现代最伟大的商业思想家之一迈克尔·波特曾经说过：“领导者只有授权，才能够让自己和团队得到提升。”从某种程度上来说，授权是激励员工最好的方式。现代企业很多领导者喜欢在工作上大包大揽，希望每件事都经过自己的努力而获得圆满成功，从而得到上司和下属的认可，虽然说这个出发点非常好，但是却总是无法取得良好的效果。这种做法不仅让上司自己的精力透支，对那些懒散成性的下属来说，更加养成了拖拉的习惯，长时间大脑停止思考，稍微遇上一点困难，就会束手无策，导致整个部门的活力和创造力下降。
因此，上司大胆授权十分重要，但是授权的同时要注意将责任与权力一起交给下属，同时，在授权以后一定要有目的性的跟踪，并且适时收权。这里的追踪不是时时刻刻监督下属工作的进展，而是关注事情的结果，不要将注意力过多放在过程上。而适时收权则能够防止权力被滥用，避免权力被滥用导致的种种恶果。
本田总部位于日本东京，它是世界上最大的摩托车生产厂家，其汽车的产量与规模也名列世界前十。目前为止，本田雇员总数大约在18万，自1948年以来，本田一直以“梦想”为原动力，崇尚员工“个性”驰名于世。因此，日本大学生毕业后非常向往本田。
在本田，管理最大的特点就是授权。当时第二任社长河岛打算进驻美国办厂，在企业内聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人，成立了一个筹备委员会。河岛只负责做决策，不参加制定具体方案，他相信员工们制定出的具体方案比他的好。当时在俄亥俄州建的厂房基地，河岛一次也没有去看过，别人对此很不解，并问他为什么不亲自去看时，他说：“我对美国很不熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我不是房地产商，也不是账房先生。”
1985年9月，一栋充满现代气息的大楼在东京青山落成，当时正在日本访问的英国查尔斯王子和戴安娜王妃一起参观了这栋大楼，这条消息被各大媒体争相报道，“本田青山大楼”从此扬名世界。当时规划这栋总社大楼、提出各种方案，以及将它实现的都是一些年轻的员工们，本田宗一郎并没有插手此事，令人难以想象。
本田第三任社长久米也充分继承了对下属的授权风格。在开发“城市系列”时，小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出些稀奇古怪的车来呢？”但久米根本不予理会，年轻的技术人员则平静的对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不愿意去听那些思想僵化的董事们再说什么，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，就让他们那么做好了。”就这样，这些年轻的技术人员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事们说：“这车型太丑了，这样的汽车能有人买吗？”但事实证明了一切。“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
可以说，将授权进行到底，尊重员工的自主精神，是本田获得长足发展的根本保证，也是充分授权造就了本田公司的辉煌。
上司授权面临着一个风险那就是权力授出以后，上司对下属就没有约束力和控制权，造成下属被授权后，不把上司放在眼里，甚至不听命于上司，甚至侵犯了上司的权力。因此，为了防止此现象的发生，上司在授权之后，就要对下属进行一定的控制，适时收权，那么，具体应该怎么做呢？
●授权后掌握有度
一般上司在授权前，需要选准下属，只有选到了合适的人选，才能委托自己的权力，不仅如此，在授权以后，发现下属的表现并不是自己预期中的那样，比如说下属素质差，经常越权等等，即使不能做到立即免除下属的职务，也应该及时指出，进行严肃批评，削弱他的权力，并适当地对所授的权力进行调整，做到能放能收。除此之外，还应该严格控制权力范围，除特殊情况外，不允许出现“先斩后奏”情况发生。
●适当把握监督环节
在权力授出后，上司的具体事务相应就减少了，但是这种情况下，上司更应该密切关注下属的工作动向、状况、信息等，当发现下属工作出现问题时，应该及时解决问题，克服下属的官僚主义倾向，但需要注意的是不要对下属的工作指手画脚。
●授权不能失衡
授权不失衡是上司成功授权的基本标志，换言之，上司在自己权力范围内，可以考虑到多个下属并且保持各个下属之间权力分布合理，不能有的权力相对较大担的责任小，而有的权力小担的责任多。如果必须对某个下属授权较多时，就应该考虑该下属的工作能力，或者是该下属在同事中的威望等，假如上司没有根据、以个人感情判断授权对象，是不可取的。同时，上司要保证授权是单向的，要从上到下，防止出现逆向。
