布什内尔离开了安派克斯公司，以工程师的身份加入了Nutting公司。1971年末，布什内尔确信他可以将现有的企业经营得更好，便直截了当地向公司提出要25%的股份要求，但公司经理告诉他，他应该特在工程师的岗位上。于是，布什内尔离开了Nutting公司，开创了Syzygy公司，它就是阿塔里公司的前身。
布什内尔决心设计出一个无需动脑筋的简易游戏。就连小孩子和酒吧的醉鬼也能一玩就会。
他雇了一个老同事埃尔特恩一起设计赛车游戏。但是这个游戏还是太复杂。他要的只是一个简单的游戏，一个移动的点。只花了3个月，电子乒乓球游戏就完成了。
鉴于上次的打击，布什内尔决定小心行事，先代销之后再大批生产。他组装了一个模型，旁边加上一个投币箱，将它插在一台旧的日立电视上。作为实验．这个模型被摆在一家酒吧中，看是否有人来玩。但一天不到，酒吧老板就打电话向他抱怨游戏机坏了。经过短时间的检查，他发现原来游戏机并没有坏，只是投币箱已装满了钱，造成了堵塞。很快，人们来酒吧不是为了喝啤酒，而是为了玩游戏。一个全新的电子游戏机时代从此拉开了序幕。
受到了电子乒乓球游戏机成功的激励，布什内尔开始制造可以直接与电视机相连的家用机，当年就销售了大约l万台，每台售价1200美元。1973年，阿塔里公司的销售额达到350万美元，1974年就猛增到1500万美元。
桌上弹球机曾以华丽的造形、精灵般的跳跃动作成为奇迹，满足了一代叉一代年轻人的娱乐渴望。如今，它的末日到了。它的铃声和撞击声被电子的嘟嘟声取而代之，而且台球和纸牌等传统游戏全都黯然失色。人们把激情凝聚到屏幕、操纵杆和几个按钮上。电子乒乓球旋风席卷了美国几乎每间酒吧、娱乐场和大学俱乐部。布什内尔，这位硅谷最富有想像力的人物之一下子成了众人注目的中心。
开发低智力的游戏正是顺应潮流的结果。试想好多人在工作学习一天之后，想要的只是身心的放松，如果游戏太难，那自然不符合大多数人的需求。
寻找空白点
日本尼西奇公司凭着“只要市场需要，小商品同样能做成大生意”的经营思想找到市场的空白，开发出了深受大众欢迎的小商品。
日本尼西奇股份公司原来是一个经营橡胶制品的小厂，只有30多人，订货不足，面临破产的边缘，然而，小小的尿布使他们起死回生。
如今，他们的年销售额为70亿日元，产品不仅占据了国内市场，而且行销70多个国家和地区，成为名符其实的“尿布大王”，他们的生意经是：“只要市场需要，小商品同样能做成大生意。”
与松下电器、丰田汽车相比，小小的尿垫并不起眼，然而，这种小商品居然能做成大生意！这是令人吃惊的事情。尼西奇股份公司在上世纪40年代末期曾面临破产的危险。一次，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，他们认为，日本每年大约有250万个婴儿出生，尿布是不可缺少的，如果每个婴儿用两条，全国一年就需要500万条。这是一个多么广阔的市场啊！像尿布这样的小商品，大企业根本不屑一顾，而小企业的人力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，必定有所作为。商品不在于大小，只要市场上需要，同样能成为畅销货，做成大生意。基于这样的考虑．尼西奇股份公司当即作出了决策：专门生产小孩尿垫。
然而，尼西奇公司首先遇到了打不开销路的困难。虽然尿布的市场十分广阔·消费者也很需要，但就是卖不出去，这是什么原因呢？原来，日本各地的服装批发商以经营四季时装为主，根本不把尿布放在眼里，如此造成了尼西奇公司的产销脱节现象。为了解决这一问题，尼西奇公司决心花大力气建立自己的销售网络，他们在东京、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一些中小城市则建立了营业所，尼西奇总公司通过这些分支机构，与日本全国的332个大百货公司、106个零售团体、104个批发公司、31f35个超级市场、3430个特约专业零售商店直接挂钩，建立起庞大的销售网，并通过这种销售网使尼西奇公司与每个家庭建立了联系。为了促销，他们还在销售中心和营业所聘请一些30来岁带养过婴儿的妇女担任销售宣传指导，为用户提供可靠的技术咨询。与此同时，公司也从她们那里定期收集用户对产品质量、性能、规格的意见，不断改进产品，进一步打开市场。
为了增强尼西奇尿垫的竞争实力，尼西奇公司不断地创新，精益求精做产品，以扩大销售市场。尼西奇屎垫历经了三代。第一代产品与前几年中国市场上供应的婴儿尿布差不多，用一层布料做成，适应性差；第二代产品在外观上做了一些改进，除了一层布料的尿布外，还将外面一层做成一条小短裤，有松紧带，有尺寸，还可以从颜色上分辨男女第三代产品把尿布改为三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，外层是一条漂亮的小短裤，从而解决了吸水、透气问题。
就这样，经过几十年的努力，尼西奇公司依靠独特的销售方式和不断创新的精神，终于使小小的尿垫成为与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名的商品。
积累点滴
尤伯罗斯商海弄潮的本领在奥运会场的内外都得以充分施展。在奥运会开幕之前，尤伯罗斯就开始推行“赞助票”计划。所谓赞助票，就是凡愿赞助25000美元的人，奥委会可保证奥运会期间他每天可获得最佳看台座位票两张，既可自己观看，也可转让亲朋好友，结果人们又是蜂拥而至。尤伯罗斯还规定，凡是愿意到奥运会上做生意的小商人，只要付出50万美元，奥委会均可满足他们的愿望，结果又出现踊跃的场景，从杂货店到废物处理公司，共有50家出资赞助，此项收入又高达2500万美元。
奥运会开幕后，尤伯罗斯更是紧紧抓住一切赚钱的机会，一点一点积累他的财富。第23届奥运会是7月28日开幕的。在“和平与发展是世界各国人民所推祟的主潮流”的大背景下，全世界有140个国家和地区的8000多名运动员参加了奥运会的24个比赛项目，其人数和规模是历届奥运会中最大的一次，除了运动员外，随行人员、各国记者、各国朋友和专程坐飞机从世界各地赶往洛杉矶观看比赛的人络绎不绝，如此众多的人聚集奥运会，使洛杉矶的物价大幅度上涨，旅馆、饭店、商店的额外收入高达35亿美元。以旅馆为例，洛杉矶旅馆有8000个房间，正常情况下，每个房间租金70美元，奥运会期间则涨至140美元，不仅如此，尤伯罗斯还要求凡是订房间者必须预付房钱，另加5000美元的押金。又如由纽约至洛杉矶的机票，平日每张是238美元，奥运会期间则上涨至866美元，如此巨大幅度的上涨，使尤伯罗斯聚集的钱财越来越多。
积小成大
“积少成多”、“集腋成裘”、“聚沙成塔”，世界上许多富商巨贾，也是从小商小贩做起的。例如，美国的亿万富翁沃尔顿，是生意零售业起家的；鼎鼎有名的麦克唐纳公司，是生意小小的汉堡包发财的；世界华人首富李嘉诚，开始的时候也是做小小的塑胶花的生意。
看起来似乎是微不足道的小商品、小买卖（例如小百货、小杂货之类），可是，它能为你吸引顾客，给你带来兴旺。有些公司（商店）不切实际地热衷于做“大买卖”，花了不少人力财力，要么是没谈成，要么是亏大本。他们轻视小生意，认为几十宗小生意比不上一宗大生意。当然，从简单的数字来看，是对的。但是，大生意好比是一艘航空母舰，小生意好比是一艘快艇，大舰难掉头，小艇好转弯。更何况，生意的成败不在于其生意的大小，谁英雄谁好汉，要看他是赚钱还是亏本。
1980年至1987年的几年间，社会上不少公司（商店）掀起大规模的“西装热”、“838计算器热”、“冷暖风机热”，一进货就是几十万、几百万、几千万，结果卖不出去，仓库里堆积如山，统统成了“跳楼货”，连本钱的零头也收不回来。
这样的“大生意”，一宗就够你倾家荡产了！相反，那些识时务、有远见的明智经理们抓住时机，钻冷门做小生意，反而发大财。由此可见，生意的大和小不是绝对的。
简单的就是好的
能把对事物的认识和把握实现从复杂到简单的转化，就是智慧。
从细节做起
客户们不会很了解你公司的全球行销策略，但是他们却会留意到一些细节，例如一封字体打得很差的书信、穿着打扮很不得体的柜台服务员、办公室里污秽的烟灰缸或是已经磨损的产品包装。
当你承诺客户将在星期三上午将商品寄给他，而你却在星期五下午3点才寄出去，客户对这类的事会很留意。同样的，客户也会很在意恶劣的服务品质、受损的商品、过时的陈列与不能使用的零件。客户们会十分在乎细微的差错，而对你事业中其他部分的高质量或高服务水准，却视为理所当然。
细微的差错很难被合理化，这些差错始终会侵蚀你的利润。在追求完美时，我们真不该有所谓的极限。为什么你的客户要接受不完美的东西呢？
老板不会管理到这些细节之处，但是，他却会针对那些该负责这些细节的人严加要求。透过这些人，他才能达到高水准的产品制造、运送与服务。换言之，他会让组织里的每个成员对每个细节都十分留神。
然而，老板会发现，这并不是一件很容易的事。
传统的老板员，将会采取喋喋不休与一件件检查错误的方式来处理这个问题。而老板却会凸显正面积极的态度，强调帮客户留意一切细节的重要性。他会采取建议、训练与咨询等积极与具有建设性的方式，来管理他的员工。
他会修正秘书所写的书信，使书信更完美，也更凸显积极正面的态度。当秘书偶尔犯了一些错误时，他也会仔细而冷静地帮她纠正过来。
他会嘉奖生产部门的操作人员对其生产线上之制作细节的留意，而当产品生产线上有瑕疵品出现时，他也会去请教同一个操作人员，询问他该怎么做，才能改善产品品质。
如果有细部上的错误产生时，老板绝不会因人论事，他只会采取就事论事的处理方式。借由这种方式，才能达成对细节最高程度的掌控。
站在客户的立场来想，检查所有的细节问题。
如果刚才买的东西马上就坏掉，你知道那会让你有什么样的感觉。
如果客户接到一封你们寄给他的邮件，而他的名字却被写错了，这时，你认为他会有什么样的感觉呢？如果新车车门上的油漆被刮落，或是一支新买的笔却写不出字来，你站在客户的立场想想看，他会有什么样的感受呢？
公司的交通工具，看起来是干净或肮脏的呢？
你的工作人员会尽快回电话给客户吗？
在你的工作中，有成千上百个细节问题，需要你和你的员工好好加以留意。
将你的人聚在一起，并取得大家的同意来遵行一套行动计划，好让大家可以更留意一些细节问题，减少瑕疵品的产生。
要注意：细节有时可以影响成败。
细分市场
从20世纪60年代初开始，美国的咖啡消费量一直在下降，大多数专家认为，咖啡将不再能够恢复它作为美国成年人的通用饮料地位了。
在咖啡市场长期衰退的形势下，作为在市场领先地位的通用食品公司开始采取细分市场的销售战略。为此，它对市场进行了分割并推出了不同品种和牌号的咖啡——其品种和牌号之多，远远超过了竞争对手。
此外，通用食品公司打算对各种牌号的咖啡进行市场细分即确定它们的不同用途，以避免它们之间的相互竞争，同时组成一条坚固的全面防线，与竞争对手相抗衡。
通用食品公司还修改其咖啡制作配方，以适应像“咖啡先生”这样的新式自动过滤咖啡壶以及其他咖啡制作技术的需要。
通用食品公司希望以其完备的品种和牌号保住原有顾客，并吸引大量消费者，无论他们喜欢哪一种咖啡，用什么方法调制咖啡也无论他们想在什么时间、什么场合喝咖啡，通用食品公司都能满足他们的需要。
“马克斯韦尔·豪斯”牌普通咖啡仍然是通用食品公司的王牌产品。作为一种历史悠久，最受人欢迎的品种，这种咖啡被大力宣传为最佳家用早点饮料，因为家庭吃早点时饮用的咖啡量仍然是最大的。在美国位居第二的一种不含咖啡因的著名咖啡也是通用食品公司的冰品即“桑卡”牌咖啡。当桑卡成为人们的晚餐咖啡时，通用食品公司又推出了另一种无咖啡因产品——“布里姆”牌咖啡，以占领办公室这个市场为目的。通用食品公司的产品所覆盖的最后一个市场是那些由于某种特殊的原因而喝咖啡的消费者。
通过细分市场，使通用食品公司保持在市场上的地位。
商业广告是经营活动的重要符号，五花八门的广告形式让人有一种“乱花渐欲迷人眼”的感觉。但是在这种纷繁复杂的景象背后却是广告商的战略谋划和高超的受众市场定位。现代市场营销学的发展则把“细化市场”这一行动变成了一种可以操作的专业技术，为商业活动谋划出可以纵横捭阖的空问。
在当今商业世界里，细化、具体化的战略实施以后，新业务的发展就从个体、个别群体、局部开始进行，“大市场”的概念被重新提起。这种由小处着手进入专业领域，进而建立庞大市场机会的发展战略，是新经营条件下的商业成功模式与必然选择。
国际著名电脑企业戴尔无疑是市场细分的胜利者。
戴尔公司从1984年创立到2001年成为全球销量第一的电脑厂商，在缺乏强大的研发投入的情况下取得了辉煌成绩。戴尔公司在中国发展的时间不长，但它的业务已经扩展到台式机、笔记本电脑、服务器、存储设备、工作站、投影机、软件及服务等IT市场的众多领域。1998年8月，戴尔中国客户中心正式投入运营。此后短短的5年多时间里，戴尔在中国取得了令人瞩目的成绩。截止到2001年底，戴尔在国内的销售额比1999年同期增加了16％；2002年，其营业额达到175.7亿元，市场份额从5年前的不足1.1％上升至7.4％，一跃成为我国最大的国外计算机品牌；2003年戴尔在国内市场的总出货量同比增长67％。
公司创始人迈克尔·戴尔曾经表示，戴尔成为市场领导者的主要原因就是选择了“直销模式”，因为运用这种模式可以“倾听客户最直接的需求，并将业界标准的计算机产品与全方位的服务直接提供给客户，并创造最佳的购买经验”。很显然，在这里“直销”本身就是面对不同客户进行的个性化定制服务，是最直接的细化行为。
