了解成本习性
精彩内容：
..本量利分析法
..特殊订单与客户级别
..资源限制
..成本分配
..为何沉没成本并不重要（或者说应当并不重要）
在濒临破产得到政府救助之后，通用汽车在2011年时认为自身还需大幅削减开支，否则仍将面临彻底倒闭的命运。公司不仅要生产清洁能源汽车，而且还要在成本更低的情况下做到这一点，从而保有竞争力。通用汽车斥资6亿美元调整其位于密歇根州奥赖恩的小型汽车装配工厂。该工厂约40%的电力由沼气提供，每年可节省110万美元。同时，温室气体排放量与其他环境污染物有望大幅减少。通用汽车还同工会展开谈判，协商有关削减新雇佣的工会工人薪资的事宜。这些工人目前每小时的薪酬为14~16美元，大约为老员工薪资水平的一半。进行成本分析，削减相应生产成本对这家死而复生的公司贡献颇多。
需要严格分析成本的公司不仅通用汽车一家。事实上，所有企业都应当剖析自己的成本，不断拿出新战略以使企业保有竞争力。
会计准则要求企业按功能将成本分类。这是因为只有某些类型的成本被允许计入报表（Be Inventoried）——顾名思义，这些成本是产品完工的必要条件。对一家制造业公司来说，存货成本可能包括生产成本（材料、劳力与日常杂项开支），但不包括销售管理费用（selling, general, and administrative，简称SG&A）成本。从利润表中可以清晰地看出这一区别，因为这些成本是以单独的项目列出的。上述成本分类方式在某些方面有它的作用，但对做出企业决策来说，按其他方式将成本分类可能更有价值。将成本“大卸八块”，理解其运作方式，有助于更好地做出决策。哪些因素使成本发生了变化？成本会发生怎样的变化？
本章将讨论下列与成本分析相关的内容：
..区分固定成本与变动成本的重要性
..了解边际收益在决定盈利能力中扮演的角色
..如何计算盈亏平衡点
..仅靠每单位完全成本决策的危险
..找到出售或打折出售“额外产能”的办法，以便实现更多营收
..成本分配程序会如何影响产品的盈利能力
..什么是沉没成本以及为什么它并不重要
本量利分析法
假定我们上月的业绩如下面的利润表所示，且销量预计将下滑10%。是否我们的利润也会下降10%，为3,600？几乎可以肯定不是，即便我们主要的成本结构保持不变。事实上，销量下滑后的利润可能还不到3,600。
我们认为利润会下跌10%，实际上是假定全部成本会与销量共同下降。也就是说，全部成本都是变动成本。这几乎是不可能的。
实际上，大多数成本应包含固定与变动两类。固定成本不随商业活动变动（如销量）而发生变化。从生产方面来说（在我们的例子中，都已包含在已售货物成本中），固定成本是指工厂租赁费、厂房与设备的折旧费、主管的工资等。销售管理费用也是固定成本，如办公场所的折旧费、营销和销售人员的工资等。与此相反，变动成本大多随商业活动变化而发生变化。变动的生产成本包括材料费、直接人工投入以及某些工厂杂项开支，如电费等。变动的销售管理成本包括佣金、运输成本等。
如果将成本分为固定与变动两大类，就可以更好地估计利润情况。假设成本类型如下：
在产品销量为10,000件的前提下，我们的制造成本应该是35,000 + (2×10,000)= 55,000，这就是出现在上月利润表中的数字。同样，销售管理成本应为11,000 +(1× 10,000)= 21,000，也同利润表中的销售管理成本项目相同。
假设销量下滑了10%，卖出了9,000件产品。营收与成本会发生何种变化？
如果销量减少10%，我们实际上出现了亏损状况。销量下滑后，利润的下滑比预想中的还要多。现在我们知道成本是如何发挥作用的了（在图5–1中我们将营收与成本看作销量的函数），那么利润会随销量发生何种变化？代入此前提到过的公式：
利润 = (销售价格–单位产品的VMC–单位产品的VSC)× 销量–FMC–FSC
其中，VMC = 变量制造成本
VSC = 变量销售管理成本
FM = 固定制造成本
FSC = 固定销售管理成本
公式中括号里的内容叫作单位产品的边际收益，在售价中这部分收益用来覆盖制造与出售单位产品的额外变动成本。也就是说，这些收益汇聚起来覆盖掉所有固定成本，并最终实现利润。在我们的例子中，单位产品的边际收益（CM，Contribution Margin）为8–2–1= 5。在最初对利润的错误估计中，我们实际上是假定利润会按每单位40美分的水平变化（用4,000的月利润除以本月销量10,000件），但实际上发生了5的变化。
在得知这一点后，现在就可以计算在销量发生任意变化时，利润会如何波动了：
利润 = 单位边际收益×销量–总固定成本
如果将利润看作销量的函数，就可以看出，在销量为零时，利润等于总固定成本的负值，即–46,000。这是图5–2中的截距。每卖出一件产品，利润中都会使单位产品的边际收益增加，即5。这就是图5–2中直线的斜率。
上面的等式可用来计算在任意销量下的利润情况。以此类推，也可以算出为了实现一定的利润，应该卖出多少产品。想要达到盈亏平衡需要的销量是我们特别关注的。
将等式中的利润设为零，可以推导出下面的公式：
盈亏平衡销量 = 总固定成本 / 单位边际收益
从公式可以看出，销量达到盈亏平衡点时，这时总边际收益恰好可以覆盖全部固定成本。在我们的例子中，总固定成本为46,000，单位边际收益是5，盈亏平衡点应为46,000 / 5 = 9,200 件产品。这就是为何在销量降至9,000件时，利润会出现亏损：因为该销量低于盈亏平衡点。因为比盈亏平衡点少卖了200件产品，按照每单位边际收益5计算，亏损应为1,000，正好等于我们此前计算的结果。
上述计算也可以让我们看到“安全边际”；即相对于目前的情况，销量可以下降多少而不至于出现亏损。在我们的例子里，对目前10,000件的销量水平，只能减少800件；也就是说，安全边际为8%。
理解成本、利润与销量间的关系，有助于做出各种决策。在评估新概念、项目与产品可能实现的利润时，理解三者间的关系尤其重要。先要自问实际销量能达到多少，然后再计算盈亏平衡点，看看两者是否相差较远。通常，答案都是否定的。在本例中，你就要放弃这个想法，或者想个不同成本结构的方法来销售产品。
本量利分析法（CVP，Cost-Volume-Pro.t，成本–数量–利润）特别适合用于那些容易进行敏感性分析的报表中。敏感性分析需要假设各种因素的变动水平，看看在售价、成本、销量等因素发生变化的情况下，利润会如何改变，而在最佳情况、乐观、悲观的情况下表现又如何。
成本习性信息也可以让我们检察制造产品的其他方法。不同的生产技术会导致固定成本与每单位变动成本的不同组合。假如企业投资了一大笔资金购进了自动化设备，那么每额外制造一件产品的变动成本就会下降，但这能弥补固定成本的增加吗？答案应该取决于期望的销量水平。销量高时，每单位可变成本更重要，而销量低时固定成本就会更重要。通过利润—销量图表，我们可以更精确地进行比较。
我们此前使用的营收与成本函数，是按销量成线性变化的。假设它们之间的关系是线性的，这样更容易理解公式。然而，更复杂（也更接近真实情况）的非线性函数也可以加入分析中。例如，当我们必须增加产能满足销量时，一些成本会呈现“阶梯状”的增长。营收可能是非线性的因为我们最终要靠降低售价实现更多的销量。所有这些都可以计入报表中。虽然没法将各种因素归结为一个简单的等式，但仍然可以用数值来计算每个因素，并进行前面所有的敏感性分析。
特殊订单与客户级别
这类技术还可以用于评估特殊订单，并针对不同级别的客户设定差异化的价格。假设销售经理联系了一单生意，有位顾客愿意以每件产品7美元的单价付费。我们是否应当承接这笔订单？第一反应可能是应该拒绝，因为这笔订单的价格低于正常8美元的销售成本。回绝的另一个原因是，该价格低于我们的成本（上月每件产品的成本为7.60美元），这会让我们亏本。但在仔细研究后会发现，事实并非如此。实际上，我们已经知道，每生产和销售出额外一件产品，成本只有3美元（变动成本）。
在每件产品7.60美元的成本中，除去3美元变动成本，余下的部分来自对固定成本的“分摊”。也就是，我们用上月46,000美元的固定成本，除以10,000件销量，得出每件产品的固定成本为4.60美元。这实际是一个非常特别的例子，不具有典型意义；因为它只有在销量为10,000件的时候才成立。如果销量上涨，那么固定成本不再是每件4.60美元，而是保持总量不变。每件产品的固定成本会随着销量增长而降低；因为有更多产品分担固定成本。鉴于此，我们应该知道，依靠“单位成本”决策通常并不明智；我们更应该从总成本着手，来估计成本与利润会发生的变化。
从分析中我们可以得知，任何订单的价格只要高于3美元的每件产品变动成本，就能增加利润。如果要接受特殊订单，这应当是我们的底线价格。接单与否还取决于它会对其他营收产生何种影响；如果对8美元的正常售价会产生影响，那么具体会影响多少？
有很多行业已经设计出低价销售“过剩产能”的方法。酒店与航空公司就是典型的例子，因为在他们的行业里，经常会出现此类问题。酒店的房间会闲置，航班也会空驶。而新增一位酒店房客或航班旅客的边际成本是非常低的。在这些行业中，企业想出了（借助于Priceline或Orbitz等旅行网站）以较大折扣出售闲置的房间或座位，从而换取利润的方式。餐馆也是一样，会在晚6点以前提供特价。汽车经销商与零售商也会对过季产品采用同样的策略。这些公司认清了这样一个事实，即并不是所有消费者都会等到最后一分钟，或是季末，或是车型年份优惠，也不是都想在下午4点半就吃饭，所以即便有这类折扣交易，他们也能以正常价格出售足够多的产品与服务。如果我们例子中的普通客户也是如此，那么接受这类特殊订单也是有利可图的，即便乍看上去这可能是一笔亏本的生意。
资源限制
假设我们有两种产品，按照前面章节给出的条件，我们已对成本进行了分析，并算出了产品A的边际收益为5美元，产品B的边际收益为3美元。如果两种产品都需要使用同一种资源进行生产，而这种资源的供应有限。例如一台生产机器每月开机运行的最长时间是有限制的，而两种产品都需要这台机器来制造。我们应该如何分配产能：是制造产品A还是产品B？就因为A有更高的边际收益，所以它是更好的选择，对吗？
要是拿制造A的时间来制造产品B，可以获得双倍的产量，这又会是怎样一种情况？在这种情况下，单件产品的边际收益并不太重要，而是要拿给定资源的单件产品边际收益来考量。如果要制造一件产品A花费的时间是一个小时，那么机器每运行一个小时制造产品A，我们每小时就可以挣5美元。如果制造一件产品B只用半个小时，那么机器每运行一个小时制造产品B，对我们来说，收益就是3美元 / 0.5小时 = 6美元/每小时。这样一来，根据每小时的边际收益数字，就应该把尽量多的机器运行时间投入生产产品B上。除非在产品B的订单全部完成后，才会考虑制造产品A。
这个例子同样告诉我们，扩大产能也会带来边际收益（如购买更多的机器）。在产品B仍有需求的情况下，只要每增加一小时机器运行时间，就会带来6美元的收益。但如果产品B的订单已经完成，就应当为需要产品A的客户工作，边际收益也就随之降到5美元。
当存在多种资源制约时，上述理论仍然适用，只不过最优的方案会更加复杂。有数学函数可以解决这类最优产品选择或配比的问题，也可以帮助你分析在不同地区增加产能的价值，从而缓解资源限制问题。这种分析有助于发现经营中最严重的瓶颈所在，这样一来就可以想办法消除或缓解它们，从而提高工作流程的效率，增加利润。
成本分配
使用成本和利润数字的另一大难点在于，它们通常会涉及（主观的）成本分配。为了详细阐释这一点，假设有一家公司，在整体上盈亏相抵。这家公司有两种产品（或是两个部门），高管们想看看它们各自表现如何。按照固定成本和变动成本的区别，他们得出了下面的数字：
产品2实现了盈利，而产品1则没有。管理层放弃了产品1，认为这样可以增加企业利润，因为避免了产品1带来的10,000亏损。当然，这样做会失去产品1的营收，但也能相应地避免成本吗？具体来说，就是如果放弃产品1，公司固定成本是否会下降70,000？
有很多因素可以导致一个否定的答案。最明显的一点就是，产品1的成本结构中包含了那些共享的成本，或是说公司层面的成本，而这些成本不会因放弃该产品而改变。
假设每种产品的固定成本细目如下表所示：
对每种产品来说，一些固定成本是可以避免；它们的产生依赖于特定的产品，如果停止销售这类产品就可以避免此类成本的出现。然而，另一些成本则是由其他层面的因素产生的（如在整个工厂或整个企业层面上），这些成本被分配给了这两种产生营收的产品。在上表中，工厂杂项开支按产品产量进行分配，这也是为什么产品1的这种成本是产品2的两倍。企业杂项开支则按照营收来进行分配，所以产品2含有更多此类成本。如果停止生产产品1，公司并没法节省分配在它上面的杂项成本。整个企业与工厂不会停止运作，同样的成本仍然会出现。如果没有产品1，这些成本就会被分配到产品2上。
停产产品1会失去60,000的边际收益，而仅仅避免了55,000的固定成本。这样算来产品1的停产会让我们亏损5,000。原来分配给产品1的15,000企业与工厂杂项成本，现在都将重新分配到产品2上。这就导致产品2出现5,000的亏损，要是依次类推的话产品2也应当停产。但要真是这样做了，亏损的就更多。对一家拥有超过两种产品的公司来说，持续关闭产品线，会将企业与工厂杂项成本交予剩余的产品承担，这是一种恶性循环。
分配的成本往往在产品成本中占大头。分配方式通常是人们主观规定的，而不会反映产品或部门真正消耗的资源或出现的成本。更细致的成本分析法（如作业成本分析法，activity-based costing）的出现，试图让这种分配更具因果关系，但此类系统对管理者来说更为昂贵。务必要留心成本分配的准确程度；只有仔细审查成本结构，才能判断到底哪些成本会真正因决策发生变化。在上面的例子里，如果企业与工厂杂项成本在关闭产品1时仍然存在，那么公司最好保留该产品。
为何沉没成本并不重要（或者说应当不重要）
假设你现在要决定一件数年前用1,000购得的资产的用途。目前有两种选择：一是以3,000的价格出售，二是在未来数年继续使用该资产制造产品。如果选择后者，可能会带来2,400的经济价值（已经将未来增加的成本以及通胀因素考虑进去），而此后这项资产就会一文不值。很明显，最好是现在就将其出售；因为3,000的收益大于2,400。同样，如果减去最初的购置成本，累计利润也是3,000–1,000 = 2,000，大于2,400–1,000 = 1,400。不管怎么看，现在卖出去都会比持续使用这项资产多挣600。
如果这项资产当初是花10,000购置的，会有区别吗？答案是否定的；你能做的就是面向未来进行决策。过去为这项资产支付的款项，我们称为沉没成本（Sunk Cost），现在已无法改变。在花10,000购置的前提下，现在无论采取哪种策略盈利能力都会降低，但选择当下出售还是能比保留这笔资产减少600的损失。你或许会想，当初没花这么多钱购置该项资产就好了，但现在无法取消当时的决定了。
不幸的是，人们通常不会这样决策。放弃这项资产等于承认过去的购置是个错误。会计系统与业绩评估系统又会让事情看起来更糟。现在出售这项资产会导致利润表中立刻出现亏损；只有到这时利润表才会显示出这是个糟糕的投资策略。然而，如果保留这项资产，就无须立刻减记它的成本，也可以推迟确认亏损。为了避免损害声誉（或是年终奖金），你就会为公司做出一项不利的决策：保留这项资产。那些带来沉没成本的决策者通常不会认为这种成本无关紧要。而新来的、与此前决策无关的管理者则会持相反的态度。新管理者更愿意接受这种投资带来的损失，并将其归咎于前任，这样就可以有一个较好的基础，能更好地体现下一年的业绩提高（因为新人能否得到褒奖取决于今后的表现）。
从这个例子中可以学到，过去的现金流与未来现金流必须要区分开。在下一章中，我们会更细致地讨论这一点，同时了解如何评估导致未来现金流产生不同收益的决策。
