5.精心育才
李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育才模式,而紧跟时代的潮流,创立出新的、适合企业实际需要的人才培育模式,为公司的发展、壮大奠定坚实的人才资源基础。
李嘉诚送长江实业的元勋周千和同其子周年茂赴英国专修法律,体现出其培育人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生时代,李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修,如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。周年茂学成后,被李嘉诚指定为长实公司发言人,两年后凭业绩,被选为长实董事,周千和升为董事副总经理,父子俩均成为长实公司的得力干将。
对于每个即将退居幕后的领导者来说,接班人是他们的最大难题。俗话说:“蛇无头不走,鸟无头不飞。”如果没有选出一个合适的接班人,就好像给企业套上沉重的枷锁。不但不会带领企业向前发展,还会造成巨大的危险。红极一时的王安计算机,就是因为其创始人王安没能选出合格的接班人,短短六年就濒临破产。
凡事预则立,不预则废。成功的企业家自始至终都要牢记一个使命,为企业选择合适的接班人。柯达、通用电气、沃尔玛的首席执行官自上任的第一天就开始考虑接班人的问题,直到他们从首席执行官的位置上退休。
杰克·韦尔奇花7年的时间来考察一个接班人,几乎占据了他职业生涯最辉煌时期一半的时间,但他仍然不遗余力地去做这件事情。因为在他看来,内部的接班人都是基层一步步升上来的,更能了解企业的发展历史,熟悉企业的环境,认同企业的价值观,带领企业也更加得心应手。
李嘉诚虽然被称为“李超人”,但他深知自己不可能有那么大的精力去管理旗下的数家上市公司。他深知,自己不可能做完所有的事情,要把权力下放给员工,培养他们独当一面的能力。因此,他时常有计划地“打造”接班人,给他们做大事的机会,让他们有更多崭露头角的机会。
一开始的时候,公司管理高层还是非常依赖李嘉诚,一旦遇到大事总会立刻想到李嘉诚,都想先和他商量一下再作决定。
李嘉诚下定决心要改变这种情况,他只决定重大的方针和方向,至于具体的执行完全让下面的员工自己决定。为了减少属下对自己的依赖性,李嘉诚告诫属下:“不到万不得已的时候不要来找我商量,你们自己拿主意,十亿元以下的订单你们看着办,我不会插手。”这显然是李嘉诚对员工的极大信任,更是一种超然的处世方式,有计划地培养员工,让他们成为自己的左右手。
李嘉诚对两个儿子的培养也同样费尽心思。长子李泽巨现在管理长江实业的庞大资产,李嘉诚之所以将市值4000亿港元的企业放心交给他,就是因为从小就开始培养他各方面的能力。
李泽巨一从学校毕业就被父亲委以重任,负责开发澳洲的房地产项目。李泽巨因为第一次接触房地产业务,根本没有这方面的知识,刚开始的几个房地产方案都不是很成功,但是李嘉诚仍然给予更多的支持,让他不要有后顾之忧,要更加努力去做。李嘉诚告诉自己的儿子:“现在我只确定每年买多少地,至于何时、在哪里买地都交给你决定。”这句话就像一针强心剂,让李泽巨倍感信心,使他在澳洲得到充分的锻炼。
小儿子李泽楷也同样在父亲的鼓励下得到充分的锻炼,短短几年就成为香港的新超人,大有凌驾于父亲之上的态势。为了让李泽楷得到更大的发展,李嘉诚非常支持自己小儿子独立创业。他没有直接告诉小儿子应该怎样做,而是让他充分发挥自己的才能,自己做决定,只是在适当的时候给一点点暗示。
李嘉诚悉心培育儿子李泽钜和李泽楷的过程,更是可圈可点。在李氏兄弟很小的时候,李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士,甚至观察一个卖报小女孩边卖报边做功课的情景,让他们感受平民子女求学的艰难。
当两兄弟念中学时,李嘉诚让他们聆听公司的会议。用李嘉诚的话说:“带他们到公司开会,不是教他们做生意,而是叫他们知道,做生意不是简单的事情,要花很多心血,开很多会议,要有许多人帮助,才能成事。”
李嘉诚的大儿子李泽钜15岁、小儿子李泽楷13岁时,被送去美国读书,上学期间需要的零花钱,要靠他们自己业余时间打工获得。李泽钜在麦当劳餐厅做夜间兼职,每晚打工到深夜的经历,使他不仅懂得了挣钱的艰辛,而且磨练了身心;李泽楷在高尔夫球场当三年多球童的异常辛苦的经历,使他悟出了不少灵活变通的道理,并为日后经商打下了坚毅不屈的性格基础。
不久,两个儿子迅速在商界脱颖而出,并有“小超人”之美誉。李氏兄弟说:“父亲从小对我们的培养教育是我们最值得感谢的。我们从父亲那里学到的不仅仅是怎样成为一个出色的商人,一个赚钱的商人,而更为重要的是我们学会了怎样做一个正直的商人。”
7.知人善任,各取所需
在人才的使用上,会用人的人总是能从实际需要出发,用最适合事业发展的人才。在李嘉诚庞大的商业王国中,只要是人才,就能够在企业中有用武之地。
李嘉诚说:“要知人善任,大多数人都会有部分的长处,部分的短处,好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺便足够。各尽所能,各得所需,以量才而用为原则。这就是说,一个公司需要员工共同努力,才能完成发展公司的大业。就如在战场,每个战斗单位都有其作用,而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟,但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面,才能做出出色的统筹并指挥下属,使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部,李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式,人们看不到家长制作风的影迹,完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说:“唯亲是用,必损事业。”有位员工这样评价李嘉诚:“对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老板一个不要。”
李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大,股价由最初的6港元上升到90港元,这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲,正是长实年轻才俊的杰出代表。
在长实管理层的后起之秀中,最引人注目的要算霍建宁。
霍建宁1979年被李嘉诚招至旗下,出任长实会计主任。1985年被委任为长实董事,两年后提升为董事副经理。是年,霍建宁才35岁,如此年轻就任本港最大集团的要职,在香港实为罕见。长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等,都由霍建宁策划或参与抉择。
这些项目,动辄涉及数十亿资金,亏与盈都在于最终决策。从李嘉诚如此器重他,便可知盈多亏少。而霍建宁的年薪和董事酬金以及非经常性收入如优惠股票等,年收入在1000万港元以上。
与霍建宁同任高职的少壮派,还有一位叫周年茂的青年才俊。周年茂的父亲是长江的元勋周千和。周年茂还在学生时代,李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士培养,与其父一道送他赴英专修法律。周年茂回港后,李嘉诚指定他为公司发言人。两年后的1983年即被选为长实董事,1985年后与其父周千和一道擢升为董事副总经理,此时周年茂才30岁出头。
有人说周年茂飞黄腾达,是得其父的荫庇———李嘉诚是个很念旧的主人,为感老臣子的犬马之劳,故而“爱屋及乌”。
周年茂的“高升”,不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最主要的,仍是周年茂的实力。据长实的职员说:“讲那样话的人,实在不了解我们老细(老板),对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老细一个都不要。年茂年纪虽轻,可是个叻仔(有本事的青年)呀。”
周年茂任副总经理,是顶移居加拿大的盛颂声的缺———负责长实系的地产发展。茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭月利洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展,都是由他具体策划落实的。他肩负的责任比盛颂声还大。他深孚众望,得到公司上下“雏凤清于老凤声”的好评。
周年茂外表像书生,却有大将风范,临阵不乱,该竞该弃,都能较好地把握分寸,令李嘉诚感到放心。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头,负责长实系的地产发展,具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜,深孚众望。
由秘书成长起来的长实董事洪小莲,全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬,才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知,企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求,适应这样的需要,企业就突飞猛进,否则,企业就要被淘汰出局。
在李嘉诚组建的公司高层领导班子里,既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家,也有经营房地产的“老手”;既有生气勃勃、年轻有为的港人,也有作风严谨、善于谋断的洋人;既有公司内部的高参、助手、干将,又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。
评论家说:“这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼备中西方的色彩,是一个行之有效的合作模式。”
8.以仁义换忠诚
长江大厦是李嘉诚拥有的第一幢工业大厦,是他地产大业的基石,又是他赢得“塑胶花大王”盛誉的老根据地。20世纪70年代后期,香江才女林燕妮为她的广告公司租场地,跑到长江大厦看楼,发现长江仍在生产塑胶花。
林燕妮甚感惊奇,说李嘉诚“不外是顾念着老员工,给他们一点生计”。“长江大厦租出后,塑胶花厂停工了。不过老员工亦获得安排在大厦里干管理事宜。对老员工,他是很念旧的。”
李嘉诚说:“一间企业就像一个家庭,他们是企业的功臣,理应得到这样的待遇。现在他们老了,作为晚辈,就该负起照顾他们的义务。”
有人说:“李先生精神难能可贵,不少老板待员工老了一脚踢开,你却不同。这批员工过去靠你的厂养活,现在厂没有了,你仍把他们包下来。”
李嘉诚急忙解释道:“千万不能这么说,老板养活员工,是旧式老板的观点,应该是员工养活老板,养活公司。”
李嘉诚对员工既宽厚,又严厉。长实的员工道:“如果哪个做错事,李先生必批评不可,不是小小的责备,而是大大的责骂,急起来、恼起来时,半夜三更挂电话到要员家,骂个狗血淋头也有之。”
李嘉诚的骂,不是喜怒无常的“乱骂”,总是“骂到实处”。当然,也有骂错之时,他冷静后,便会找受批评者赔礼,说明道理。
一般来说,越为李嘉诚看好的职员,受的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的“锤打”之后,通常又能升职和加薪。
李嘉诚常说:“惟亲是用,必损事业。”惟亲是用,是家族式管理的习惯做法,这无疑表示,对“外人”不信任。20世纪80年代内地开放后,不少潮州老家的侄辈亲友,要求来李嘉诚的公司做事,遭到他婉拒。李嘉诚这样说过:“人才取之不尽,用之不竭。你对人好,人家对你好是很自然的,世界上任何人也都可以成为你的核心人物。”李嘉诚叱咤商场几十年,经久不衰,与其对人才常怀仁爱之心不无关系。
在企业创办不久,为了降低成本改善经营状况,李嘉诚的企业被迫大量裁员。在企业遇到困难的时候,裁员是很正常的事。
但是,李嘉诚却认为,员工失去工作就意味着没有了生活来源。从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认,自己经营上的失误导致了裁员。
他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺,只要经营出现转机,愿意回来的员工,仍然能在公司找到他们的职位。李嘉诚有诺必践,相继返回的员工都能比以前更加努力地姿态从事本职工作。
李嘉诚说:“我现在就算再有多十倍的资金也不足以应付那么多的生意,而且很多是别人主动找自己的,这些都是为人守信的结果。”
在亚州金融风暴波及香港的时候,长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理,遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉。可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。宁可自己受损,绝不让员工吃半点亏的真情义举,这样的企业老板理当深得人心、深受员工的拥戴。
常言道,以诚感人者,人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失,换取了比金钱更重要的东西,那就是员工的尊敬、忠诚和感恩。
9.海纳百川的容才肚量
李嘉诚认为,企业家用人,首先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”,说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家有容纳人才的心胸,才能吸引人才,任用人才,否则,人才就会离他而去。
古言说得好,此处不容人,自有容人处。企业家应善于任用各方面的“能人”,不能搞“武大郎开店”。企业家应该清楚地认识到,手下的人才超过自己的越多,越说明你会培养人、使用人,越能够吸引人才;有众多人才凝聚在你身边,你的事业才会不断发展,成就才会不断扩大。
李嘉诚说:“长江取名基于长江不择细流的道理,因为你要有这样旷达的胸襟,然后你才可以容纳细流——没有小的细流,又怎能成为长江?只有具有这样博大的胸襟,自己才不会那么骄傲,不会认为自己样样出众,承认其他人的长处,得到其他人的帮助,这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”美国《财富》杂志评论说:“李嘉诚极为重视与借助专业经理人才帮助他完成宏图大业。”