白兔子运用“目标管理”和“压力管理”，给了自己赢得比赛的动力，道理就是这么简单，管理也就是这么简单，人人都懂，人人也都会，偏偏就有许多人脑筋太复杂，把简单的事情复杂化，弄出一大堆理论、工具、组织和流程，结果徒劳无功。
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔子等，每只兔子在赛前都经过精心的准备与训练。
比赛开始了，白兔子“一马当先”冲了出去，一路领先，获得冠军。兔子记者前来访问它，问：“白兔子先生，您是怎么获得冠军的？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智慧。”
记者很困惑，跑马拉松明明是依靠体力，依靠耐力，怎么说是依靠智慧呢？看来白兔子是在卖关子。
第二年、第三年，白兔子依然得到冠军，面对记者的提问，它的回答依旧，都是靠智慧得到冠军。
第四年，还是白兔子得到冠军，记者又去采访它：“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传闻很多，有的说您有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好。有的说您的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。到底真相为何？”
白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛，我想该是到了可以公开秘密的时候了。哈哈！其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前，我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土堆，而且在每个地方都做一个标记。在比赛的时候，我就想：快跑，快跑，到了前面那棵树，我就是冠军了；过了树，我就想到下一站的小土堆。每到一个留有标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面有一只大野狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处，它就追不上我了。就是这样啦，我每年都得到冠军。”
“原来是这样呀，好像很简单嘛！怪不得您总说您是依靠智慧获得冠军。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为何成功？他运用“目标管理”和“压力管理”，给了自己赢得比赛的动力，道理就是这么简单，管理也就是这么简单，人人都懂，人人也都会，偏偏就有许多人脑筋太复杂，把简单的事情复杂化，弄出一大堆理论、工具、组织和流程，结果徒劳无功。
目标管理的基本原则是：
第一，要有可以具体衡量的目标，而非笼统的概念。
第二，要有可以达成的目标，避免好高骛远，让人因为没有信心可以达成而放弃。
第三，要有长、中、短期目标，分阶段实施，使人因阶段性目标达成而延续信心、士气，以至完成最终目标。
第四，事前设定阶段性目标达成时的奖励，并落实执行。
有了符合上述原则的目标管理，必要时，还得在执行过程中运用压力管理，让参与竞赛或执行团队目标任务的人，产生忧患意识，则能提高当事人的决心与耐力，加速迈向目标的脚程。这就是白兔子年年赢得冠军的秘密。
科特（John P。Kot ter）著作的《领导人的变革法则》中，提到一家美国大企业为了推动变革，任命一位气势恢弘又有领导魅力的经理人，出任年营业额17亿美元的子公司的总裁。当时，那家公司迅速扬起兴奋的热潮，许多员工感觉公司气氛焕然一新，突然间会议中大胆构想的讨论取代了芝麻琐事，保守的干部被冰冻，言之有物的意见都会受到重视。
此时，一个放眼全球、强而有力的愿景也开始萌芽：这家公司可以应用新科技，供应客户低价位、高质量的建筑材料。第二年中，新愿景已经在公司上下传播开来。第三年，配合愿景的变革越来越多，新产品开始上市，新训练课程登场，各部门也完成改组。所有动作都在高昂的情绪下进行，财经杂志也都给予好评。
可是，当改革进入第四年中期时，这家公司的总裁却在众人意外中被解聘了。往后一年当中，许多改革计划不是中止，就是无疾而终，至少有半打以上主管主动离去，或被迫离开，员工士气跌落谷底。为什么会这样？这家公司到底出了什么问题？
这家公司总裁失败的原因，可能不止一端，但最致命的错误是他没有创造近程的战果。他只提出来一个漂亮的愿景，以及五年后公司预定要达到的目标，并做了许多人事、组织、文化、流程的改造，除此以外，一年过去了，两年过去了，三年过去了，公司的财务状况依旧，母公司的董事们也一直没有得到一份清楚的报告，终于在按捺不住焦虑、没有信心、感觉不被尊重的情况下，即使董事长个人力挺那位子公司的总裁，也抵挡不住董事会的多数决定，只能请他走路。
总裁为何失败？败在他只有长期目标，没有中、短期目标，而又无法在中、短期内交出一定水平的成绩单来，以致无法赢得董事会的信赖与托付。显然，他的作为不符合目标管理的原则。
至于忧患意识，日本教授木村尚三郎曾经指出，大企业虽然易于招募到比较优秀的人才，但由于在大企业服务所拥有的安全感，使所属人员倾向只追求生活安定，而不思奋斗的可能性也较高，以致大企业的前途比小企业更具有风险。因此，如何设计一套可行的心理建设方法，使员工都能居安思危，对个人以及企业的前途具有忧患意识，乃是企业谋求长远发展必须重视的一大课题。
赵耀东先生可以说是激发员工忧患意识的高手，我曾经为此奉命在《台湾钢铁公司半月刊》撰写社论《我们需要忧患意识》一文。后来赵先生入主经济部，立法委员前来视察台湾钢铁公司时，批评台湾钢铁公司“呈现一片骄气，长此以往实非台湾钢铁公司之福”，我又奉命撰写《从“台湾钢铁公司浮现一片骄气”谈我们所具有的使命》这篇社论，同样是鼓吹台湾钢铁公司同仁要有忧患意识，而不要陶醉于公司当时的景气顺境中。
要让驴子（兔子）跑得快，前面需要有胡萝卜，后面需要有鞭子，正确的目标管理就是胡萝卜，适度的压力管理就是鞭子。我时时将这些观念分享给内人，将它导入教育机构的管理中。譬如，在订定新学期学生人数增长目标时，内人原先只提出一个最高的目标值，我则建议她以一个学期增长一个班级（21人）为目标，一来符合阶段性目标的原则，二来避免短期内学生人数增长太快，师资、设备、管理等配合不上，导致教学、服务质量降低，影响学校信誉，得不偿失。
