我们必须致力调整幕僚单位的角色定位，不让它们仍然停留在“管理”的角色定位上，而要改变定位为“服务”的角色。
一家总部与工厂都在高雄的大公司，在台北南港软件科学园区设有一个办事处。在那里，园区有统一管理单位，对于安全、卫生、设备维护等管理蛮严格的，其中有一项规定是不得在地下停车场内洗车。
可是，公司高阶主管乘坐的轿车进进出出，台北又常下雨，车子内外都容易肮脏，一个龙头型的大企业，董事长又是在社会上很有地位的人，座车怎能任其脏兮兮呢？为此，任职于办事处为董事长开车的那位司机，乃将车子送往市面上的洗车场清洗。
这家公司素以“很有制度”闻名，因为总公司位于高雄，有辽阔的厂区，厂内有自己的车辆调度场与保养场，当然也少不了洗车设备，因此订有明文规定，公司所属车辆必须在厂内自行清洗，以节省送到厂外洗车的成本。
偏偏这家公司凡事都是“一条鞭管理”，不容许“一国两制”，因此在洗车规定上，没有考虑到台北办事处的例外情况，那位服务于台北办事处的司机，只好自掏腰包，负担董事长座车的清洗费用。
台北办事处设置在南港软件科学园区之后，公司经历了两任董事长，都没有注意到这个问题，办事处的洗车费用也都由司机个人支付。直到三年以后，换了第三位新董事长，无意间在搭车途中问起司机怎么洗车，才知道是由司机支付洗车费的事实，认为不合理，嘱咐司机可向公司申请付款。
此后，司机领命持洗车费的收据向公司请款，经他的主管组长、处长、行政部门助理副总、副总经理，一路秉承董事长的意旨签准报支，可是签办公文送到财务部门的会计处，会计处却依据公司规章拒绝同意报支。为此，由司机的上司组长、处长向会计处说项，会计处仍不同意；再由行政部门助理副总代为争取，会计处还是执意不准。
逼到最后，行政部门请董事长出面，会计处才慑于董事长的权威而软化，终使这项争议落幕。
您对这则故事有何感想？早于1996年，我就在《台湾钢铁公司半月刊》发表《以服务理念改造台湾钢铁公司企业文化》一文，其中有一段文字转载如下：
“今天已经是一个十分讲求顾客导向或服务导向的时代，但是许多企业内部的组织气候，仍然存在着蛮浓厚的生产者导向的味道。从这个观点，我们来检视一下台湾钢铁公司内部的一些非生产性单位，如人力资源处、会计处、成本处、信息系统处等，他们所扮演的角色如何？”
不可讳言，本位主义是许多单位之间的一个共同现象，而它就是障碍企业内部建立服务导向企业文化最大的顽石。因此，今后我们必须致力调整这些单位的角色定位，不让它们仍然停留在“管理”的角色定位上，而要改变定位为“服务”的角色。因为定位在前者，它们就会变成一个资源控制、支配者；定位在后者，则会变成一个资源提供、服务者。不同的定位，将使这些单位发挥不同的功能，其对公司经营绩效的影响也就大不相同了。
看来，服务的观念说起来容易，做起来却很困难。因为要落实服务观念，必须先放下身段，释出手中握有的权力，舍弃既得利益，又得费时费力去了解他人的需求，并做一些变革，远不如拿着规章当挡箭牌或过滤需求来得轻松愉快。反正“有功无赏，打破要赔”，何必要跟自己过不去呢？
因此，大多数企业组织中的人力资源、会计、信息系统、管考等管理幕僚单位，在现今以服务为导向的时代里，仍然抱守着“管理、控制、支配”的角色，欠缺“为内部顾客服务，以支持前线作战”的意识。
这个故事对我们还有另一项启示。想想看，为什么那位新任董事长会提起洗车的问题，以致发现由司机负担洗车费用的不合理现象？为什么前两任董事长坐车来、坐车去，却都未曾触及这个问题，而任由不合理的现象一直存在呢？
我感觉无从解释，但好像冥冥之中就有上苍的作为，这个作为对我们显示了一个定律“滚石不生苔”。套用在企业组织上，表示需要有异质性文化的刺激，以免同构型文化日久沉淀，形成“酱缸”，腐蚀人心，降低组织活力，钝化创新能力，导致企业衰退。
由此观点出发，我们可以体会出，故事中的前两任董事长，都是那家公司的资深人员，由基层逐级升迁而上，早已习惯了公司的管理制度与企业文化，对于各种人、事、物的运作也习以为常，因此不会有好奇心去关切那些事务，也就无缘了解它们的对错与否。然而，换了新人当政，可能对所接触到的事务皆有新鲜感，都会想知道为什么是这样，为什么要那样，因此可能发现一些久为人疏忽的问题，从而创造改变的机会。
所以，这就是我个人赞成在一个老大的企业组织中，需要适时引进外界空降部队，以创造异质性文化的冲击，使老旧组织有重振活力的可能。特别是服务业，运作在无形的世界里，较诸有形的制造业，更容易令人松懈，而未察觉组织活力的衰退，因此更需要有异质性文化的冲击。
