于个人事前认真掌握控制标准，思考、研究问题，确定观察问题的目标，再加之到现场用心观察，是会找到问题，掌握实情的。此类方法有局限性，费时耗力，往往精力达不到。其次，这类方法受到时间的限制，了解情况的全面性、深入度不够，只能是局部和表面的。此外，所观察到情况可能是一些假象，是一些人为的虚假的东西，会削弱控制的力度，产生负面影响。但是作为管理者进行个人观察仍不失为好方法。这就要求管理者要有冷静的头脑，清醒的认识，有一定的洞察力，要学会去伪存真，由表及里，深度思考和分析。
2.统计报告。
就是将在实际工作中所收集、获取的数据、资料，以科学的统计方法进行加工整理而形成统计报告，以衡量实际工作。采用这种方法时要注意收集数据、资料的真实性、可靠性，否则只会造成假数真算，以假乱真，贻误工作。另外，还应注意收集数据、资料的全面性，不遗漏和丢失重要、关键数据、资料，否则会带来较大偏差。
3.口头报告和书面报告。
这是提供衡量材料的重要途径。它传递速度快，并且因为有直观、贴近的特点，所以要求必须作出反应、回复。口头报告与书面报告比较，后者比前者更准确，易于查找和存档，报告的质量比较高，更规范和有效，更有据可查。
4.抽样检查。
在工作任务量大，涉及面广的情况下，管理者可选择抽样检查的方法来衡量工作。这就是采用随机抽样的方法，抽取一部分工作进行深入观察、调查、检查，以此来推测整个工作的状况。如在产品质量检验中经常采取的随机抽样检查就是典型的例子。这对于大量重复性工作的检查控制十分有效，能节省时间、人力、物力，提高效率。
随着计算机及其网络的普及和广泛应用，以及现代化观察、检测手段的采用，使测量工作能在一个更高的水平中进行，极大地提高了衡量工作的有效性、及时性、准确性。要针对具体情况，积极加以采用。
（二）建立有效的信息反馈系统
要想有效地做好衡量工作，必须建立有效的信息反馈系统。可以将利用各种方法获得的信息尽快地归集、整理，迅速传递给管理者，以使信息资源加以整合，充分利用信息，实现控制目的。
要使信息更有效的为管理控制服务，应注意以下几点。
1.信息的及时性。
信息本身具有很强的时效性，如果时过境迁，曾经是十分重要的信息也一文不值了。
要求及时、敏锐地捕捉信息，用最快的速度，以各种形式，向各有关管理者传递信息，要通过运用“流程图”等手段，明确信息传递路线，使信息的及时性特点充分显现出来。信息传递的及时性是体现一个组织管理机体是否健康的重要标志。
2.信息的可靠性。
准确、可靠的信息是进行正确控制和决策的基础。收集信息的出发点要明确，要有明确的目标，高度的事业心、责任心，严肃的态度，科学的方法与手段，脚踏实地的作风。要不断地预测到收集信息的复杂性、困难性，想方设法去获取真实的信息。
3.信息的适用性。
收集信息的根本目的是掌握情况，分析情况，做出控制决策，所以收集的信息必须要有用，适合应用。无用的信息会影响和干扰工作效率，要强调适用性，要在精炼和精确性上下功夫。
（三）对衡量主体的认识
在此之前，我们把控制的目光更多地放在管理者身上，这是十分重要和必要的，因为这是管理者的职责，是其重要的工作内容。但是在控制实施中发现，人们最容易忽略，而又十分重要的影响控制的因素是操作者，或者叫组织中活动的具体实施者、执行者。其实他们是实施控制更直接、有更近距离的完成者。他们处在工作的第一线，最清楚运行中存在的问题，执行计划的困难，同时又是各类信息产生的发源地。因此新型控制理念应把操作者列为衡量的又一主体，发挥他们的主观能动性、积极性，使控制得到真正有效的实施。
要使操作者真正成为控制的主体，首先要像对管理者那样，让他们明确计划、目标、标准及要求，让他们懂得方法、学会操作，增强他们的责任心、事业心，建立必要的奖惩、激励和约束机制，让他们逐步认识到自我管理、自主管理、自我控制的真实含义。通过认真的实践，启发其自觉性、主动性，积极性，真正和管理者配合好、协调好，在管理者的领导和监控下，共同当好控制的主体，认真做好工作。
衡量实际工作十分重要，必须认真做好。否则第一步确定的控制标准搞得再好，也只是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，就是不落实在行动上，使下一步的纠偏无从下手，它的承上启下作用非常重要。
三、纠正偏差
控制过程的第三步就是采取各种管理对策和措施去纠正偏差，实现计划目标的圆满实现或改进计划使其更符合要求，以实现组织的正确目标。
这一阶段的主要工作是找出偏差产生的主要原因；确定纠正偏差实施对策的对象；选择适宜的纠正偏差的措施和对策；认真执行纠正偏差的措施和对策；严格考核纠正偏差的结果，不断地总结、思考和分析研究纠偏工作，形成新的提升。
（一）寻找偏差产生的主要原因
寻找偏差产生的主要原因就是对上一步衡量结果做出深入细致的分析，透过现象看到本质，查找原因。
衡量结果产生有两种可能，一种情况是与控制标准不存在偏差，这是一种良好的状况，说明实际工作与计划是吻合的。
另一种情况是与控制标准存在偏差。这要作具体分析。如果偏差在一个与控制标准稍有出入的浮动范围内，这是允许的，它的存在有可能会从降低管理成本上体现出来，能更有效地去利用实施控制的空间，增强实现计划的信心和力度。
如果出现浮动范围以外的偏差，这就要作认真分析了。一种情况是经衡量，结果比控制标准完成得好，这就是通常所说的正偏差。出现正偏差有可能是标准定低了，或者控制工作做得过紧了，或者还有其他什么原因。对此要仔细加以分析，以便查明问题，不同的问题采取不同的对策。思考顺序是，先从计划的角度考虑，看是否计划定低了，然后考虑组织内部因素的变化，再考虑组织外部因素的变化。
如果经过衡量，结果比控制标准完成得差，这就形成了负偏差。产生负偏差的原因，除了计划订得过高，标准确定得实在无法完成外，更突出的是要分析内部因素和外部环境变化带来的影响。
在分析衡量结果时，要对一些偶然性、暂时性、局部性的因素造成的偏差加以区别。这些因素会带来一些影响，有些影响可能会是严重的。但是它们毕竟是局部的、偶然的、暂时的，与那些长期的、全局性的、稳定的影响因素要区别开来，才不至于把原因找错，一叶障目，影响对全局的思考和判断。当然对这些局部的、偶然的因素也绝不可忽略，否则会产生很大的问题。
要把原因摆透、摆全面，过细地进行分析，同时突出重点，分清主次及影响的大小、先后。
（二）确定纠正偏差实施措施的对象
通过分析衡量结果，找出了产生问题的原因，在采取改进措施和对策之前，还必须明确纠正偏差实施措施的对象。
确定对象的依据主要考虑是产生偏差的原因，以及出现偏差程度的大小及其严重性。
确定纠正偏差实施措施对象主要从三大方面去寻求。
其一是计划本身或控制标准本身。计划或控制标准制定得不科学、不合理导致在实施时达不到要求，使衡量结果出现了明显的偏差，主要是计划或控制标准太高或太低的问题。
其二是客观环境、外界条件的变化造成的偏差。前提是计划和控制标准制定得没有问题，是正确的，但客观环境、外界条件变了，使计划和控制标准达不到实现。这在市场经济条件下，市场需求千变万化的情况下是经常会出现的，通常所说计划赶不上变化大概就是这个意思。随着市场经济的逐步深入发展，人们的需求要求愈来愈高，市场竞争日趋激烈，这类问题会层出不穷。所以作为管理者对此要转变观念，立足以市场为导向，加大关注力度。客观环境、外界条件的变化会愈来愈快，要适应它，学会认识它、把握它，虽然它不是以管理者的自身意志为转移的。
其三是内部因素。上述两个纠偏对象相对来讲是比较直观的和明显摆在那里的，而作为内部就显得是复杂的、多变的，有些还是隐形的。它会涉及组织内部的人、财、物、供、产、销等方方面面，甚至涉及思想、意识、觉悟等更深层的问题。
以上三个方面是确定纠正偏差实施对象的主要方面，每个方面又涉及许多内容。要注意分清主次，分清影响的先后及其相互之间的联系及关系，这样才便于对症下药。
（三）选择适宜的纠偏措施和对策
针对寻找到的产生偏差的原因和确定的对象，要认真采取措施和对策。
1.针对计划和控制标准不当，应当在制定计划和控制标准的科学性、合理性、前瞻性等方面下功夫，要给计划和控制标准留有余地，增强执行时的灵活性。
2.如果是因为计划和控制标准在实施中客观环境、条件等发生了变化，带来了执行中的偏差，提出措施和对策的着眼点应放在对计划和控制标准的调控上，去主动适应变化的环境、条件，而绝不可脱离实际，死板追求计划和控制标准的完成。如一些制造型企业，市场需求变化了，还死抱着原定的老产品按原计划按部就班地生产，其结果是计划完成得愈好，企业亏损愈大。这时，实际工作与计划和控制标准偏差愈小，愈吻合，企业的损失愈惨重，甚至会使企业一蹶不振，最终陷入垮台、倒闭的境地。这类问题在现实中到处会看到。
