左右为难的企业
其实许多抱怨管理理论具有潮流性的人都没有切中要点，因为尝试新理念并不一定有错。类似于人们练习慢跑或者举重，新理论能促使公司锻炼自己的肌肉（通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇甚至将他的一个管理体系命名为“锻炼”，意指管理上的改变有益于企业健康）。但当这些理念彼此抵触时，问题便随之而来。管理理论的真正问题在于，它将组织和个体推往不同的方向。
如果存在一种理论将公司拉往一个方向，就会出现两种理论将公司拉向不同的方向。有时，前一刻大师们在讲授全面质量管理、质量检查和减少瑕疵的重要性；而下一刻，他们又坚称公司发展的关键是“速度”（这意味着对质量检查可以稍微放松）或者“创新”（这意味着要有勇气去犯错）。有时，前一刻他们声称公司的优势取决于企业文化，并且越有特色越好；而下一刻，他们便要求公司拥有“多元文化”，以塑造一个能反映不同社会群体的典范。有时，前一刻他们鼓励公司要保持一致的、单一的、强大的“愿景”；而下一刻，就警告说我们生活在一个“充满不确定性的时代”，信奉任何单一愿景都可能是自杀行为。有时，前一刻他们还在催促公司要“再造自我”—这通常是“开除懒散职员”的委婉说法；而下一刻却告知公司承担社会责任的重要性。绝大多数管理理论家对于全球化好还是本土化好、企业是大型好还是小型好、是为股东服务还是为利益相关者服务，都没有达成一致。最终，他们通常会告诉管理人员要对所有的人做好所有的事，以掩饰他们对于“做对才能做好” 这个平实短语的混乱认知。令人惊奇的并不是诸如丰田这样的大公司在面对自相矛盾的建议时还能蹒跚前行，而是公司在面对这些建议时竟然还能运作。
当这些自相矛盾的建议波及公司与其职员关系时，它们是格外有害的。在管理理论中最时兴的一个词是“信任”—正是“信任”保持了“知识工作者”的忠诚并激励他们提出新理念。然而，大师们同时也讲授“弹性”的好处，该词通常是裁员的意思。确实，公司利益与雇员利益之间的矛盾日益增长，使企业得到保障的措施—如解雇员工、签订短期合同，或者引入弹性工作制度—恰恰令员工感到不安。与此同时，唯一能够解决这些矛盾的人就是最没有时间来处理这些事的人—老板—这全都是机构扁平化的功劳。
这些公司内部矛盾反映出，在管理理论核心处有更深刻的认知混乱：理论分为两大根本对立的学派战场，它已经算不上是个统一的学科了。管理学家通常分属两个敌对阵营，受不同的人性哲学引导，而管理实务则在两大阵营间大幅摆动。科学的管理理论基于这样的理念：普通工人是懒散的，他们只受贪婪的驱使；管理人员的职责是将工作拆解成小的组成部分，以便最愚蠢的人都能够掌握，管理人员还要设计激励体系，以便最懒惰的人都能全力以赴地工作。但在另一阵营，人性化的管理基于这样的理念：普通工人如普罗米修斯—理解力强、富有创造力，以及善于自我激励；管理人员的工作是确保雇员对工作感兴趣，能发挥出最佳能力，并通过下放决策权给车间工人，创建自主管理的团队，以鼓励工人提出改善公司的建议。实质上，这是关于“硬性”和“软性”管理之间的讨论。
前一种理论，在科学管理的伪装下，直至第二次世界大战之前都占据着统治地位。而后一种理论打着“人际关系运动”的旗号，在20世纪50~60年代取得了进展。从此敌对的理论家们展开了拉锯战。乘着日本管理的潮流，人性化管理在20世纪80年代取得了优势，但在90年代重组潮获得共识时出现衰落。到21世纪的头10年，随着公司开始认同自我激励和企业社会责任，人性化管理再度领先，但全球经济陷入崩溃之际又再度衰落，讲求现实的裁员和重组得以回归。
这为左右为难的企业带来了两大令人担忧的影响。第一个影响是加剧了焦虑感。就算没有大师们的推波助澜，单单是经济衰退已经让生活足够艰难了。但管理理论家不断地抛出各种解决问题的新方法，如从培养人才到解雇员工，再到将业务搬到印度的班加罗尔。《哈佛商业评论》甚至给每个电子订阅者发送“每日管理提示”，如“以退为进！”“给你的敌人搭桥！”“一定要保持你的指甲干净！”然而每一个尝试跟进所有这些建议的人，都会迅速陷入精神错乱。
它产生的第二个影响是仅限于口头上的表达—以及承诺。当对立的理念呼啸着与其擦身而过时，管理人员已经学会了只是口头说说这些理论，而不是真正理解它们，更不必说劳神实施了。如同苏联旧式官僚以及朝鲜现在的官僚一样，许多管理人员生活在一个双重世界中：真实世界和官方认可的理想世界。所以，他们一边提及“授权”，一边习惯性地积蓄权力；一边大谈“企业社会责任”，一边以尽可能小的代价推卸工作。
这种故弄玄虚的言辞之所以重要，是因为管理理论已是国际精英的通用语言，使用这种语言的企业和国家领导人与日俱增。对于雄心勃勃的年轻人而言，商学院的教育背景越来越像个必需品，并且有可能的话他们还要去咨询公司待上一阵子。从上海到旧金山的每个机场贵宾室里，你都能听到熟悉的管理语言。管理理论甚至影响了政界，左派和右派之间的老式斗争似乎已不再重要。在上次英国大选中，新工党和新保守党的政纲之间难以分辨出有什么不同—更不用说去理解自由民主党的理念了。相反，该战场已经变成了一个管理效率的战场：谁将最适合“管理”这个国家？谁将更有效率地“改组”政府？谁具备掌控危机的必要领导力？如果以上辩论在自相矛盾或者空洞无物的前提下进行，那么每个选民都会深受其害。
精雕细琢，而非大刀阔斧
一些人可能会认为所有的这些矛盾表明：管理理论本身就充满了矛盾。而我宁愿将它视作一个不成熟的学科，在某种程度上，管理理论在经济上取得的巨大成就阻碍了其成长。
如今，管理理论与100年前经济学的地位大致相同。管理学的许多基础原理仍未确立，仍然在等待着它的约瑟夫·熊彼特或是约翰·梅纳德·凯恩斯。它缺乏辩论的机制，因而该学科仍然向大刀阔斧的改革者开放，以磨砺自身—这非常类似于经济学曾向卡尔·马克思开放。然而，如同100年前经济学的入门读物作家有阿尔弗雷德·马歇尔、亚当·斯密以及大卫·李嘉图，管理理论也有它的开国元勋—阿尔弗雷德·斯隆和彼得·德鲁克。并且管理理论引领了对一些重大议题的讨论，诸如全球化、工作的性质，以及企业结构的改变。20世纪80年代，日本制造业之所以击败美国制造业是因为前者信奉“质量”；而印度公司之所以成为外包巨头，在某种程度上是因为它们已经懂得如何将原本为制造业设计的管理技术应用到服务业。
只要深入研究管理理论的所有层面，你最终将会发现某种连续的脉络。问题是，为了提取精华你必须先挖开纷繁的杂物。本书正是一种去芜存菁的尝试。
很明显，抨击该行业将会容易得多（而且通常会愉快得多）。对于任何希望大干一场的人而言，这里有丰富的素材。然而，想要了解管理理论行业，真正需要做的是“外科手术式的精细工作”，这也是我在接下来的章节中试图做的：我致力于去其糟粕，取其精华（或者说，至少是提取那些有影响力的成分），并观察它对世界各地的公司和社会所产生的影响。根据以上定义，这是一项排斥性而非包容性的工作。如果某些理念或某些思想家未能完全通过以上检验，我通常会将其摈弃，而不会在那些所谓的大师身上浪费墨水。
本书的第一部分旨在观察这个行业如何运作。第一章仔细审视了目前最具影响力的管理潮流之一—企业社会责任的生命周期及其重要性，并将其与20世纪90年代的另一个伟大潮流—企业再造进行比较。第二章将讨论制造和销售管理理论的宏大行业：商学院、咨询机构、出版机构以及自成一派的大师们。
第二部分将着眼于现代管理理论中的一些标志性人物。彼得·德鲁克（第三章）是现代管理之父，而且是我们这个时代绝大多数重大议题的引路人。汤姆·彼得斯（第四章）是过去20年来最具有影响力的大师，这不仅仅是因为他的言论—尽管其言论是引人入胜的—更是因为他发表言论的方式。近些年来，该学科已经被跳上这辆游行彩车的众多记者（诸如托马斯·弗里德曼和马尔科姆·格拉德威尔）以及非商学院学者（诸如理查德·佛罗里达和罗伯特·赖克）重新定义（第五章）。
在第三部分，我将审视正在塑造当前管理革命的几种力量。第六章着眼于传统企业结构，尤其是自上而下的指挥和控制体系，其在过去30年被重新定义。第七章着眼于一种新式“创业者资本主义”（entrepreneurial capitalism）的兴起，其一开始出现在美国，而现在已扩张到世界上绝大部分地区，与旧式的“管理资本主义”（managed capitalism）相比，它更强调创业、风险投资以及风险承担。第八章将探讨新兴市场公司，其中最知名的当属中国和印度的公司，但也有巴西和墨西哥的公司，它们正在颠覆许多我们长期形成的商业设想。我确信我们正处于一场新管理革命的开端，这场革命将改变全球势力的均衡，就像30年前日本的崛起那样势不可当。
第四部分将更深入地探究这场管理革命中已表现出的那些宏大议题。你如何整合知识、学问以及当今最伟大的管理术语—创新（第九章）？老式的战略规划已经失宠，破坏性创新风暴前所未有的猛烈，在这样一个时代，企业如何做到方向明确地掌舵稳行（第十章）？对于商务人士而言，全球化究竟意味着什么（第十一章）？第十二章解答了以下疑问：对于董事会而言这一切意味着什么？所有这些管理理念是否正在向董事会施加过多的压力而导致领导层的瘫痪？公司究竟是什么？它们是仅仅对股东负责还是要对更广大的利益相关者负责？第十三章着眼于公共部门的管理理论殖民化，这是一场正被主权债务危机加速的殖民化运动。医生们必须决定是否治疗病人，这是他们的“核心竞争力”之一；将军们称战争是“终极演练基准”；政府邀请麦肯锡公司重新设计国家机器。
第五部分将把视线转向另一个方向。第十四章探讨这些企业振荡对于全世界的工人而言意味着什么？职场将会如何改变？在有更多不确定因素的时代，个人职业生涯将被如何重塑？为何公司一边鼓吹机构扁平化，一边给予员工更高的头衔？为何公司一边散播焦虑情绪，一边督促一线员工要始终保持微笑？第十五章着眼于日益升级的“人才争夺战”，并尝试将“人才管理”转变为一门学科。你能从何处获得人才？如何充分利用你的“人力资源”？人才争夺战将如何改变个体与机构之间的力量平衡？第十六章从宏观图景转到了微观图景。如此多的传统地标正在消失，身处这样的世界我们要如何管理自己？
我与内心深处的两个读者群体一道审核—更确切地说，是再次审核—我的作品。一个是为数众多的从事管理工作或者商务工作的读者，他们认为大师的世界是短暂流行并令人不快的。因为越来越多的人被赋予这样或那样的管理责任，并且越来越多人的生活已经被遥远地方发起的商务活动所颠覆。因此我会尽可能多地从新兴世界以及管理理论的传统核心地带—美国—收集研究案例。第二个读者群体是那些知道一点管理理论但却从未阅读过任何商业书籍的“普通”读者。这一类读者涵盖了一个范围惊人的群体—从放眼全球寻找新机会的上海创业者，到不知道为何每个人都不停地告诉他们“地球是平的”的政治热衷者，再到不明白为何丈夫因公司重组而失业的家庭主妇。
我的目标是在不让普通读者感到困惑的前提下挑战专业读者。如果书中溜出了我的行话，我深表歉意。每次面对一个理论或者书中的一段文字时，我都会问自己三个问题：是否容易理解？是否具有知识性？是否前后一致？简单地说，我试着以同样的标准来评判这些大师，就像他们当中最重要的人物—诸如彼得·德鲁克和普哈拉—一直坚持希望自己的理论接受这样的评判：被当作一门严肃的“知识性”学科。
