国企人际关系的现状
国企人际关系的现状
人际关系对国企绩效的影响
冲突管理中的“破冰之旅”
国企人际冲突管理策略
破解人际冲突，提升国企凝聚力
国有企业人际关系，体现了“国有企业”这个“小社会”生存与发展的现状。国有企业人际关系是在企业的生产、工作流程中存在不同的分工与协作而产生的，因此可以说，一个和谐、良好的企业人际关系环境，将使企业的经营管理更为顺畅，员工的积极性和企业的归属性，也能得到淋漓尽致的发挥，从而使员工创造最大限度的绩效。
国企生产要素中的关键就是人力资源，但是，国企中的人际关系对于人的潜能的发挥来说是较大的障碍，国企内部的人际关系不容忽视。国企人际关系的好坏，在很大程度上决定了国企是否具有活力和生命力。
由于国有企业与民营企业在组织制度、领导行为、企业文化和员工特质等方面存在着差异，因此员工之间的人际关系也呈现出不同的表征和趋势。从某种程度上讲，员工人际关系的展现频率与企业的绩效有很大的关系。通过分析国企人际关系的现状及其面临的主要问题，并探究深层原因，对国企的改革及发展具有重要的意义。
案例 学管理的不如学人际关系的
有位管理学博士毕业后分配到一家特大型国有企业，由于出自贫困的农村家庭，他时刻提醒自己要努力成才。就是带着这种信念，当别人围着领导转（打牌、吃饭、跳舞、钓鱼和玩股票）的时候，他却在专心工作之外，把自己封闭起来，先后自学了法律、工业经济、数理统计、环境保护和领导科学等多门学科的知识。正是由于对成才的这种执着，这位管理学博士在国内外权威杂志上公开发表了论文280多篇；在完成岗位工作成果200多项的基础上，还先后向有关单位提出合理化建议近千项。
由于这位博士没有围着领导转，一开始领导也没有顾及到他，使他有机会发表文章和出成果。当他出名以后，就受到方方面面的限制了。先是工作岗位的变换，从能出成果的岗位向不能出成果的岗位调动；由于有些名气，这位博士把自己的受到的不公平待遇向上级领导做了反映，这下更加踩了地雷，从此他个人的境况愈来愈艰难。
这位博士是外地户口，他连续20多年向企业要求分配住房，至今还没有分到房，他连续15年受压制，高级职称没有解决，20多年工资待遇没有变化；后来，这位管理学博士还成了该企业强制性下岗的第一人。
中国是一个有着几千年“官本位”文化的国家，在某些有官本位思想的人心中，连走路也要按等级先后排序，又怎么会容忍下属超过自己或者比自己出名呢。20世纪有句流行的口头语，上联是“领导说你行，你就行；不行也行”，下联是“领导说你不行，就不行；行也不行”，横批是“不服不行”。
国有大中型企业内部普遍存在着一种盘根错节的关系，它使企业人际关系复杂化，阻碍了现代企业制度的建立，阻碍了企业走向市场，其消极影响不可忽视。
一、国企领导层之间的人际冲突
在国企中，领导因素历来是一个重要的变量。在管理和决策实践中，领导拥有举足轻重的地位和作用，扮演着重要的角色。
领导层之间存在的主要问题是经营人际关系。领导们面对各种体制，面对现任的干部任用、考核的方式和标准等问题，他们必然对上级产生依附性、服从性，同时也会有被动性，他们必须在“向上负责”和“向下负责”之间做出选择。选择后者，表示他们想用自己的才干经营管理好企业，理所当然地担负起自己的责任，但事实经常是，即使他们使出浑身解数，照样得不到提拔，待遇也无多大的改观；选择前者，虽是绩效平平，甚至可能把工作搞杂，只要与上面关系搞好了，基础打牢了，位子照样丢不了，行政级别上去了，待遇也就随之改观了。
面对自己的前途和命运，在现实工作和生活操作中，必然有很多人把大部分精力放在经营人际关系上。经营人际关系也就成为国企中无法阻挡和必然出现的普遍行为。
在国企的人际交往中，对上关系的表现是十分复杂的，有遵从、欣赏、模仿、信任，也有冷漠、抵制、对抗，甚至还有趋炎附势、溜须拍马、阳奉阴违等等。造成这种复杂关系的主要原因是，在对上关系中，中层领导是以部属的身份向其上层领导听取指示或汇报情况，这决定了他们在交往中的被动性、服从性。而上级领导的指示是否正确，是否愿意听取他们汇报的真实情况再做出正确的判断，这就要看对方是怎样的一位上级领导。这些都增加了对上关系的复杂性。
案例 如何冲破人际重围
在某大型国有企业做策划的夏小姐表示，她最怕的就是处理人际关系。“我是新人，总是觉得说多错多，都不敢和上司接触，原来的老员工又感觉他们不想认识新人，所以一直与我保持着远观的距离。”
职场菜鸟刚进入社会，难免对复杂的人事关系感到困惑甚至选择逃避。但是只有拥有“杜拉拉”的犟劲，“许三多”的傻劲和年轻人应有的干劲，承受“破茧”的阵痛才能成蝶。
案例评析
对人际关系的逃避不是解决问题的办法。有压力就应该和家人、朋友倾诉，适当地进行有效减压。在工作环境中建立良好的人际关系是职场菜鸟的难题，但是一旦建立起良好的关系，做事就会简单很多。
二、中层领导者与员工之间的人际冲突
管理层与员工之间的关系在国企中也是很重要的。领导是一个集体现象，没有下属就没有领导者。据调查，95%的中层领导认为他们是了解自己的员工的，但是只有34%的员工认为他们的领导了解他们。
如果说国企的老总是领头羊，那么国企的中层干部可谓是企业的中坚力量，他们起着承上启下、组织落实各项决策的作用，同时又为企业老总进行正确的决策提供参考依据。基层的操作员工可谓是国企肌体的细胞，他们进行着基层工作，将领导层的各项计划设想通过自己的力量或借助机械的力量转化为现实产品，在自己劳动的过程中实现自身的价值，同时为社会做出贡献，促进人类的文明进步。
然而，在目前的国企中，中层领导者没有按应尽的职责而努力工作。人浮于事、推委扯皮、出工不出力、不思进取等现象在国企中不难看到。正是这些消极的现象，致使某些想真正干一番事业的人找不到成功所必需的环境，时间一长，有能力的人不安现状，纷纷一走了之，使企业陷入了更加难以经营的境况，这就必将导致经营滑坡，市场占有率节节下降，企业越来越不景气。
国企的领导方式是集权式的领导方式，即领导单独做决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做，对于决策，下属没有参与权和决策权。导致集权性领导的一个很重要的根源在于国有企业领导的任命方式，即通过上级机构的任命或形式上的选举，实质上是内定。这样使一些领导人思想上的政治概念比经济概念强的多，由于他们的提拔很大程度上是因为他们能力强，容易产生一种错误观念，认为“管理工作做得好不如上层人际关系处得好”。他们为了与上级搞好关系而压制下级的与其不同的意见和建议，正是因为他们存在这种思想根源。
案例 国企中的“螺丝钉”
唐先生出现在某国企的办公室中，在他看来，国企人际关系相对比较融洽，竞争压力也不是很大，工资虽然低点，但很舒心。
国有企业较民营企业有较大不同，民营企业多以主营业务为导向，变化相对较快，而国有企业则比较稳健，对外界市场反应较慢，但抗冲击性较好。
唐强在这家国企，舒适的工作环境在让他感到快乐的同时，也感觉到了死板。太过明确、清晰的工作职能有时也让这个雄心勃勃的年轻人感到可怕。
国有企业僧多粥少，等级观念非常严格，各项制度也相对较为完善，唐先生在这里仅是一颗“螺丝钉”，纵使再有知识和才能，也不能立刻超越现状得到重用，反而会因为资历、职位和关系等因素更容易地找到市场，因而唐先生的业绩也不会有较大起伏。
案例评析
国企一般机构较为庞大，计划、政府色彩较为浓烈，纵然是企业的“一把手”也不能随意大刀阔斧地进行改革，这就使得整个职能机构设置重叠、产品流转路线虽然清晰但较长，价值创造效率较低。
三、国企员工之间的人际冲突
要在国企工作中提高绩效，就要妥善处理好各种利益关系。可是，如果讲绩效的多了，讲公平的少了，一味地强调效率优先，搞大倾斜，就会片面拉大收入的差距，挫伤大多数职工的积极性，人为造成人际关系的隔阂。
产生这种隔阂的原因，首先是对绩效理解的偏差。绩效应该以工作实绩为主，兼顾岗位责任和承担的风险。但实际上许多企业都以职位为评判标准，有了职位就拿高薪，不问其业绩状况，甚至企业亏损了，领导者的收入也照样不减。
其次是对倾斜分寸把握的偏差。许多人以为，倾斜似乎越大越好，越能显示改革步伐大、步子快，主管随意尤其是权力因素的作用，损害了客观公正性，导致收入差距呈现加剧拉大的趋势，企业领导最高收入甚至是员工的数十倍。
再次是倾斜的方向不够完善。这种倾斜在某些地方已变相地成为对领导者的倾斜，而对一线岗位、苦累脏岗位、技术性强风险性大的关键岗位倾斜不够。同一工作岗位，老前辈的薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，评判工资待遇时论资历，老前辈多发，评判工作量时以辈分为标准，老前辈少干，这样就导致“公平原理”失效。
重要提示
这种薪酬待遇和工作量分配倒挂，会造成人才心理失衡，同时会使老员工和新员工之间产生隔阂，阻碍国有企业绩效的提高。
案例 职场菜鸟人际关系压力大
入职一家国有报社不足三个月的黄先生最近又在投简历，因为报社的人际关系太难处理了，整天写稿的压力已经够大了，加上和上司的关系紧张，黄先生天天提心吊胆的，日子太难过了，于是想另觅东家。
黄先生说：“我这个人比较开朗、活泼，也比较粗心，直言直语，平时都不怕生的。但在一次会议上向上司提出问题后就得罪了她。从那以后，都不知道要怎么面对她。本来觉得报社的气氛和文化会比较活泼，现在才知道原来压力那么大。”
黄先生面对的“破茧”压力正是不少职场菜鸟们面临的工作难题。怕上司，不知道如何和上司相处也是许多刚毕业的年轻人的烦恼。
四、国有企业中存在的亲缘关系
国企中的亲缘关系，贯穿在三种关系，即领导层之间、中层领导与员工之间以及员工之间的关系之中，成为国有企业普遍存在的突出问题。据对某大型国有企业调查后的统计表明，在1100多员工中，有各种亲缘关系的人占83%以上，其构成情况是：夫妻关系占46.2%，父母子女关系占24.3%，兄弟姐妹关系占7.6%，姑表、叔侄等亲戚关系占4.9%。在不足17%的单身职工中，大多数未婚青年员工的择偶目标仍在本企业内。
特别是地处市郊或偏僻地区的国有企业，由于职工与职工、子女与子女间的通婚关系，一家几口甚至几代人同在一个企业的状况并不少见，亲缘关系甚至早已扩展到企业领导层。在对同一国有企业的100多名中层领导干部的调研中发现，相互之间有亲缘关系的占28%以上，有13对夫妻同为中层领导干部，此外，父子、翁婿、兄弟等同为中层以上领导干部者也有不少。这样一来，在企业内部就编制成了纵横交错的关系网。
亲缘关系作为一种普遍的社会现象，它的产生和发展有特定的时代背景和社会原因，有存在的土壤和滋生的养分。企业中亲缘关系网产生的原因除了人为的不正之风外，还有企业的体制、结构、生产方式等多种原因构成。
封闭性的生产模式为职工亲属在本企业就业创造了条件。陈旧的思想观念，是企业亲缘关系形成的思想基础。在国有企业中，许多老职工不鼓励子女走向社会。于是，出现了“姑娘不外嫁，小伙不外娶”、“一代同事，二代联姻，三代亲上加亲”的现象。
案例 复杂的人际关系
某国有企业，其核心文化是“国家利益高于一切”。该国企文化带有鲜明的政治色彩，森严的等级制度下，领导与员工是不对等的，异化非常严重；整体上倡导“一言堂”，大领导说好，小领导附和，底下的人沉默不语（即使反对也不能表现），瞒下的情况比较多，基层员工不能充分自由地发表自己的观点，如果要发表，也必须得到领导同意才行，所以言论还不很开放，某些领导还不是很开明，不能做到集思广益。
该国企人际关系非常复杂，很多领导和员工的子女后来也进入了这家企业，在这种情况下，很多没有背景的员工是非常吃亏的。企业对待员工是内外有别的，这样就会使老员工之间编织一张无形的网，而这张网也成为无背景的新员工所不能触碰的禁忌。所以，在这家公司如果没有关系或者没有背景，必须步步小心，不能得罪任何一个你不熟悉的人，而且内部提拔也是内部子弟绝对优先，非老员工或非干部会受排挤，评荣誉和选人时占很大比例的是出身和关系，而并非能力和才干。
人际关系对国企绩效的影响
国有企业中的人际关系对企业绩效有着重要的影响，在我们重视以人为本的这个时代，这种影响更加不可忽视。一方面，我们要以国企绩效为根本，来协调国企成员间的关系；另一方面，又要使每一个国企成员不失“英雄本色”，使每个人的个性得到充分的发挥。这将是我们今后人才培养、人才选拔和组织管理中一个非常重要的内容。
一、人际关系对国企绩效起到制约作用
1.国企里人际关系中的权钱交易产生的严重后果
首先，当国企中的人际关系变成权钱交易时，极大地破坏了企业的生产经营，导致管理上不去，效益滑下去，企业思想混乱，人心涣散，员工积极性受挫。其次，浪费并流失了巨额国有资产，破坏了企业的发展。最后，严重地压抑和扼杀了人才的积极性，妨碍了企业改革的深入发展。经营人际关系是一种极为严重又极为恶劣的腐败行为，它严重地影响着国有企业的绩效。
案例 人际关系对决策的影响
某研究机构调查过若干个国有企业失误的投资决策，发现其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策，而是依靠“政治”、“人际关系”等因素轻率地做出了投资决策。
例如一个国有企业的董事会根据某位上级首长的“暗示”，给该上级老首长之子的一个公司投资300万元，结果是“肉包子打狗”，有去无回；又例如一个很成功的国有企业的总经理，为了回报他的故乡，强行主张在他的故乡投资500万元办厂，而他的故乡却不具备办这种工厂的条件，结果是厂办成功了，却年年亏损，成了这个企业的“沉重包袱”。甚至还有国有企业的负责人把国有资产随意地投资给自己的亲戚朋友，严格地说，这已经不仅是一种腐败行为，而是一种犯罪了。
上述几种投资方式在调查的投资决策失误中竟占了40%左右，是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是由于投资决策者本人素质差，官僚主义思想严重，独断专行，自己又不懂经济规律而做出的决策。这种投资方式在调查的投资决策失误中约占50%。
2.不理想的国企人际环境，造成优秀人才的流失
融洽的人际关系方面的需要和受到尊重的需要得不到满足，是国有企业人才流失的一个重要原因。当尊重需要受到挫折时，员工就会产生自卑感、软弱感，继而产生改变现状的行为。
人际关系在企业组织中是不会消失的，在国有企业中权力、地位的争斗似乎是永远摆脱不了的问题，也是产生冲突的根源。员工的工作和生活都存在一个相对固定的圈子，在这种圈子中的人一定存在一种为“圈内人”所认同的共同的东西，从而形成一个不用明确指出来的人际群体，形成“小集团”。因此，如果缺乏融洽的人际关系或者个人的尊重得不到满足，那么，人才流动就会成为必然，也就必然会影响企业的绩效。
3.消极的人际关系，极大压抑员工的积极性
从理论上讲，国有企业的职工是国有企业的主人，但是这种主人翁意识在改革开放后面临几个方面的挑战。其一，国有企业产权制度使职工难以在产权方面形成主人翁意识；其二，改革以来推行的承包制、租赁制乃至股份制使经营者的权力在不断扩大，潜意识中的“雇工”观念也在形成；其三，职工追求个人收入最大化的动机要比过去强烈得多，但是在企业经济利益的博弈中他们处于弱势，他们只能更多地寻求制度外的利益，从而导致“搭便车”行为的产生，例如，利用公家的工具干私活，在第一职业的时间内从事第二职业，一些职工（如采购员、销售人员等）在为公家经营的同时也干自己的私事等。员工的积极性调动不起来，必然会影响到企业绩效的提高。
4.国企中亲缘关系，影响企业管理制度的有效实施
由于国企中亲缘关系的存在，使国企的人际关系复杂化，日常工作中举手投足之间便可能触及到亲缘体系的某根神经，发生不可想象而且无法回避的反作用力。在企业中很难形成选贤任能、择优上岗的公平竞争机制。特别是亲缘关系的存在对领导班子起着腐蚀作用。在错综复杂的亲缘关系中，由于家族之间的矛盾冲突，很容易产生派系，导致干部和职工队伍产生分裂。
二、人际关系如何促进国有企业绩效的提升
如何让国企领导、每个员工和企业成为一体，让人人之间有着强烈的自觉的结合感，最终实现企业、个人盈利，以实现促进社会大发展的目标。无论国企本身或是员工，都强烈希望有一个积极、有效、健康和融洽的企业人际关系环境，在为企业和自身打拼，提升企业绩效的同时，享受到家庭的温暖与企业的和谐，从而产生强烈的企业归属感，由此创造卓越的业绩。
1.国企的领导层要营造精诚团结的氛围
在处理领导集体成员之间的关系时，要突出“团结”二字，要求大同，可存小异。作为正职，要发扬民主尊重副职，信任副职。领导集体之间要相互支持，相互帮助，分工协作。
作为国企管理者，要摆正自己的位置，不要让自己凌驾于其他成员之上，遇事要多听取其他成员的意见，尤其要善于听取不同的意见。重大问题要由集体讨论决定，切忌独断专行，搞“一言堂”，凡事个人说了算。
成员之间要相互沟通感情，及时化解误会和矛盾，时刻维护领导集体的团结。作为经营者也要善于发挥领导成员的长处，切忌嫉贤妒能。有的经营者，唯恐其他人超过自己，危及自己的地位，对于能力强的成员百般刁难，不用其长，反用其短，以显示其无能。这样做只能在领导集体之间制造矛盾，危害国企的长远发展。
重要提示
一个优秀的国有企业经营者，总是善于支持副职的工作，对于能力强的副职也勇于推荐其担任更重要的工作。在领导集体之间，不是相互拆台，而是相互支持，要做到思想上同心，目标上同向，行动上同步，工作上同干。
案例 方正人力资源管理升级
方正的人才战略是：创新就是发展；积极主动地工作；脚踏实地，重在行动；冲击最佳效果。为实现人力资源战略，方正人力资源管理向跨国公司看齐，并做了方方面面的调整，最主要的是引入国际先进的矩阵式管理模式，使员工的积极性迅速增长，使企业活力倍增。
在传统的人力资源管理体系中，各个分公司的人力资源专员只听命于其直接上司，与自己的同行几乎不做沟通。而网络时代，信息交流快速，这对人力资源管理提出了更高的要求。以前，人力资源方面的信息是从总部到大区经理再到分公司经理，最后到分公司的人力资源专员，中间环节过多。现在，运用矩阵式管理模式，一个电话或传真就解决了问题，节约了时间和精力。
矩阵式人力资源组织结构是，在每个事业部中，设1名人事行政经理，全面负责本部门的人事行政工作。每个分公司设1名人事行政经理，办事处则不设专职的人事行政专员。在事业部和大区的人事行政经理是矩阵式的组织模式，即这些经理在专业上受总部人力资源部门的管理，有些经理还兼职在人力资源部工作，但在行政关系上，受所在大区总经理的领导。
对矩阵式管理，有人也曾心存疑问：在人才使用上，分公司总经理和人力资源部门的意见不统一怎么办？而方正在实践中发现，这种情况并不存在，因为进入方正工作的人首先要经过人力资源部门的考察，不符合条件的肯定进不了公司，各公司总经理看到的人都是初选合格的。这种管理方式为：如果你想改变现状，不能靠行政手段解决，而要靠改变流程解决。
2.国企管理者要要关心、体贴员工，营造融洽的人际关系
国企领导关心下属，多加考虑职工的利益，积极提高职工的收入，搞好职工的福利，关心职工的疾苦，改善职工的工作条件。对有特殊困难的职工给予特殊的照顾和帮助，使职工能体会到集体的关怀和温暖。这样做，既有利于开展工作，也利于使干群关系更密切。同时，国企管理者不要高高在上，要经常深入到职工中去，与职工群众打成一片，了解职工的想法，倾听职工的意见，收集职工的合理化建议，及时解决职工提出的各种问题。这样做，能使经营者和职工之间能通感情，融洽关系，职工也会对经营者产生好感，企业的各项工作更便于开展。
3.通过良好的人际关系，调动员工的工作积极性
国企必须为员工提供施展才华的空间，营造良好的工作氛围。首先要确保企业职工的民主参与权。企业职工是生产过程中最能动的要素，企业职工的主动性、积极性是否得到充分的发挥，直接关系到企业经营的成败。因此在我国当前深化企业改革，建立现代企业制度的实践中，无论国有企业的财产组织形式发生何种变化，企业职工对企业经营管理的民主参与权都是始终不能动摇的，只有让职工有权参与企业的决策和管理，才能增强员工对企业的归属感。
其次是确保企业职工的经济利益。为了在激励机制中体现和保障企业职工的经济权益，职工不仅应当有权领取企业的正常工资，而且应当有权参与企业的利润分配。即使职工没有直接的股金投入，也应当让其分享企业的一部分利润，因此，应当在企业出资者和职工之间，建立一种新的利润分享机制，来补充和完善现行的工资分配制度。国企还应该建立针对企业员工的奖金、职工持股、退休金计划、医疗住房补助等多种激励机制。
案例 营造良好的人际氛围
某国企高层管理不重视企业文化建设，很少关心员工的业余活动，导致企业凝聚力低，员工对公司的认同度低，士气普遍低落，工作起来也没有责任心，经常出现人为错误，品质事故也频繁发生。
经过与柏明顿公司合作，咨询顾问师提供了可行性的建议，产生了良好的效果。
（1）在首次生日晚会上，公司领导首先自我批评说自己对员工关心不够，真诚地向员工道歉；
（2）在员工生日代表发言时，一位40多岁的清洁阿姨含着眼泪不断感谢公司领导，有些年轻的员工当时就给家人打电话，说自己在公司很开心，还有些员工感动得泣不成声；
（3）这次活动拉近了管理层与员工的心理距离，许多员工的精神面貌焕然一新，工作起来格外有干劲。
案例评析
营造一个感情的磁场，让那些被冷落的人风光地走向舞台，让他们尽情地表演，将平时被压抑的工作情绪释放出来，让高管去了解、理解他们。在他们面前，高管不再是能者、强者，而是与他们一样普通、平凡。通过心与心的交流，让员工体会到企业的关心，从而认同企业，强化员工的工作身份感与责任感。
4.破除亲缘关系对国企人际关系的负面影响
国企要积极向企业员工宣传社会主义市场经济的理论，使员工明白：市场经济为广大企业员工提供了更为广阔的择业门路，有志者应该冲破小农经济的思想束缚。国企如扩大再生产需要补充劳动力时，不要单纯为解除本单位职工后顾之忧而实行“内招”，而应面向社会，多渠道招工，并逐步取消企业“家庭”在福利待遇方面的“特权”，构建一种和谐的人际关系。
冲突管理中的“破冰之旅”
企业组织冲突是企业组织内部或外部某些关系难以协调，而导致的矛盾激化和行为对抗。冲突广泛地存在于企业的各项活动和各个领域。根据一项调查研究发现，企业中的每一位管理者大约有20%的时间，是用于处理企业的各种冲突问题。
在中国，随着改革的深入与发展，国企经历了从计划经济向市场经济的转型，国企内部也面临着传统文化与现代文化、传统的管理方式与现代企业的管理方式的变革，变革必将引发冲突。此外，由于经济的全球化，企业所面临的市场竞争环境也日趋复杂和激烈，所遇到的冲突问题也越来越多。冲突的来源较为复杂，既有内部因素，又有外部因素；既有主观的，又有客观的。在进行冲突管理时，人们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析，只有很好地了解冲突的成因，才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。
一、员工个体因素的差异性，导致人际冲突的发生
1.员工个性的差异性，使他们的看法不一致
企业是由不同个性的成员组成，有的人性格外向，活泼大方，有的人性格内向，有的人宽容大度，有的人傲气自负。在现实中，企业成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式出现差异。发生冲突是不能避免的。比如一个喜欢创新冒险的员工与一个行事谨慎的员工在一起工作时，有可能会因为对同一个问题的看法不一致而发生争执，从而导致人际关系的冲突。
案例 情绪管理
某国企为了疏导员工的不良情绪，人力资源部门尝试了许多办法，后来采用员工的建议，设立了“情绪发泄控制室”，室内放着橡皮作的模拟人形，有不良情绪的职工可以用棍子或拳头痛打模拟人，以发泄自己的愤怒。员工在不良情绪被及时有效地化解后，能够很快地恢复积极的心理状态，从而将员工因为不良情绪而影响工作的可能性降到了最低。
因此，HR应该加强对直线经理进行情绪管理的培训，主要是针对直线经理们如何在日常管理过程中及时有效地发现和解决员工情绪问题的知识与技能教育。同时，针对企业内部员工之间的人际冲突，HR要善于化解矛盾，缓和冲突，对员工的情绪加以科学引导，使之变成一种可控的能够使企业稳定发展的积极因素，借以提高组织和工作效率。
合理协调、化解各种人际冲突，改善企业内部人际关系，提高团队情绪是提高员工个人情绪的重要环境因素。给员工提供一个尽可能开放和谐的环境，有助于员工情绪智慧的良性发展和情绪促进能力的提高。
2.每个员工都有不同的经历，使得价值观迥然不同
国企成员在进入企业之前都有着各自的经历，他们带着各种各样的价值观进入企业。在同一个企业中，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的看法和行为。比如企业中有的人对地位看得很重，有的人看重金钱和物质报酬，而有的人注重自我成长和工作成就。因此，由于不同的价值取向和价值判断标准，企业里的员工之间极易产生相互之间主观判断的分歧和争议，从而导致冲突的出现。
3.每个员工都扮演不同的角色，很容易引发冲突
在现实社会中，每个人都同时承担着几种不同的社会角色，每个角色都要求人们要表现出与他人的期望相符的社会行为。在企业中，每一位员工都充当着不同的角色，并且都按照角色的要求而进行活动。当角色产生差异时，就可能引发冲突。
4.员工有着不同的目标，容易造成矛盾和冲突
通常来说，企业经营目标的实现是和员工个人的目标实现相一致的。但在现实中，员工和各部门都可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。如果员工被分配的任务和他自己的个人目标不一致，他就会产生一定程度的内心冲突。而且企业通过横向、纵向分工形成不同的部门，这种由于专业化和分工所形成的不同部门，执行着不同的职能，也有着不同的目标，因此容易造成分歧，出现矛盾和冲突。
5.员工沟通能力存在差异，引发分歧
有效沟通对企业来说十分重要，因为企业管理中80%的问题是因为沟通障碍和无效沟通造成的。在企业实践中，企业成员沟通能力存在差异，不同员工在信息处理、信息传递、信息接受过程中会造成信息交流的不畅，导致信息交流的低效或无效，从而引发冲突。
案例 联想的管理沟通
英国《金融时报》报道了一则关于联想的趣事，一位驻香港的分析师打电话到联想北京办事处，按照名片上的英文名找人，接线员却告诉他没这个人，直到他把名片上的中文名告诉接线员，才顺利接通电话。
尽管这则趣事显示了联想在文化转型中遇到的困惑，我们还是不难看出其在跨文化沟通中所做的努力。联想并购了IBM的PC事业部，面临业务和文化的跨国整合，联想花了不少的心思。于是，联想聘用了戴尔前任高管比尔·阿梅里奥担任首席执行官，并将公司的工作语言从中文变成英文。而此次的联想员工更换英文名，是由员工自发采用的，因为员工们发现，在许多事务联系中，都有美国同事参与，因此使用英文名更加方便。
中国的企业，在称呼上向来是有讲究的。为了表示对个人以及权力的尊重，对于那些职位较高的企业管理层，下属很少直呼其名，而是使用“某经理”、“某长”、“某总”等尊称；而上层员工则可以直接用姓名称呼下属。国外的企业，各层级员工间可以直呼名字，这一点也体现在进驻中国的外企中，大家以英文名相互称呼，而不用顾忌是否要加上职位头衔来尊称。
其实，称呼只是件小事。然而，从称呼方式可以看出地位差异、权力差异在企业组织中的认同程度和接受程度，而这些因素都会影响企业内部信息的沟通程度。对地位、权力差异的认同导致了沟通障碍的产生，如沟通的延迟、信息的过滤、信息的扭曲。
当然，这里并不是说平等的称呼一定是最好的，更不是说要把目前中国企业使用的尊称全部取消，改称英文名。那些对尊称有着特殊强调并且层级制度严格的企业，需要考虑的是如何通过其他的方式来弱化上下层级之间的权力、地位障碍，以促进有效沟通。
6.员工处理人际关系能力存在差异，导致冲突不可避免
由于人际关系而导致的冲突在企业里是不可避免的普遍问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。而一个懂得处理人际关系的人，可以使人际冲突更少地发生，而且在发生冲突时还能帮助冲突的双方互相了解，化解冲突。因此，处理人际关系的能力是影响企业员工之间合作和冲突的关键因素。
