爱迪生：“能够将你身体与心智的能量锲而不舍地运用在重要的一个问题上而不会厌倦的能力。你整天都在做事，不是吗？每个人都是。假如你早上7点起床，晚上11点睡觉，你做事就做了整整16个小时。对大多数人而言，他们肯定是一直在做一些事，唯一的问题是，他们做很多很多事，而我只是先做一件最重要的事……”
诚然，个人做事和在企业里做事是不一样的，但道理是殊途同归。当领导在分配给你任务的时候，有时是间接的，有时是刚刚给你下达了一个任务，紧接着又派下来一份工作，这是常有的事，你自己要分清哪个是“最重要”的，先做好“最重要”的事情，然后再去处理那些“重要”的工作。
这就需要你能准确领会出上司的意思，如果仅是表面上去理解上司的话，那么你或许就无法真正体会到上司的真实意图。特别是有些上司在说话时习惯用一种暗示，这就更要引起你的注意。
例如，上司如果对你说，我最近整天忙得团团转——开会、写文件、赴约……对了，我让他们做的统计表怎么还没送来，我今晚需要看一看。还有，你将我的公文包整理好，一会儿我要去参加一个重要的会议。这时，你就应该先把上司的公文包整理好，不能耽搁他去开会，这才是最重要的事。然后，抽时间去催一下统计报表的事。如果他们做好了，拿来放在上司的办公桌上；如果还没有做好，告诉他们抓紧时间，上司晚上要用。聪明的下属一般都会选择这样去做的。
被美国《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”的史蒂芬·柯维博士曾经这样说过：“人类的重要任务就是将主要事务放到主要的位置上。”
分清主次，先做最重要的事情，这是我们提高工作效率最便捷、最有效的办法。
总而言之，人人都想取得事业上骄人的成就，但是获取事业上成功的因素往往掌握在你的上司手里。那就需要你很好地完成你的上司交付给你的各项工作任务。只要你投入极大的工作热情，时刻都能做到“眼里有活儿”，分清“最重要”与“重要”之间的差别，先做最重要的事情，然后再做重要的事情，最后再做那些一般的事情。坚持这样的工作习惯，你一定会成为最优秀的员工。
第一次就把事情做对
有位广告经理曾经犯过这样一个错误，由于完成任务的时间比较紧，在审核广告公司回传的样稿时不仔细，在发布的广告中弄错了一个电话号码——服务部的电话号码被他们打错了一个数字。就是这么一个小小的失误，给公司造成了一系列的麻烦和损失。
我们平时最经常说到或听到的一句话是“我很忙”。是的，在上面的案例中，那位广告经理忙了大半天才把错误的问题料理清楚，耽误的其他工作不得不靠加班来弥补。与此同时，还让领导和其他部门的数位同仁和他一起忙了好几天。如果不是因为一连串偶然的因素使他纠正了这个错误，造成的损失必将进一步扩大。
平时，在“忙”得心力交瘁的时候，我们是否考虑过这种“忙”的必要性和有效性呢？假如在审核样稿的时候那位广告经理稍微认真一点，还会这么忙乱吗？“第一次就把事情做好”，在你参加工作之后不久，领导可能就会告诉你这句话，但一次又一次的错误告诉你，要达到这句话的要求并非易事。
第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对，既不快也不便宜。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。第一次就做对是最便宜的经营之道！第一次做对的概念是企业的灵丹妙药，也是做好企业的一种很好的模式。有位记者曾到华晨金杯汽车有限公司进行采访,首先映入眼帘的就是悬在车间门口的条幅——第一次就把事情做对。
在很多人的工作经历中，也许都发生过工作越忙越乱，解决了旧问题又产生了新故障，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济损失或形象损失。
由此可见，第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物资损失。
所以，盲目的忙乱毫无价值，必须终止。再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，用脑子使巧劲解决问题，而不是盲目地拼体力交差。第一次就把事情做好，把该做的工作做到位，这正是解决“忙症”的要诀。
你还忙吗？当然忙！但希望是忙着创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只要在工作完工之前想一想出错后带给自己和公司的麻烦，想一想出错后造成的损失，就应该能够理解“第一次就把事情完全做对”这句话的分量。
企业中每个人的目标都应是“第一次就把事情完全做对”，至于如何才能做到在第一次就把事情做对，克劳士比先生也给了我们正确的答案。这就是首先要知道什么是“对”，如何做才能达到“对”这个标准。
克劳士比很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才省悟，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
把复杂的事物简明化
最容易不过的是忙碌，最难不过的是有成效地工作。而化繁为简，善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、事半功倍的法宝。工作中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象，使复杂的事物越复杂，结果只能陷在其中走不出来，工作忙乱被动，办事效率极低。这两种类型的人其工作水平、效率的高与低，就在于会不会运用化繁为简的工作方法和艺术。
美中贸易全国委员会主席唐纳德·C伯纳姆在《提高生产率》一书中讲到提高效率的“三原则”，即为了提高效率，每做一件事情时，应该先问3个“能不能”，即能不能取消它?能不能把它与别的事情合并起来做?能不能用更简便的方法来取代它?根据这个启示，我们在检查分析每项工作时，应首先问一问以下6个问题：
为什么这个工作是需要的?是根据习惯而做的吗?可不可以把这项工作全部省去或者省去一部分呢?
这件工作的关键是什么?做了这件工作之后会出现什么过去没有的新效果?
如果必须干这件工作，那么应该在哪里干?既然可以边听音乐边轻松地完成，还用得着待在办公桌旁冥思苦想吗?
什么时候干这件工作好呢?是否考虑到放在效率高的宝贵时间里干最重要的工作?是否为了能“着手进行”重要工作，用了整天的时间去使工作“条理化”，结果把时间用完了，而所处理的只不过是些枝节琐碎的事情?
谁干这件工作好呢?是自己干还是安排别人去干?
这件工作的最佳做法是什么?是应抓住主要矛盾迎刃而解，收到事半功倍的效果?还是应采取最佳方法而提高效率?
然后在对每一项工作分析检查之后，再采取如下步骤：
省去不必要的工作。
使工作顺序合理，干起来得心应手。
两件或两件以上的工作能够合并起来做的就联系起来做。
尽可能使杂七杂八的事务性工作简单化。
预先定好下一项工作的程序。增强工作预见性，走一步，看两步，想三步，提高决策的效率和准确性，减少决策过程的时间并使决策无误。
无论在工作中，还是在生活里，为了提高办事效率，就必须下决心放弃不必要的或者不太重要的部分，用简便的活动代替那些费时费力的活动。例如，有的人尽量减少头脑的储存负担，以提高头脑的处理功能；有效地研究筛选读书的人，能把书籍区分为必读的书、可读可不读的书和不必读的书，做到多读必读书，以增加得益。有的人在生活中还采取摆设不求齐全，以减少整理的时间；穿戴不过分讲究，以减少换洗保养时间；吃喝买到家即能直接下锅的，以减少烹调时间，等等。
有序原则是时间管理的重要原则。一位著名科学家说：“无头绪地、盲目地工作，往往效率很低。正确地组织安排自己的时间首先就意味着准确地计算和支配时间。虽然客观条件使我难以这样做到，但我仍然尽力坚持按计划利用自己的时间，每分钟地计算着自己的时间，并经常分析工作计划未按时完成的原因，就此采取相应的改进措施；通常我在晚上定出第二天的计划，定出一周或更长时间的计划；即使在不从事科学工作的时候，我也非常珍视一点一滴的时间。”
明确自己的工作是什么，并使工作组织化、条理化、简明化，就能最有效地利用时间。做到这一点，你就是老板和同事眼中的工作明星。
