据一项权威调查显示：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%-5%，而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。
在爱立信，接受培训的员工不是以“新”、“老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员。
专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师；职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事职员等。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。
当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵”和“老兵”之分。
作为现代组织的管理者，应该了解企业培训中应遵循的原则。
（1）参与原则。行动在培训过程中是基本的，假如受训者只保持一种静止的消极状态，就不可能达到培训的目的。
为调动员工接受培训的积极性，日本一些企业采用“自我申请”制度，定期填写申请表，主要反应员工过去5年内的能力提高、发挥情况，今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计；然后由上级针对员工申请与员工面谈，互相沟通思想、统一看法；最后由上级在员工申请表上填写意见后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定员工培训计划的依据。
而且，这种制度有很重要的心理作用，它使员工意识到个人对工作的“自主性”和对于企业的主人翁地位，疏通了上下级之间交流的渠道，更有利于促进提高团队协作能力。
（2）激励原则。真正想学习的人才会学习，这种学习愿望被称为动机。一般而言，动机多来自于需要。所以在培训过程中，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要而产生学习的动机。
（3）实用原则。对企业员工的培训与普通教育的根本区别在于员工培训特别强调针对性、实践性。
企业发展需要什么、员工缺什么就培训什么；要努力克服脱离实际、向学历教育靠拢的倾向；不搞形式主义的培训，而要讲求实效、学以致用。
（4）因人施教原则。企业不仅岗位繁多，员工水平参差不齐，而且员工在人格、智力、兴趣、经验和技能方面，均存在个别差异。所以，对担任工作所需具备的各种条件，各员工所具备的与未具备的亦有不同，对这种已经具备与未具备的条件的差异，在实行训练时应该予以重视。
可见，企业进行培训时应因人而异，不能采用普通教育“齐步走”的方式培训员工。也就是说，要根据不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训发展计划。
（5）了解并理解别人的工作。爱立信的培训更多的在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。
其培训目前大概分为3到4个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训。
这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训主要包括沟通能力、创造性解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容。例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。
在爱立信看来，技术人员也须知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM”和“WAP”。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持和配合。
（6）更好地了解自己。爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训上面是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。
领导能力的培训目的通常有两个：
一是通过他们来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达；
二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短，提高领导能力。大多数时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人而采用不同的培养方式。
