3.服务领导能力
有关服务的领导能力，有一点必须加以说明。即就是业界中居领导地位的企业，其经营者必定是具备优越领导能力的人。反之，要再努力企图掌握业界领导地位的企业，倘若组织本身缺乏优秀的服务领导人，也只是徒劳无功。
以下例子足以证明这一事实。
日本IY集团1990年半年的总决算中，营业收益高达8944亿日元。伊藤洋华堂最初是从经营小商店的零售业起家，截至目前为止，能够不断获得顾客的支持与满意的秘诀是什么呢？
该公司社长伊藤雅俊在其著作《商业人的关怀》中曾经谈到：
“只要顾客提出抱怨，不论再小的问题，伊藤洋华堂的店长都会亲自致歉。通过向顾客的道歉，来调整自己的态度。零售业当中，每一名顾客的购买单价非常的低。伊藤洋华堂平均是1500日元，是750日元。但是无论购买单价多寡，重视每一名顾客的企业文化丝毫不曾改变。”
从以上谈话就可以清楚发现一名服务领导人的基本心态，接着他又提到：
“伊藤洋华堂创业之初，有一位提供大批资金赞助的恩人。他从事领带的买卖生意，到了他儿子那一代，由于产品品质太差，于是停止生意的往来。这家公司虽然曾经有恩于我，但是只要那里的产品没有提供顾客满意时，就不再向他们进货，这是我向来的工作原则。不是凭自己的好恶工作，最终还是以顾客的满意作第一优先考虑的原则。伊藤洋华堂的事业，也就是我们生意的原点：顾客的满意与否。”
这是零售业以及服务业所不可或缺、不可或忘、且不必置疑的原则。松原一郎说前几天准备请几个客人吃饭，于是到一家店里买炸天妇罗的材料。炸好之后，拿炸鱼的天妇罗先尝尝味道，结果鱼的部分咸得不得了，根本没办法端上桌请客人。”松原一郎立刻跑到那家店里去问个究竟，得到的回答是“用盐水解冻所以很咸”。但是，这并不是他要的回答，这种回答只不过是对方的借口而已。顾客大概不会再上门来买他们的鱼吧！顾客是要来购买商品的。这么简单的事情似乎无需多加解释才是，但是，对方似乎连这么理所当然的道理都搞不清楚。
顾客不是要来买借口的，尤其是服务业。而能够如此观察入微的服务领导人并不多见。
在美国成长缓慢的零售业界当中，有一家公司在过去10年间营业额增加7倍（20亿美元以上），利益方面（9000万美元以上）也稳定成长，店铺效率是业界的两倍。这家公司的名称是诺德史顿（Nordstrom）。虽然该公司在日本还不是广为所知，然而在美国的百货业界当中却是受瞩目的公司。
诺德史顿原本是1963年起以西雅图为中心，逐渐发展开来的一家皮鞋及女装专卖店。1971年开始上市股票。由五人委员会形成的领导阶层持有半数的股份。这五人分别是创始者的孙子约翰和吉姆两兄弟，党兄弟布鲁斯和约翰·马克米兰，以及家族旧交鲍勃。约翰、吉姆、布鲁斯三人从十几岁就开始在当时还是鞋店的店里担任搬货员的工作。布鲁斯说到自己是在顾客面前卑屈膝下长大的。
反映这些领导者营业方针的故事不胜枚举。
例一，有一名妇人在一个月之后，拿了一对已经坏掉的价钱是20美元的耳环到店里来。结果这名妇人当场又拿到一对新的耳环。一名商人在一年前买了一双皮鞋，后来因为太紧要求店里的人修理，结果他拿到的是一双新的皮鞋。
通常退货都需要收据或者是充分的理由，使用过的东西更不能再要求退货，这点是业界的共识。然而，诺德史顿的服务态度是不问任何理由，提供对方退款或者是交换的服务。
例二，对于准备马上穿着去参加重要会议的顾客，店员们会主动将新衬衫烫好。对于忙着穿衣服的顾客提供餐饮服务。对于找不到合适商品的顾客，除了向其他商店调货之外，另以七折优待出售。对于无法亲自上门的顾客，或者是转机空当只能在机场试穿的顾客，店员会把西服、皮鞋等产品直接送到顾客面前试穿。寒冬期间，主动帮顾客发动引擎暖车，替停车在其他停车场的顾客支付停车费。
诸如此类的服务行为，在诺德史顿被视为理所当然的事情。所以他们的店员被视为是随时寻找服务机会的男超人以及女超人。
反观国内的百货业还无法达到这个水准。上例中与金钱用度有关的事情，店员们能够立即下判断的理由，除了公司允许店员在某一限额内自由支配之外，从业员应该可以按照营业额的多寡从中柚取固定比率的利润。
例三，有一名商人对诺德史顿的好评感到疑惑，因为他所购买的两套旅行用西服，一直到出发前还没有送达。这名商人于是暗自认为诺德史顿也并不如好评中那么样的完美无缺。但是当他抵达旅馆之后，发现他所订购的西服随同一封道歉函和价值25美元的三条领带已经经由货运公司送达旅馆。
另有一名商人写信给诺德史顿负责人约翰，要求修改西服。约翰立刻亲自带了一套新的西服以及一名裁缝师抵达这名商人的办公室。然后经修改之后的那套西服也一并免费送给这名商人。
有一名老年妇人要买一条不会勾住轮椅的披巾。店员找遍店里大大小小的商品，连放假日也到其他店里去询问。结果还是找不到合适的商品。最终，这名店员自己拿毛线打了一件披巾给那名顾客。
以上的例子说明了充分运用时间及金钱来创造顾客满意的做法。
例四，每一名店员手边都拥有顾客的个人资料。包括姓名、住址、电话号码、西服尺寸、款式、喜欢的颜色、生日以及其他纪念日等等。根据这些信息，通知顾客喜好商品的进货时间，或者是赠送纪念品等等。此外，可以利用顾客选购商品的时间，参考手边资料，建议顾客搭配一些其他卖场的商品。
购买之后的感谢函上附有商品的适用程度说明，结果刺激其他服务业也必须起而跟进，达到一定的服务水准。
例五，顾客对价格的反应最为敏感。诺德史顿的店员人数不但比其他商店还多，库存量也比其他商店还大。在价格方面，维持与其他商店相抗衡的程度，但是也随时留意避免造成价格竞争或者是因价格竞争导致的不安情形。所以绝对不可能有顾客以200美元购买的一件裙子，突然降价成120美元的事情发生。
例六，顾客经由有形的事物来评价无形的服务。诺德史顿的店面非常讲究气氛，许多店里一楼都特地安排演奏者弹奏背景音乐。
卖场的从业员对买者的决策能够发挥强烈的影响。所以各卖场的经理必须把一半的上班时间拿来接触顾客。
这种组织形态就是倒金字塔形的。组织的最上层是顾客；其次是售货员、购货员、经理等职员；最底层者是领导委员。
可以发觉竟然与阿尔华雷希特所描述的内容雷同。这也是其著作《At America′s Service》被译为《倒金字塔》的意义所在。
乍看之下，诺德史顿似乎是非常民主的工作环境。其实，从业人员规律严谨，2万全职人员中，每年进入公司第一年后就有25%的人辞职，而另有25%是遭解雇，原因是无法跟上佣金制的薪资制度。此外，皭口香糖、施加顾客购买压力、抢其他售货员的顾客等等都被视为禁忌。若是盗取店里物品则立即遭到解雇。
干劲、魅力、企业家精神，外加亲切感，被视为是诺德史顿优秀的从业员。此外，如果在营业额、外表态度、顾客服务、目标设定等各种行动准则上接受一次以上警告的售货员，最好另求高就。
在其他服务品质卓越的企业里，也有如此严格的规定。前麦当劳总裁库洛克曾经有一次拜访某家连锁店，发现这家连锁店的停车场纸屑到处乱飞。库洛克于是捡起一张纸屑，公然跑进店里要求店长辞职。IBM的职员如果针对顾客的紧急事故处理不当时，也会遭到解聘。日本的公司也一样，诸如拿回扣，接受招待等都会遭到解雇的处分。
这些公司都要求员工严守从业人员的行动准则，这一点也是提供更佳服务的基础。
与流行息息相关的女性商品零售业也是一个竞争相当激烈的世界。其中专门销售高级妇女服饰的柏屋连锁店，以掌握顾客心里而实现稳定成长。
妇女服饰最注重流行，有时稍微错过时机就会造成大量的库存。所以进货对零售业而言是一门相当困难的学问。
柏屋把这么困难的进货工作交给与顾客同为女性的女店长去处理，因而获得成功。因为该公司社长认为在妇女服饰方面最清楚顾客喜好的必定是女性。
那么，该公司的女店长实际上是如何进行进货工作呢？在柏屋社长柏木勇治的著作《掌握女性心理》一书当中，有如下的描述：
“如果店长认为这件服饰很好的话，就可以进货。这样，对于每一件进货的服装，都能够充满自信地向顾客推荐。因为顾客也会产生同样的感受，因而也会感到满意。”
但是并非所有进货的产品都能够100%地销售出去。就如同棒球选手，事实上打击率不可能达到十成（100%）。不过，一面担心着“这件衣服卖不卖得出去？”或者是“这件衣服可能会卖不好！”在这种前提下进货的商品，一定无法获得顾客满意，因而成为滞销品。
当店长认为满意之后进货的商品，在与顾客接触时，便能够充满自信地将商品介绍给顾客。因为身为服务领导人的社长确信，惟有如此，才是取得顾客满意的关键。
如果店长自己本身看了都嫌厌烦的服饰，无论再怎么伶牙俐齿地向顾客说明，也无法获得顾客的满意。
柏屋的原则是绝对不同时进大量的商品。大批进货就效率来说或许很有益处，但是对店铺而言，高效率并不见得就对顾客有益。即使再费事，还是应该以顾客的满意为根据，店长逐一挑选进货的理由即在于此。
再者，绝不回避顾客的抱怨，这一点是社长要求所有店长必须彻底执行的方针。这是清楚了解身为一名服务领导人所为何事的最佳案例。
诸如以上各例，伊藤洋华堂、诺德史顿、柏屋成功的背后，都需要借助高层的领导能力。因为服务领导人是卓越服务文化与组织的催生者。这里所谓的服务文化，是指某个团体中提供服务者所共同拥有的价值观、信念、行为规范。服务文化也就是服务风格，经由服务风格创造卓越的服务。而领导者的言行是风格建立的基础。由此可见，一名服务领导人的重要性。
