显然，以上关于企业使命描述应包含什么要素的两种观点，它们并无本质区别，只是对要素的考察的角度与细致程度不同而已。
3）优秀企业使命描述的语言要求
（1）综合性。企业使命描述中要包含以上的基本要素。
（2）现实性。企业的使命既不是痴心妄想，也不是没有抱负，而是既具有挑战性，又是经过努力可以达到的。
（3）独立性。企业使命必须是针对本企业具体情况来讲的，对于一个外来者来讲，他可以从使命的宣言中辨认出来这是某个企业，即企业的使命与愿景不具有一般性、普遍性，必须具有独立性，要反映出企业的个性。
（4）文字清晰、简洁并激动人心。它要用清晰的、激动人心的文字来表达企业的性质，企业现在在哪里，将要走向何方。
4）企业使命的调整
一个企业的使命，如果制定得好，一般不宜轻易变更。因为企业使命是企业发展的方向，它就像天边的启明星，指引着企业未来发展的进程。然而由于客观上，企业外部环境变幻莫测，在制定企业战略时与执行企业战略后的一定时期中，企业外部环境可能会发生巨大变化，从而要求企业对自己的使命进行调整。主观上，由于人对企业内外部条件与环境的认识有局限，在企业使命制定之初是明确的或基本合适的，但过了一段时间，便应对其分析，以决定它是否需要更改。因为企业的经营环境、市场地位、高级管理人员、所采用的技术、资源供给、政府法规和消费者需求等各方面的变化，都可能导致企业使命部分或全部调整。
企业使命需要变动的情况大致有三种：第一，随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣；第三，企业使命虽然清楚但由于新的外部环境和内部条件已经不能适应了。当企业领导者意识到企业处于上述几种情况时，就应及时地重新订立使命，发挥其使全体员工朝着共同方向奋进的激励作用。
通常有经验的领导者，会在日常经营活动中隐约意识到需要重新评价企业使命的某些信号，如市场占有率持续下降、产品销量持续减少等。这意味着企业使命重新订立即将开始。随后，企业的研究机构，如战略研究小组对此问题作深入分析，提出改变目前使命的必要性，而企业领导组织有关人员通过正式与非正式的途径进行讨论，以形成大多数员工对变革使命的广泛支持。最后，由企业高级管理人员组成的一个专门委员会来阐明使命改变后可能出现的情况，或由总经理以书面或口头方式表达使命改变后企业所处的地位，使使命的要点更加清晰和更容易使人接受。
4.2企业使命表述要诀
1.表述应以“需求导向”而不是“产品导向”
立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。例如，以“需求导向”与“产品导向”两种不同的思路表述使命的差异所在。
2.表述范围既不能太宽也不能太窄
表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”与“窄”的问题。表述的范围太宽或太窄都会给企业战略运行带来不利影响。范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特色；范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。某些公司在建立使命时，往往盲目追求高大、完美、正确的效果，造成了企业使命陈述不但雷同，而且“假、大、空”现象严重，形同标语口号，没有起到其应有的作用。例如：“改革、开拓、求实、进取”及“人民企业人民办、办好企业为人民”。
小知识海尔企业文化手册
理念：只有创业，没有守业。
精神：敬业报国，追求卓越。
作风：迅速反应，马上行动。
管理模式：日事、日毕、日清、日高。
质量宗旨：高标准、精细化、零缺陷。
开发宗旨：立足创新、用户为师、永远改进、追求完美。
服务宗旨：用户永远是对的。
人才观：人人是人才，赛马不相马。
名牌战略：要么不干，要干就争第一。
集团运行模式：联合舰队。
企业使命要回答的基本问题是：企业因为什么而存在，企业今年一段时间内怎样存在等事关企业发展的重大问题。清醒、理智、具有远见卓识的企业经理人决不会当企业出现危机时，才开始考虑其使命，他们通常能居安思危、未雨绸缪，把这一关键问题事先运筹好。反思企业使命的最佳时机应该是企业经营最成功之时。这是因为，成功的喜悦容易使人骄傲自满，甚至忘乎所以，将大好的企业形势葬送掉。所以，成功的企业应该在其最成功之时就开始对使命和战略作重新思考，以明确企业进一步发展的方向和目标。例如：日本松下公司的企业精神是“产业报国，光明正大，和亲一致，奋斗向上，礼节谦让，适用同化，感激报恩”。
3.语言表达要有准确性
鲁迅先生说字的修辞要做到“三美”，即：“音美以感耳，形美以感目，意美以感心”。只有这样推敲文字做到音美、形美、意美，才能收到美化语言、交流思想、说服他人的效果。要让语言精益求精，就必须做到以下三点：一是要下苦功，“未安一个字，拈断数茎须”，不马虎应付；二是要高标准，严要求，“有得忌轻出，微瑕须细评”，刻意追求最佳表达效果；三是贴切自然，不要堆砌辞藻，追求“句险语曲”，一句能令千古传。无论是理念的创意、句式的选择，还是句意的酝酿，都要千锤百炼，才能炉火纯青，美自天成，让人神思荡漾，情怀激越。
4.3战略目标
企业在规定了组织的使命，进行了组织的外部环境分析和内部条件审计之后，往往想要制定正确的企业战略，但仅仅有明确的企业使命和功能还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。企业使命较抽象而战略目标比较具体，后者是前者的具体化和现实化。
战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的阶段性结果，能够进一步细分为长期战略目标和短期战术目标两大类：前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度，通常为5年以上；后者是执行目标，是为实现长期战略目标而设定的短期目标，它的实现通常是在一个会计年度以内。
本节所讨论的企业使命和功能是对企业总体任务的综合表述，一般没有具体的数量特征及时间限定；而战略目标则不同，是对企业在一段时间内所实现的各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业获利能力目标、生产率目标或竞争地位目标等。正确的战略目标对企业的行为有重大指导作用。它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。因此，制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关键。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业经营战略活动陷入盲目的境地。战略目标是企业战略的核心力方向，体现了企业的具体期望和愿景的特征。它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，表明了企业的行动纲领。
4.3.1战略目标的特征
1.可接受性
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标的表述必须明确而清晰；其次，战略目标要能调和各个利益相关群体的利益要求，这是因为不同的利益相关群体利益要求往往互不相同，而且经常是冲突的目标。例如在企业中，股东追求利润最大化，员工需要工资和有利的工作条件，管理人员希望拥有权力和威望，顾客渴望获得高质量的产品，政府则要求企业尽可能多地纳税，企业必须力图满足所有公众的要求，以使他们能继续与组织合作。
2.可检验性
为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。
目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。如“极大地提高企业销售利润率”的目标，就不如“到2002年，产品的销售额达到2亿元，毛利率为40％，税前净利为23％，税后盈利为1500万元，5年内使销售利润率每年提高1％”的目标操作性强。又如企业生产目标不应是“尽可能多地生产产品，减少废品”，而应是“2002年，产品产量为4万个，废品率降至2％以下”。事实上，还有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表述其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面详细说明工作的特点。对于完成战略目标的各阶段都有明确的时间要求和定性或定量的规定，战略目标才会变得具体而有实际意义。一般地，企业的战略目标一经制定，应该保持相对稳定；同时要求战略目标应保持一定的弹性以对客观环境的变化作出反应。
3.可实现性
制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部条件的优劣、外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性、浪费企业资源，过低的目标容易被员工所忽视、错过市场机会。一句话，战略目标必须适中、可行。其次，战略目标必须是可分解的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排，从而帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作。企业战略目标是一个总体概念，必须按层次或时间阶段进行分解（使每一目标只包含单一明确的主题），使其将应完成的任务、应拥有的权利和应承担的责任，具体分配给企业的各部门、各战略单位乃至个人身上。
4.挑战性
目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。一方面，企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。
5.灵活性
企业面临着外部的动态环境，目标应能随环境的变化相应的调动，即具有适应这种动态变化的灵活性而不应是僵化的。但值得注意的是，赋予目标灵活性意味着要在其可衡量性上付出代价。而且过于强调目标的灵活性会使企业成员对实现目标的信心动摇，从而在行动上迟疑观望。为了正确处理两者的关系，通常认为较好的做法首先是制定中长期营销战略目标中包含有较多的灵活性，而在近期具体目标中则更侧重于强调可衡量性；其次是尽可能保持在性质上的稳定，而在其水平上做一些灵活处理。
4.3.2合理的战略目标的概念
如果说企业愿景（使命）是极具诱惑力的终点线，战略目标就是一个个的里程碑，是连接理想目标与现实行动的桥梁，具体地显示着企业的宗旨，又有目的地规划着更微观的操作。
由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标，从不同侧面反映企业的自我定位和发展方向；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。尽管如此，彼得·德鲁克认为，各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：
①市场方面的目标——应表明本企业希望达到的市场占有率或竞争中占据的地位；
②技术改进和发展方面的目标——对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
③提高生产力方面的目标——有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量；
④物质和金融资源方面的目标——获得物质和金融资源的渠道及其有效地利用；
⑤利润方面的目标——用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率；
⑥人力资源方面的目标——人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥；
⑦职工积极性发挥方面的目标——对职工激励、报酬等措施；
⑧社会责任方面的目标——注意企业对社会产生的影响。
