二、国有企业如何开展文化创新
1.管理层注重经营理念的创新
“双赢”理念：在当今社会，企业创新的一个重要方面，就是组织之间通过团结合作合力创造价值。企业开发出新的合作经营方法，来协助企业取得前所未有的获利能力与竞争能力，这就是所谓的“双赢模式”。它要求国有企业从传统的针锋相对的竞争关系中解脱出来，改变成更具合作性，共同谋求最大利益的关系。国有企业树立这种新理念，不能一味地追求自身利益的最大化，还要考虑消费者主体地位的问题。所以，现在大部分企业对价格的定位往往不是自己按照成本加上利润的方式来确定，而是要考虑在消费者收益的条件下确定自己的产品价格，不然的话，就不符合“双赢”理念，这种企业往往长久不下去。
“理性竞争”理念：在成熟的市场环境中，要强调一种理性竞争理念，加强协作竞争与增强竞争力有机结合而产生的理念，就是理性竞争理念，这种理念是国际著名跨国公司采用的重要竞争方式之一。目前，我国的一些国有企业还没有这种认识，出现许多不良竞争事件。比如家电行业的价格大战就是一例，他们的非理性竞争导致了全行业的亏损。从竞争的有效作用来看，如果说当一个企业连竞争对手都没有了，那么这个企业竞争能力的增长速度就会放慢。因为当一个企业丧失了竞争对手的时候，这个企业基本上也就不会像在竞争压力下那样去挖掘自己的潜力了。
“品牌竞争”理念：当今，文化被时代推向了品牌竞争的前台，透过品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业和产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争手段。企业文化通过品牌将视野扩展到整个文化领域，对内增强凝聚力，对外增强形象力和竞争力，并不断将其转化为资产。品牌是企业文化的标识，形象是品牌的识别因素。人们可以通过品牌透视出一个企业的经营策略、价值观和经营哲学。所以，品牌理念是国企文化创新的重要内容之一。
案例 花旗银行所产生的“文化生产力”
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。因此，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
1.以人为本：企业文化的核心
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
2.客户至上：企业文化的灵魂
花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一策略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。
3.寻求创新：企业文化的升华
在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且相信，如果你能预见未来，你就能拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。创新，是企业唯一的生存与发展之路。
2.国有企业价值观创新
（1）国企遵从以人为本的核心价值观
在处理企业与员工的关系上，国有企业应该树立以人为本的核心价值观。企业中的人既是企业文化的创造者，又是企业文化的分享者。在塑造企业文化时，以人为本已成为成功的企业文化获益者的共识。
重视员工的企业，企业将从员工身上获得丰厚的回报。劳动、人事、分配制度作为企业基本管理制度，在员工中间具有一定的约束力，直接规范着员工的集体行为和个人取向。员工的需求和发展，通过“三项制度”改革明确地体现出来，是企业价值观的层次高低的重要标志，是企业用人机制、分配机制不断更新的目的所在，以人为本的全面发展已成为企业价值观塑造的最终目标。
（2）国企重视可持续发展的价值观
在处理企业与社会、环境、资源的关系上，国有企业应该树立可持续发展价值观。企业可持续发展观的具体落实，首先在于企业的战略目标上，企业要在对企业未来发展环境的分析和预测基础上，为企业提出总体的战略目标，企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。其次，企业的可持续发展在于环境的应变性上。企业的适应性还表现在对生态资源利用的适应性，企业如果忽视对生态资源的保护和利用，企业就很难实现可持续发展的目标。最后，企业的可持续发展表现在竞争的优势性上。企业可持续发展与社会、生态系统可持续发展的不同之处是，社会、生态可持续发展要实现的是一种平衡，而企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势。企业在可持续发展的过程中，必须不断地提高自身的竞争能力和水平，才能实现永续发展目标。
案例 阿里巴巴的企业文化
阿里巴巴强大的企业文化，已成为阿里巴巴集团及其子公司发展的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴的梦想：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界
阿里巴巴的远景：
1.成为一家持续发展102年的公司
2.成为全球最大的电子商务服务提供商
3.成为全球最佳的雇主公司
阿里巴巴的使命：
让天下没有难做的生意
阿里巴巴的价值观：
客户第一——客户是衣食父母
团队合作——共享共担，平凡人做非凡事
拥抱变化——迎接变化，勇于创新
诚信——诚实正直，言行坦荡
激情——乐观向上，永不放弃
敬业——专业执着，精益求精
（3）国企要树立兼顾公平与效率的价值观
在企业内部的员工之间，应该树立一种兼顾公平与效率的价值观。国有企业为了适应现代市场经济，就必须改变“大锅饭”等不良习气，在企业建立新的企业文化。
首先，必须让企业员工认识到每个人的能力大小不同，应该承认人们的能力是区别的。能力大小决定了人们的不同分工，因此，要坚决放弃人们没有能力大小不同，只有分工不同的观念。
其次，要让员工认识到因为企业中人们有很大的能力差异，所以人们在企业中的收益方式就有很大的不同，有的人获得的是资本的收益，有的人获得的是劳动的收益。例如企业家和技术创新者持有企业股份，当然获得的就是资本的收益，而一般员工则按照劳动合同获得工资，即劳动的收益。
最后，要让员工认识到由于人们在企业中获得收益的方式不同，因而人们的收益差距是很大的，因为资本的收益与劳动的收益没有可比性，前者可能比后者高得多。没有这种价值观，国有企业现代企业制度的建设就会遇到许多难以解决的问题，产权制度改革、公司治理结构改革、企业管理者激励与约束机制都无法进行，企业员工的积极性和企业创新能力会被压制，企业就不会有活力和生命力。
3.国有企业在形象品牌上的创新
（1）诚信守法的企业形象
国企文化创新，就必须把塑造企业诚信的市场形象作为重点来建设。由于种种原因，国有企业过去给人们的印象一直是管理粗放低效的。我们在对国有企业形象创新的过程中，应把管理高效列为创新内容之一，在管理活动中，尤其在涉及管理制度设计的时候，既要考虑管理的收益，同时也要考虑管理的成本，因为任何管理都要支付管理成本，这种成本的支付直接涉及到了管理效率问题。
因此，应该实现管理收益与管理成本的有效结合，这个结合的过程其实就是树立管理高效的企业形象的过程。在确保国有企业自主性的问题上，建立起真正意义上的现代企业制度，并通过立法，加强对国有企业的法人治理，使国有企业在确保国有资产保值增值的情况下，按照市场的法则，独立自主地经营管理好企业。
（2）共担风险的企业形象
现在很多国有企业没有一种机制把风险量化到个人，由于风险不能共担，因此企业员工也不能共享收益，员工没有积极性，这样的企业给外界的形象就缺少创造力和生命力。
重要提示
国有企业由于产权缺位等问题没有得到较好的解决，国有资产没有多少人真正关心，有段时间外国人讥讽说“西方有个加拿大，中国有个大家拿”，说的就是国有企业资产无人负责的情况。
案例 长虹创新管理激发不竭动力
近年来，长虹通过实施“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的总体策略，目前旗下子公司已全面实现了核心信息系统平台资源共享和“基本管理制度统一”，有力地推进了“核心价值观统一”。
信息化也使长虹多了一双“千里眼”，长虹的各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反应灵敏。
如果把信息化喻为企业运营的“神经线”，那么，现代企业的人文管理则是激发企业发展的不竭动力。“员工满意，顾客满意，股东满意”，是长虹倡导的企业宗旨和核心价值观。长虹推进企业文化再造，以员工作为企业经营的利益价值链的起点，将员工满意放在首位，通过激励员工、激励团队，实现员工价值与企业价值的结合。以此为基础，长虹致力于为顾客提供满意的产品和服务，赢得市场和利润，带给让股东满意的回报。
长虹着力改善员工工作和生活环境，努力用“家文化”温暖员工、激发员工的主人翁意识，以凝聚人、激励人、尊重人为导向，通过一系列岗位历练和大量专业系统培训，培养优秀员工。从一线工人到经营、研发人员，长虹都为每个员工建立了明确的职业生涯规划，并在实现企业价值的同时，不断体现员工个人价值，最终实现了企业与员工的共赢。
国有企业建立现代企业制度，其中重要的一条就是要做到产权清晰，让企业和企业员工拥有一定的产权，使企业、员工与国家共享企业收益，共担企业经营风险。目前，这样一种思路，逐渐得到了多数人的支持，无论是国有资产的产权主体，还是国有资产的经营管理者和员工，都赞同共担风险、共享收益是保证各方积极性的有效措施。在这种情况下，国有企业应该通过改革，建立员工持有国有股权、管理者拥有国有股期权以及加大国有股流通比例等相关制度，塑造国有企业共担风险的企业形象。
国企并购重组后的文化整合
随着国企改革的深入发展，并购与重组也成为企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式，对于我国国企改革和发展更具有十分重要的意义。企业整合重组后，能否实现“1+1＞2”的倍增效应，不仅取决于固定资产、流动资产、技术等有形资源能否得到有效配置，同样取决于企业文化等无形资源能否实现相互交融。因而，需要将企业文化整合问题放到一个重要的位置来研究。
案例 国企“强强联合”
2008年6月30日，我国钢铁、煤炭大省河北省传来消息，由唐钢、邯钢联合组建的河北钢铁集团有限公司和由金能集团、峰峰集团整合重组的冀中能源集团有限责任公司在石家庄市正式挂牌成立，这标志着河北国有钢铁、煤炭企业整合重组取得重大历史性突破。
以金能集团与峰峰集团的重组为例，两者是“强强联合”。一是都有相当的规模。在煤炭行业百强企业中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百强企业中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集团原来就是部属企业，几十年前就是全国重要的煤炭基地之一。三是都是当地的经济支柱。集团内多数企业在当地都是骨干企业、利税大户。两者联合重组成纵贯河北，横跨晋冀，北延内蒙的大型企业集团，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动职工的积极性。
一、国企进行文化整合的重要作用
企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导着企业中组织及人群的思考、行为模式和道德规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。
由于文化现象的复杂性、多元性，文化整合不能像有形资源整合那样，可以施行较强的刚性操作，而是要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。
重要提示
通过文化整合，使集团内不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以集团统一的发展战略为目标，集团的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。
二、文化整合应遵循哪些基本原则
重组企业的文化整合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是对原有文化的扬弃，是在“取其精华，去其糟粕”基础上，对企业新文化的一次催生再造。在文化整合的过程中，应该注意把握以下原则。
1.坚持在不同的文化传统中寻求相似的地方
企业文化相对于技术、组织等而言，更多的属于一种“软件”，它更多体现于人们的行为和观念里，而人们的行为和观念是不可能像“硬件”一样容易达到统一的。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业之间相互尊重，在人格上实现平等。应当本着求同存异的原则，制定具体的策略，尽可能地在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。
2.吸取传统文化的精髓，抛弃其糟粕
每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较传统企业文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时代发展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些新的内核因子对企业发展起推动作用，还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起阻碍作用的因子，辨识清楚了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。
案例 娃哈哈企业文化
从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化，鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难，激励着娃哈哈人在缀满鲜花的征程中不满足不骄傲，凝聚了娃哈哈团队，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈发展方向，是推动娃哈哈腾飞的强大动力。
企业文化属于企业的上层建筑，它的基础是经济发展。娃哈哈“家”文化正是在连续十多年来经济快速发展，经营管理活动无限丰富的背景下，自觉总结，不断提炼，逐步形成发展的。
娃哈哈“家”文化的主要内容如下。
1.娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
2.娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
3.娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家
4.娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人
5.娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效
6.娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情
7.娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬
8.娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才
9.娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融
10.娃哈哈核心价值观：敬业爱岗 能上能下 崇尚科学精益求精三、娃哈哈“家”文化的主要特色
3.企业文化要做到共性与个性相结合
企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。要处理好大集团文化与下属单位企业文化的关系，在坚持共性的前提下体现个性化。要以大集团统一的企业精神、核心理念、价值观念和哲学理念为统领，保持大集团内部文化的统一性、权威性，增强大集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时，也要看到集团内部各企业的历史、区域、传统等因素的差异和发展的不平衡性，允许下属企业在大集团主体文化指导下，培育和延伸特色文化，为下属企业留有展示个性文化的空间。
4.企业文化要做到借鉴与创新相结合
世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验，借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。
重要提示
所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。
三、国企文化整合的内涵
企业重组中的文化整合，要依据企业文化的内涵，按照精神，制度和物质三个文化层面展开，主要内容包括以下几个方面。
1.整合企业精神文化
精神文化的整合，是整个文化整合的核心，又是整个文化整合中难度最大的问题。在文化差异方面，包括重组各方价值观。企业理念、行为方式的整合，在经济环境方面，包括集团内不同行业、地域的企业营销观、盈亏观等方面的整合，在管理方面，包括不同企业关于人才观、分配观、质量观等面的整合等等。要统一精神文化的整合，把原来在不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理的约束和行为上的规范。
案例 星巴克用文化赚钱
2002年出版的《商业周刊》对全球100个知名品牌所作的调查显示，星巴克是成长最快的品牌之一，它的股价在经历了过去10年的分拆之后增长了2200%，总回报甚至超过沃尔玛、通用电气和可口可乐等公司。
根植于文化——培养创造附加值和全球一致的管理、品质和口味。星巴克的成功故事并非始于每一杯都保持相同味道的咖啡，而是当咖啡豆还在成长的时候就已经开始了：十分挑剔地选择咖啡豆，从品种到产地到颗粒的形状等，每一个环节都有严格的标准。星巴克的口号是：将每一粒咖啡豆的风味发挥尽致。最后的一道工序是把热气腾腾的咖啡连同标准的服务模式一起卖给顾客。
出售文化——让附加值最大化。而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，现场钢琴演奏、欧美经典音乐背景、流行时尚报刊杂志、精美欧式饰品等配套设施，力求给消费者带去更多的“洋气”感觉。让喝咖啡变成一种生活体验，让喝咖啡的人自觉时尚、感觉到文化氛围。
在星巴克，一项叫做“咖啡教室”的服务，把“挂咖啡卖文化”的把戏玩出了最佳想象力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，顾客由此获得心理上的莫大满足，而真正的赢家却是星巴克。
2.整合企业制度文化
这实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。实施企业重组，组织系统发生变化，企业的规章制度、管理模式和管理体制等，也要进行相应的调整和重新确立。还要建立起包括科学决策机制、奖罚分明的激励机制、能上能下的干部考核管理机制等在内的一整套现代企业运行机制，保证管理行为与整合后的企业精神理念的一致性。
3.整合企业物质文化
企业物质文化是企业文化的物质基础，在企业重组过程中，直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合，能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化整合主要包括，重视新产品的开发，提升服务质量和产品信誉，对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求，统一企业标志形象，及时引入CI，加大宣传力度，对品牌文化和环境进行规范设计，推出提高企业形象和美誉度的各种举措等等。
四、国有企业进行文化整合的实施策略
企业文化的建设和培育需要一个循序渐进的过程，不会一蹴而就，应当基于适应管理创新、做大做强的现实要求和实现企业文化融合、实施文化战略的需要，全面启动，重点突破，分步实施。
1.国企内部形成核心队伍
企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推动者。特别是对于国有企业之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题就能够顺利解决。
2.对员工进行培训和提炼出企业文化的理念
重组后的大企业集团往往跨地区、跨行业、跨所有制，在大集团企业文化建设上存在不平衡性，进度不一，差别较大。集团所属各企业要统一围绕大集团的总目标，共同培育大集团的企业精神和核心价值观，开发共同的理念识别系统，共同塑造大集团的良好形象，共同打造大集团的品牌，共同培育大集团的优秀员工队伍。一面要继承我们民族的、企业的优秀传统文化，另一面要吸纳借鉴当代创新的文化成果，力求与现代企业接轨、与市场经济接轨，坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针，求精求好，打造企业文化的精品工程，构建大集团文化体系，用统一的企业文化，把大家凝聚在一起，团结在一起，增强认同感、亲切感和自豪感。
3.企业文化建设要做到精细化管理
企业文化建设要管用、好用、实用，就要把精细化管理体现在企业文化建设当中。要推广责任目标精细管理，规范和完善生产经营、岗位培训、工作标准、现场员工守则、文明公约、道德行为规范、员工文明礼貌等，并逐渐落实到岗位及现场。力争实现安全、生产、经营、人力资源管理等重要工作的流程再造，特别是构筑起强有力的信息化平台，使资源共享。
重要提示
充分发挥人的潜能和创造性，创建学习型组织，岗位学习型员工，与国际标准接轨，与知识经济接轨，充分营造崭新的企业文化环境。要让全新实用的企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。完善行为养成，在企业、在岗位全面“开花结果”。
4.构建团结奋进、务实的团队
在企业文化建设中，要求真务实，紧密联系实际，办实事，求实效，反对形式主义，避免急功近利。要立足企业实际，符合企业定位，围绕中心，服务大局，将企业文化建设与企业的生产经营紧密结合，与企业的改革、发展紧密结合，与实现安全生产紧密结合，与落实科学发展观、注重科技创新紧密结合，与精神文明建设紧密结合，与全面提升企业管理紧密结合。以企业文化建设的不断进步，切实促进大集团的建设和发展，保障员工的合法权益。
案例 微软文化中的“工作激情”
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”
比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任或其他。他的这种理念，成为一种微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。
为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；处于第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；处于第三个阶段的企业则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。
国企整合重组不仅仅是两家企业之间的经济行为，更是一种文化行为。企业文化是企业成长的灵魂和血脉，是企业走向胜利的“法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过文化整合，才能提升到更高的水平。正是在这个意义上，搞好并购重组企业之间的文化整合，显得特别重要。
用企业文化构建核心竞争力
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。企业文化是企业的灵魂，通过引导员工提高对企业价值观理念体系的认同度，并转化为个人的人生价值观取向，使企业获得巨大的向心力、凝聚力和社会价值认同，使企业增强对外经营及对内管理运作的适应力和竞争力。先进的企业文化对内是凝聚力、感召力，对外是形象力、竞争力。先进的文化也具有渗透力和冲击力。各种力量的合力就形成了国企的核心竞争力。
案例 深圳中航以文化提升核心竞争力
在深圳中航，有一股“大道无形处处形”的文化“魔力”。诚信、稳健、进取、务实、奉献这些企业特质，已像血液一样融入深圳中航人的体内，陪伴着他们开拓进取的每一步。
企业最高层次的竞争不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争；看不见摸不着的企业文化，就像神经系统和免疫系统，成为企业内在的生命线。
深圳中航开始系统进行企业文化建设。通过对企业历史文化的审视，新班子对“四平八稳”的传统文化进行自我扬弃，彻底反思旗下各企业之间各自为政、缺乏合作的现状，高瞻远瞩地提出了“超越平凡，打造一流”的新中航理念。新理念要求员工始终保持积极进取的心态，克服观念上的保守成分，超越自我，获得发展机会。
深圳中航的成功与企业理念、企业文化是密不可分的。“诚信、进取、务实、奉献”，正因为成功是靠自己的双手艰苦奋斗打拼出来的，所以员工都视企业为生命，并共同营造团结和谐、积极向上的企业文化和创业氛围。这是深圳中航成功的关键因素之一。
一、企业文化帮助打造企业的核心竞争力中
企业文化不仅是一种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障、理念基础，同时也是企业保持活力的内在源泉。不同层面的企业文化对提升企业核心竞争力有着不同的作用。
1.通过打造品牌文化，建立企业核心竞争力
品牌文化是企业核心竞争力的基础，企业文化有助于员工提高集体荣誉感，从而提高企业的品牌形象，品牌力对核心竞争力的形成起着重要的作用，从某个意义上来说，品牌是企业文化一种外显的标志，它也是企业与消费者（客户）之间连接的桥梁。顾客通过认识、认知、信赖等一系列过程建立起对品牌的忠诚度，从而成为企业在竞争中获胜的法宝。
2.通过创新文化，营造企业竞争力的活力
创新文化是企业核心竞争力的活力之源，企业要想在激烈的竞争环境下生存发展，除了自身产品品质以外，如何满足瞬息万变的顾客需求也是企业必须面对的话题，跟不上时代变化的产品终将淘汰，这就要求我们的企业具备创新能力，创新文化在企业的树立，直接关系着企业的长期生存与发展。核心竞争力的不断积累也是一个创新的过程，企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。
重要提示
企业要保持核心竞争力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。如果把这种创新能力建设成企业的创新文化，增强企业员工的创新意识，那将是企业永葆活力的源泉。
案例 摩托罗拉：企业文化营造“飞跃无限”的竞争力
美国摩托罗拉公司是世界著名的电信电子公司，是著名的网络通讯设备制造商之一，是一家具有高度原则性和道德标准的国际化公司。
摩托罗拉的嵌入处理器全球第一。摩托罗拉公司的主要业务部门有：个人通讯事业部、全球电讯方案部、专业无线通信部、集成电子系统部和宽带通讯部。摩托罗拉致力于建设全球最优秀的企业文化，构建平等、相互尊重的商业大家庭；为用户提供“智慧演绎，无处不在”、品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，不断提升企业核心竞争力，实现“飞跃无限”的企业目标。
3.通过品质文化，保持企业竞争力的根本
品质文化是企业核心竞争力的根本，企业的生存发展来自于顾客的认同，无论是制造企业还是服务企业，最终要面对的是庞大的顾客群体，牢牢地抓住顾客，提高顾客对自己产品的忠诚度，首要前提是自身的强大，为顾客提供满意的产品或服务，这种满意来源于产品的质量、服务以及顾客的认同。
作为一个企业，产品或服务的质量贯穿于每一个环节，产品质量的好坏取决于全体员工的质量意识。一个好的品质文化，总是能将质量意识植根于每一个员工的心中。将品质文化营造成企业文化的主体和核心，最终将做到每一个质量环节不需要对员工的监督控制就能做到最好。文化的特殊性也正体现在这里。任何规章制度的约束只能是对员工行为的定时控制，它的实行要花费大量的监督成本，并且容易引起员工的反感，而监督成本的付出又不利于企业在市场上的竞争。
重要提示
文化层面的质量控制，是企业员工在心目中形成的规则，建设良好的品质文化，不需要花费大量的监督成本同样能达到良好的效果，并且能持久地发挥作用，在企业的生命内得到延续发展，从而创造更持久的核心竞争力。
4.通过营销文化，促进国企的发展
营销文化是企业核心竞争力的前沿，当前是一个由买方决定市场的社会，市场营销对于企业来说是至关重要的，它远远先于产品的开发、制造等环节。企业的营销文化是企业在执行一系列营销策略基础上形成的一种文化现象，它服务并服从于企业的价值目标，渗透于营销过程的各个环节。
在广大国企的经营活动中，文化气息已渗透到营销的各个环节。一些懂得营销文化的国企，都设法打造自己的文化个性，使顾客在消费商品的同时得到一种精神上的享受。同时，企业也从浓浓的文化氛围中拿到了他们的回报。
营销作为企业产品或服务接触顾客的最前沿，对企业的发展与竞争力的提升有着其特殊的作用。一个企业产品最终能否赢得顾客，不仅仅取决于产品或服务的质量，更在于它的营销手段和营销文化。
重要提示
在如今这个商品竞争激烈，趋同化严重的社会，一个品牌要想在顾客心中占有一席之地，必须要在营销文化、服务理念上精练内功。同等质量的产品或服务，有文化底蕴、服务真诚的商品会脱颖而出。而将这种理念建设成企业的竞争力，就成为企业的长久竞争优势。
二、通过企业文化提升核心竞争力的途径
在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进、相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业文化的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展，如何通过企业文化提升核心竞争力，也正是寻找通过知识管理提升企业的创新力，通过制度化管理而获得的领导力和执行力，通过人本管理取得的凝聚力的途径，从而全面性的提升国企的核心竞争力。
1.注重管理创新，提升国企创新的动力
知识管理是企业文化的重要组成部分，而企业是否拥有创新力已经成为一个企业能否在激烈的竞争环境下生存的重要因素，知识管理包含两部分，其一是对企业内部知识的管理，包括对企业核心技术的保护和发展，对内部人才的发现和培养，对企业及其重要的专家的留守；其二是对企业外部知识的管理，注重新技术的发展，能够大胆引进最先进的技术和管理，密切关注行业内管理、技术和人才的发展动态。
保证国企在知识管理处于同行内的高端水平，就能给企业提高持续的创新力，从而发展自身的核心技术，打造核心产品，提升核心竞争力。
2.制定严格的规章制度，提升执行力和领导力
知识管理能够给企业提供源源不断的创新力，而如何将这种活力传达给企业的每一个员工，就需要企业通过精细的制度化管理，来提升企业的执行力和领导力。
国企要想在激烈的竞争环境下发展壮大，领导者必须依据国际、国内和当地实际，结合区域前景，制定切实可行的企业发展战略，要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，能够有效地实行战略化管理。
国企实施战略管理的过程中，必须注重细节管理，才能提升执行力，现代管理中，提到最多的就是执行力，是如何让一个有效的决定在最短的时间内传达到每个员工身上，从而最快地收到实施决定的效果。现代企业，往往出现因为执行力的缺失，致使一个重要的措施无法实施，导致不可估量的损失。
提高执行力，必须注重以下几点。
（1）执行速度
在市场竞争中，谁赢得时间，谁就在竞争中占据了主动性。企业之间的竞争也是决策速度、执行速度和便捷程度的竞争，执行速度体现了企业的综合管理水平和能力。
（2）持久性
要把企业管理和服务中的每件事都持之以恒地做到细节，做到完美。
（3）灵活性
在执行过程中，要建立灵活的内部运行机制，注重权变管理。
（4）建立执行反馈机制
对执行过程中遇到的问题及时反馈，形成工作闭环，提高执行效率，促进工作目标的完成。
3.实施人性化的管理方式，增强国企的凝聚力
企业内部管理中，最重要的就是对人的管理，培养员工对企业的忠诚度，团队的凝聚力，以及协调内部矛盾，人本管理的好坏影响到企业的每一个环节，对核心竞争力的形成有重要的作用。
案例 英特尔：让我们放松，再放松
“该休息就休息，该工作就工作”，“工作精神可嘉，但损害个人身体是不明智的”。英特尔企业文化就是必须保持身体的自然平衡，被称为“人体工程学”。“人体工程学”还包括坐姿、坐在办公室里的时间长短等。这些与身体有关的工作细节，由公司的专门管理机构——环境卫生和安全部（EHS）负责监督管理。公司规定，员工上下楼时必须把扶楼梯扶手，而且不允许一步跨两级台阶。这些都是在针对某些不经意处，强调员工的自我保护，避免不必要的意外伤害。
在项目谈判时，英特尔管理部门就统计了员工的身高。以便在设备安装前，确定设备的高度，让未来的操作者感到舒适，工作更有效率。
以文化凝聚人确立企业的核心价值观，培育企业精神，使员工明确企业的发展愿景，把企业的宗旨和使命作为个人职业生涯发展的宗旨和使命，对企业产生使命感、归属感和自豪感，逐步形成建设企业、发展企业的强大凝聚力，促进企业总体战略目标和愿景的实现。以战略眼光培养员工在激烈的竞争中保持领先优势，国企要从企业战略高度，制定人才培养规划。要创建学习型企业，不断完善教育培训管理体系。提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性，加快核心员工队伍建设的步伐，建设具有凝聚力与创造力的高素质员工队伍。
以竞争机制激励人要建立与市场竞争相适应的竞争机制、激励机制、绩效考核和分配机制，为员工实现自我价值提供平台，调动员工的潜能和积极性，充分体现竞争与合作相结合，激励与约束相结合，精神激励与物质激励相结合，形成公平、公正、完善的竞争机制。
重要提示
核心竞争力的孕育发端于企业文化，融合于企业，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化是企业核心竞争力的原动力，文化力也是核心竞争力的重要组成部分，在经济环境变化莫测的今天，企业要想立于不败之地，必须紧紧依靠自身企业文化构建独具一格的核心竞争力。
案例 中国平安打造核心竞争力
2008年，《福布斯》全球上市2000强排行榜公布，中国平安再次进入全球五百强，较去年猛进147席，名列第293位，在151家上榜的中国企业当中，排名第九，蝉联非国有企业第一名。
中国平安在发展历程中，吸收了中华民族优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，逐步形成了独具特色的企业文化，体现为中西合璧、古今贯通、知行合一的特点，定位于造就“以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个高尚和有价值的人”。
经过感性感悟、理性思索等阶段，平安文化不断完善升华，始终与时俱进，在战略和策略上永葆先知、先觉、先行。每个时期，中国平安根据当时的形势和需要，找到新的方法，共同探讨、完善文化内涵，中国平安的企业文化就是这样一点一滴不断积累、丰富起来的。中国平安在培养核心竞争力上，利用自身深厚的企业文化，提高企业的管理水平，丰富企业资源，培养优秀员工，巩固企业内部的凝聚力。
